​К вам приходят сотрудники с проблемами, но без решения?
А на вопрос "Какие у вас предложения и варианты?" отвечают с поникшей головой "Не знаю!"

Вот здесь-то руководители и срываются - начинают злобно брюзжать слюной или же немедленно находят решение проблемы, разжёвывают и кладут в рот подчинённому.

Оба варианта хреновые. Когда "злобно срываются" - первые переходят в неконструктив и внушают мысль-оправдение "мой руководитель не в адеквате", демотивируют сотрудника, а то и провоцируют на ответную агрессию.

Когда "находят решение и разжёвывают" - формируют выученную беспомощность - когда управленец думает, запоминает и понимает за сотрудника - то есть решает все проблемы.

"Так что же делать?" - взорвутся голоса от нетерпения и негодования. Вместо всего перечисленного на ответ "Не знаю!", задавайте сотруднику простой вопрос-приём "Что ты сделал, чтобы узнать?" (не забудьте повесить паузу, отвечать сотрудник должен без ваших подсказок).

Сам вопрос ставит в некомфортное положение, ибо оказывается, что человек даже не выполнил элементарных действий - найти информацию, подумать над вариантами, обратиться к коллегам и т.п. Вот делать всё перечисленное вы и отправляете героя.

Уверен, после пары раз, желающих приходить с проблемой, но "без предложений" значительно поубавится.

P.S.: Применяли такой управленческий приём? Какие ещё техники используете, чтобы сотрудники приходили с вариантами решений, а не с проблемами?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​История "Войти в положение". Одним прекрасным днём ехал в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.

Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).

На это пассажир максимально корректно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию".

Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".

У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь

Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение".

Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.

1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках" (лично проходил через такой прессинг от команды, будучи начальником отдела в стройке). Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.

2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.

3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.

P.S.: Поделитесь случаями из вашей практики, применяли приём к своим сотрудникам? Как они реагировали и что получилось?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Лень бывает не только про "делать руками", менее очевидная и гораздо опаснее - "лень думать".

1) Если "лень думать", то нередко происходит замещение "бурной деятельностью". Автоматически. Как самозащита.

На думать просто не остаётся времени. Ловушка руководителя, которую непросто увидеть и выбраться из неё, ибо для делегирования какой-либо работы - нужно думать.

2) Социум восхищается теми, кто поглощён "бурной деятельностью". Результаты и эффективность их получения - оказываются не в приоритете.

Сотрудник, который "весь в мыле" может быть долгое время на хорошем счету у руководства. Особенно когда его результаты "нематериальны" - не трубы прокладывает, а занимается маркетингом, подбором персонала, управлением и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1) проанализируйте в каких случаях "лень думать" замещаете "действиями"?

2) в каких случаях "ведётесь" на "бурную деятельность" сотрудников, забывая о результатах и эффективности труда?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Если сотрудников спросить: "Какие у Вас пожелания к коллегам по работе?" - с вероятностью 90% прозвучат:
- "любовь к своему делу";
- профессионализм;
- нетоксичность;
- готовность прийти на выручку.

Вот только вероятность такого поведения со стороны самого отвечающего, по моей статистике, 10%. Парадокс! 🙂

К другим у нас всегда завышенные ожидания и требования, а к себе относимся "бережно". Руководителю важно начинать с себя, чтобы не стать антипримером для своих подчинённых.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Из новогодних праздников сразу ударно ринулся в работу. И только сейчас заметил, что забыл поделиться целями на год по развитию программ обучения руководителей в нашем сообществе.

❤️ Почему для меня это важно:
1) Когда я публично озвучиваю планы и обязательства, гораздо сложнее "взять и слиться". А такое желание возникает регулярно, т.к. текущие цели требуют не только "много работы", но и личностного роста, сильного выхода из зоны комфорта.

2) Наш канал и каждого из вас я воспринимаю, как сообщество руководителей. И для меня важно делиться с вами результатами, планами, успехами и неудачами. Это даёт мне поддержку в движении к целям и преодолении препятствий. Даже когда она прилетает в форме критики :-)

3) Неоднократно получал обратную связь от участников сообщества, что предупреждаю о старте обучающих программ очень поздно, мало про них рассказываю, не делюсь результатами учеников. Поэтому решил, заодно, рассказать о ближайших мероприятиях.

