Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти. Какой сотрудник развивается быстрее и с пользой для дела: который находится в зоне комфорта или на которого действуют внешние факторы побуждающие к развитию? Ответ очевиден, за редким исключением для гениев.
Базовым внешним фактором в компании для сотрудника должно быть управленческое воздействие со стороны руководителя.
Понятное дело, что для людей с высокой нравственно-этической мотивацией и (возможно, большим количеством набранных кредитов :-)) управленческого воздействия потребуется меньше и направить его необходимо в первую очередь на помощь в освоении нового.
Кстати, более быстрое развитие при "выходе из зоны комфорта" актуально и для компаний, государств, технологий.
Например, многие технологии развиваются вначале для военных целей (фактически - под влиянием внешнего прессинга, который не даёт засиживаться в зоне комфорта), а потом используются для гражданских целей: так родился интернет, реактивная авиация, ракетная техника, компьютеры и многое другое.
Выводы: если в вашей компании нет управленческого воздействия на сотрудника "толкающего" его к развитию и выходу из зоны комфорта за знаниями и новыми навыками - компания и бизнес превратятся в болото и будут постепенно стагнировать, а возможно и быстро деградировать. Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти.
И конечно первый вопрос руководителя - к себе: "Не засиделся ли я сам в зоне комфорта, вместо того чтобы идти вперёд и развивать управленческие навыки?"
Кстати, поделитесь, что вам помогает не засиживаться в зоне комфорта?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
Базовым внешним фактором в компании для сотрудника должно быть управленческое воздействие со стороны руководителя.
Понятное дело, что для людей с высокой нравственно-этической мотивацией и (возможно, большим количеством набранных кредитов :-)) управленческого воздействия потребуется меньше и направить его необходимо в первую очередь на помощь в освоении нового.
Кстати, более быстрое развитие при "выходе из зоны комфорта" актуально и для компаний, государств, технологий.
Например, многие технологии развиваются вначале для военных целей (фактически - под влиянием внешнего прессинга, который не даёт