🎯 Мои планы на 2024 год - своего рода анонс целей и ближайших мероприятий:

1) Развитие и масштабирование 5-ти месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель". У меня захватывает дух от одной только цифры - 1000 участников в одном потоке к концу года. А ещё больше - каким я должен стать, чтобы мои ученики гарантированно получали значимый результат по её итогам! Пожалуй, для меня - это самый большой вызов в 2024 году.

Ближайший поток 5-ти месячной программы стартует 17 февраля. В ней есть 2 формата участия:

- для руководителей, которые обучаются сами или от компании: https://clck.ru/35hVK4

- когда у компании есть цель обучить всех руководителей и сформировать всю управленческую команду: https://clck.ru/36aMkK

Стоимость для 1 человека, при оплате:
в январе - 160 т. руб.
в феврале - 180 т. руб.

Записаться на программу "Системный руководитель" или получить консультацию - отправьте заявку по этой ссылке.

2) Часто получал запросы от участников сообщества на предмет "А есть ли тренинг на 1-1,5 месяца, в котором можно посмотреть полезность и результаты ваших уроков и подхода к обучению?"

Поэтому решил в этом году сделать первый интенсив по системному управлению "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении": https://clck.ru/37Fgc5

Стоимость для 1 человека, при оплате:
в январе - 40 т. руб.
в феврале - 50 т. руб.

Интенсив стартует 17 февраля (первая онлайн-встреча в 19:00 мск). Это настолько новый продукт, что ещё не успели сделать лендинг. Чтобы купить интенсив - пришлите мне в лс: @EugeneSevastyanov ваше ФИО, номер телефона, email, мой сотрудник пришлёт ссылку на оплату.

3) Владельцы бизнеса, которые участвуют в моих программах обучения, просили сделать дополнительный формат, где прорабатываются обязанность, задачи и самореализация именно собственников бизнеса.

В связи с этим с 20 февраля стартует спец-программа на 3 месяца для владельцев компаний "Удивительная жизнь собственника. Смыслы и выдающиеся результаты в бизнесе". Работа в группе владельцев бизнеса.

Мест всего 12. Вести буду лично. Только для тех, кто хочет самореализовываться в своём бизнесе и ставит перед компанией амбициозные цели. Запись на собеседование: @EugeneSevastyanov

​Друзья, путь к этим целям только начинается. Буду вас держать в курсе. Приглашаю каждого, кто мне доверяет принять участие.

Моя главная задача, чтобы каждый ученик получал не только результаты, но и wow-эффект от обучения. Считал участие "Одной из лучших инвестиций денег и времени в своей жизни".

Когда писал это пост словил важный инсайт. Удивительно, но все активности и программы обучения в 2024 основаны на запросах от ❤️ вас - моих учеников и участников нашего сообщества, среди которых: владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и тимлиды, hr-менеджеры и специалисты корпоративных отделов обучения.

Спасибо Вам больше! 🤝 Всё что происходит в нашем сообществе - делаю для Вас и благодаря Вам. Чтобы результаты ваших компаний и подразделений радовали, а управленческая работа была в удовольствие!

Только когда эти изменения происходят в вашей работе и жизни, я доволен своими личными результатами, как основатель нашего сообщества и Школы регулярного менеджмента.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор канала, эксперт по системному управлению

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения!

Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:

1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.

Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".

2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".

3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.

4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".

5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.

6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".

Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.

8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.

9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".

10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.

11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.

12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?

13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.

14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.

Со всем ли согласны? Как выращиваете свой авторитет у сотрудников? Делитесь в комментариях.

P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​О негативщике-мяснике. Руководитель принимает на работу специалиста. Всё замечательно, работа выполняется качественно и в срок, есть правда одно "но".

Из уст сотрудника льётся нескончаемые поток негатива, изрыгая который "негативщик" сам себя постепенно заводит и доводит до истерики (к негативным фразам добавляется всплеск отрицательных эмоций).

Каждое действие клиентов подаётся как вопиющий факт неуважения и бестолковости. Поставленные руководителем задачи оказываются идиотскими и неуместными. Устройство компании, стратегия работы представляются убогими и обязательно "ведущими к краху".

Увы, негативщик не подлежит перевоспитанию. Это образ жизни. Он на любую вашу реплику или аргумент найдёт десяток "почему это плохо и неправильно".

Так почему всё-таки негативщик-мясник? Страшен не он лично, а его воздействие на окружающих. Мясник создаёт мясорубку для коллектива. Если руководитель позволяет "негативщику" задержаться в команде происходят следующие процессы:

- часть сотрудников станут такими же и при этом перестанут стараться, качественно работать (когда во всём виноваты другие - самим можно не стараться!);

- другая часть возможно покинет коллектив, где возникает тенденция к "негативным настроениям" (лично столкнулся с ситуацией, когда хороший сотрудник попросил работать из дома с формулировкой "я не хочу работать рядом с человеком, который постоянно негативит");

- кто останется, у того будет хуже настроение, отпадёт желание к достижениям (когда вокруг все жалуются и выплёскивают отрицательные эмоции это "высасывает энергию к действиям" у нормального человека - такой своего рода психологический вампиризм);

Согласитесь, не самые радужные перспективы для руководителя? Удаляйте негативщиков из коллектива, а ещё лучше - фильтруйте на этапе собеседования. В какой коннотации сотрудник рассказывает о прошлом месте работы и взаимодействии с клиентами и коллегами - многое о нём говорит.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Друзья, подготовил сториз с интересной мыслью для нашего телеграм-канала и... узрел ужасное сообщение:

"Для сториз не хватает целых 5 голосов подписчиков" 😞

Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.

Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝

Для этого нажмите на эту ссылку:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement?boost

Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- интересные и зубодробительные управленческие приёмы;
- жёсткие кейсы от руководителей по итогам участия в программах обучения;
- душераздирающие истории от собственников бизнеса по итогам консультаций при внедрении системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента

Интересно ли? Ваши предложения? 😊

P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.

Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )

Ваш Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Руководитель без навыка "отличать причины от следствий" — мастер по сжиганию денег и ресурсов быстро и в большом объёме. Такие руководители всегда с взмыленным затылком, при делах, развивают бурную активность. Собственник смотрит и не нарадуется — все суетятся и что-то делают, завораживающее зрелище!

Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.

Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;

2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;

3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;

4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;

5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;

Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий. Развивать его просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"

P.S.: Развивайте этот и ещё 35 ключевых управленческих навыков, добивайтесь качественной и самостоятельной работы сотрудников - присоединяйтесь в комплексной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Старт 3-его потока 17 февраля. Чтобы отправить заявку на консультацию по программе "Системный руководитель" - заполните форму.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Про обратные стороны медали, про которые мы редко задумываемся до удара граблями по лбу.

Многие мечтают стать незаменимыми. Тогда не нужно бояться увольнения и можно получить кучу преференций. Правда в розовых фантазиях забывают о тёмной стороне медали.

Помните, что быть незаменимым самому - это на самом деле жопа. Корона на голове будет мешать профессиональному развитию и способствовать личностной деградации.

Когда поедете в отпуск вам будут трезвонить каждый день. А при выборе кандидатов на повышение посчитают, что “без вас не обойтись на вашем месте”.

Руководителя ваша незаменимость будет напрягать и он избавится от вас или жёстко приземлит "на грешную землю", как только подвернётся случай.

P.S.: Поделитесь, считаете ли свою незаменимость проблемой для себя лично? Почему?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Есть тренд на противопоставление системного подхода к управлению и возможностей "самоорганизующейся" (автономной) работы сотрудников от руководителя (так называемой "бирюзовости"). Человек так устроен, что в душе всегда мечтает о чуде.

Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!

Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).

Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.

Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.

Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Тогда они смогут договариваться со своими сотрудниками так, чтобы договорённости соблюдались, а сотрудники не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!

P.S.: Поделитесь, как добиваетесь, чтобы сотрудники соблюдали договорённости? А чтобы соблюдал вышестоящий руководитель? :-)

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:

1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.

2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.

3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.

4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"

5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.

6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.

А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Рубрика "кейс от подписчика":

"Коллеги, как вы на работе побеждаете эмоции? Так как именно они мешают принять правильное решение".

В интернете есть десятки пошаговых инструкций по созданию и внедрению системы регламентов. Казалось бы, что ещё нужно? С технической стороны они написаны идеально, но в них нет ответов на вопросы, которые возникают в процессе работы над регламентами.

Например, там не написано, как преодолевать сопротивление сотрудников или как «продать» руководителям эту технологию. Там просто сказано, что нужно провести совещание и объявить сотрудникам о внедрении системы регламентов.

Хочу вас расстроить. Реальность сильно отличается от публицистики. Сотрудники будут сопротивляться новшествам, а руководители не поддержат технологию регламентов, если не будут видеть ней ценность.

Есть риск, что вы так и не сможете внедрить систему регламентов и потратите ресурсы компании впустую. Именно поэтому я так много внимания уделяю деталям и рассказываю о трудностях, с которыми вы можете столкнуться.

Возможно, многие вещи кажутся очевидными или несвязанными с регламентацией. Но при внедрении системы регламентов в своей компании я сам допускал ошибки, от которых теперь могу предостеречь вас.

Свою статью “Какие проблемы решают регламенты и как «продать» эту технологию руководству и команде?“ я решил посвятить трём ключевым вопросам:

1. Какие проблемы могут решить собственники, ТОП-менеджеры и руководители, внедрив систему регламентов, и какие выгоды они получат.

2. Какие проблемы были в компании до внедрения системы регламентов и решились ли они после её внедрения.

3. Как правильно «продать» технологию подчинённым и собрать команду по её внедрению.

Если хоть один из вопросов зацепил - приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Посмотрел ваши ответы к кейсу подписчика про эмоции (ссылка). Спасибо, что поделились опытом! Несколько вариантов - просто огонь! 🔥 Взял для себя и буду делиться со своими учениками.

Мысли из комментариев, что особо откликнулись:
- "мои эмоции - мне не враги, они - часть меня, они

- мои помощники, просто я не всегда умею правильно понять себя и то, о чем они сигнализируют".

- задать себе пять "почему?" (или пять "зачем?");

- эмоция технически живёт 6 секунд (осознание этого помогает прожить её)

- "сахар резко повышает уровень глюкозы в крови и так же быстро затем понижается за счёт инсулина. Такое резкое падение уровня глюкозы вызывает состояние тревоги и раздражительности"

- устранять причину "хронических негативных эмоций" - работа с дистрессом (хронический стресс, крысиные бега, потеря ориентиров и смысла жизни, работа исключительно ради прибыли и проч.)

Мой личный способ "работать с эмоциями". Типовые эмоции "раздражение, злость, страх" - как реакция на неоправдавшиеся ожидания в действиях, поведении или результатах сотрудников. Да не только их, ещё и своих детей :-)

Есть хорошая техника "Что я сейчас чувствую?". У меня эмоции спадают на этапе просто "задать себе этот вопрос" и "назвать чувство". Фото рисунка от дочки :-) У неё изображён более сложный вариант, говорит на каком-то уроке рассказывали в школе.

Слышали о варианте "Что я сейчас чувствую?" Какой опыт применения?

​История "Коллектив". Армия мне преподала немало хороших уроков. Один из них состоялся, когда я увидел чудовищную разницу между казалось бы одинаковыми подразделениями одного и того же полка: в одних процветал бардак и хаос, а в других был порядок. Вначале не поверил своим глазам - откуда такая разница?

И только спустя время, когда обсуждал наблюдения со своим командиром, сформировался вывод. Порядок в подразделении и выполнение задач обеспечивается двумя факторами: 1) есть офицерский коллектив и 2) он объединён правильными ценностями.

Я служил на командном пункте зенитного ракетного полка, который располагался в лесах Подмосковья. В нашем подразделении было куда больше порядка, чем у "соседей". У нас был офицерский коллектив, а в подразделениях с бардаком скорее преобладал принцип "каждый сам за себя". Да, у нас тоже были и ЧП, и проколы и проблемы, но мы решали их все вместе, не подставляли друг друга.

Так и в компании. Если руководители разных подразделений "грызутся" друг с другом, плетут интриги и ставят подножки - в этой фирме будет хаос и бардак. Сотрудники всегда умело пользуются конфликтами перебегая от стороны к стороне, "покупая" поблажки за лояльность.

Либо также "втягиваются" - все силы и энергия расходуются на конфронтацию, а не созидание. Те же, кто добросовестен, редко выдерживают подобный климат и покидают "корабль". В компании, где нет единого коллектива руководителей - не бывать порядку!

Но если единый коллектив из руководителей есть и в нём помогают и поддерживают друг друга в сложных ситуациях, то и сотрудники их подразделений будут умело и активно взаимодействовать.

Против бездельников, подхалимов, саботажников такой коллектив выйдет единым фронтом, не оставив лентяям и интриганам пространства для манёвра и деятельности. Это и есть управленческая команда!

В таком климате и сотрудники комфортно себя чувствуют, профессионально развиваются, и работа спорится скорее и веселее.

Будут ли руководители единым коллективом или "склочной сворой" и какими ценностями объединены - зависит от собственника. А в армии - от командира. Поэтому я очень благодарен своим начальникам, которые стали для меня учителями и примером настоящих русских офицеров - Вадим К. и Андрей З. (времена такие, фамилии не публикую, общаюсь до сих пор, спустя 18 лет после службы, а многие на фото до сих пор защищают воздушные рубежи нашей Родины).

Понимая ценность управленческого коллектива для бизнеса я решил сделать специальный формат обучения - "Корпоративная траектория". Для участия приходите на мой интенсив всем управленческим коллективом "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (старт 19 февраля).

Если у вас ситуация, когда вместо коллектива скорее есть группа руководителей, которая приходит на работу в общее пространство - это обучение будет для вас бесценно! Если же вам посчастливилось и вы уже в крутом спаянном коллективе - после этого обучения станете ещё крепче и сильнее.

На заметку для собственников и hr-специалистов, кто сломал копья и думает как привлекать лучших и мотивировать свою управленческую команду: "Как вы думаете, в каком коллективе хотят работать талантливые наёмные руководители?"

При обучении команд от 10 человек - можно написать мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (для остальных - форма заявки)

И ещё один важный момент. Если вы наёмный руководитель - проявите инициативу, предложите собственнику или hr идею пройти обучение всей управленческой командой. Всё просто, перспективы нашего личностного и профессионального роста сильно зависят от окружения, в котором мы находимся.

P.S.: Поделитесь, доводилось ли работать в настоящем управленческом коллективе? Какие впечатления были?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Как оценить качество работы руководителя? Конечно же по результатам работы его подчинённых и вверенного подразделения!

Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Весьма вероятно, что это будет потерянное: время, возможности, сотрудники и приобретённые убытки.

Поэтому я предлагаю другой более простой маркер — наличие и качество управленческих решений руководителя.

Управленческое решение - это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчинённых), в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и др. параметров.

Управленческое решение состоит из последовательности следующих шагов:

1) Увидеть необходимость в принятии управленческого решения! - как показывает практика, управленческое мастерство многих руководителей не доходит и до этого, то есть они просто не видят проблемы :-)

2) Получить факты и доступные данные о ситуации.

3) Проанализировать информацию.

4) Выработать варианты решений.

5) Выбрать оптимальные варианты.

6) Аргументировать свой выбор.

Дальнейшие действия: Организовать и выполнить действия по реализации решения. Добиться поставленных целей и результатов.

Пример №1: Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю - негативная.

Пример №2: Отдел по работе с клиентами работает над внедрением новой маркетинговой стратегии на практике. Но в итоге везде хаос: старые правила ещё не исправили, а новые пока не работают.

Руководитель хаотично мечется между подчинёнными пытаясь управлять в "ручном режиме". Неверное управленческое решение. Вариант верного решения: составить план внедрения изменений на практике совместно с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планёрку для разбора и решения коллизий и проблем.

Сколько у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принимать управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что достаточно для оценки его управленческих компетенций.

Вывод: Провести предварительную блиц-оценку работы руководителя можно за несколько дней - посмотреть на качество управленческих решений.

Да, качественные управленческие решения вовсе не значат "должную организация выполнение последующей работы и достижение результата". Зато некачественное решение точно значит бардак, хаос, потери и хреновые результаты.

Кстати, на мой интенсиве для управленцев "Системный руководитель за 5 недель", который стартует 19 февраля, можно прийти и прокачать навык принятия качественных управленческих решений. Опытные владельцы бизнеса отправляют всю управленческую команду и формируют правильную культуру принятия управленческих решений на уровне компании.

P.S.: Поделитесь, какие техниками, которые используете для качественных управленческих решений? Как отличаете для себя профессиональных руководителей?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Не так страшно для собственника и руководителя "ручное управление" подчинёнными, как страшно "управление ручными тормозами".

Представьте, что вы управляете людьми, которые играют в шахматы за одного из игроков.

В случае "ручного управления" вам приходится двигать руками играющих, а в некоторых случаях обучать ходам и предостерегать от очевидных опасностей.

Но в случае "управления ручными тормозами" будет гораздо сложнее - эти люди занимаются саботажем и сопротивляются всему и вся (либо просто идиоты): стремятся сделать ходы по-другому, дискутируют по каждому решению, бессмысленно подставляют под удар другие фигуры.

В итоге 90% усилий руководителя тратится на то, чтобы преодолеть саботаж, а не на достижение результата.

Вот и сравнивайте с какими сотрудниками вы добьётесь больших результатов - с середнячками, требующими "ручного управления" или с непризнанными гениями из "ручных тормозов".

Конечно же все хотят работать с теми, кто ходит фигурами в большинстве случаев сам и делает это успешно. Для этого для середнячков необходимо сформировать правила игры, научиться ими профессионально управлять, создать систему выращивания в квалифицированных специалистов (кому эта мысль откликается - добро пожаловать на мой интенсив для руководителей).

Конечно же гении тоже пригодятся, но только в штучных экземплярах и в обязательном порядке - те, кто лояльны руководителю и компании.

И, да, ценя "гениев" больше всех, мы, - руководители, их чаще всего сами и развращаем. Рекомендую формулу: если ценишь и хочешь сохранить - не давай поблажек в качестве, отношению и эффективности.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Чувствую боль, когда первый руководитель во время консультации говорит, что хочет уволить сотрудника с хорошими знаниями и опытом, который не выполняет свои задачи ни качественно, ни вовремя.

Причина боли "за обоих" в том, что есть высокая вероятность, специалист мог работать с пользой для компании, если бы руководитель выполнил три простых шага:

1) Руководитель чётко сформулировал требуемые функции сотрудника (что конкретно необходимо делать и какой результат должен быть: через неделю, месяц и т.д.) и убеждается, что сотрудник готов и понимает каким конкретно способом их выполнять.

2) Руководитель при малейшем отклонении (когда договорились, но не сделано или человек не проявил инициативу в решении проблемы, а ждал пока его "пнут") моментально реагирует и даёт откровенную обратную связь:

Я не получаю от вашей работы результата и ценности, который необходим компании/подразделению. Вы готовы действовать как необходимо?

Если "да", тогда давайте обсудим что вы будете делать конкретно и в какие сроки. Если не будет явной положительной динамики нам придётся с Вами расстаться.

3) Руководитель выполняет своё обещание (руководствуясь формулой Сунь-Цзы «поощряя и наказывая - не обманывай и не прощай»).

Практика показывает, что если сотрудник готов работать качественно и соблюдать стандарты компании — он остаётся, если нет — сольётся сам или будет уволен.

Согласитесь обидно, если "был готов", но я его сам же и расхолаживал своим бездействием? В этом случае повторные затраты на поиск и адаптацию замены будут чистым убытком.

На моём интенсиве для управленцев "Системный руководитель за 5 недель", который стартует 19 февраля, прорабатываем как выстраивать взаимодействие с сотрудниками, чтобы с одной стороны "чётко объяснить правила игры", а с другой - "помочь к ним адаптироваться и при необходимости обучить".

Мудрые собственники бизнеса и HR-специалисты отправляют на интенсив сразу всю управленческую команду, т.к. уже давно подсчитали стоимость ошибок.

P.S.: Поделитесь, как реагируете в случае, когда сотрудник не выполнил задачу? Или работает так, как хочется?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению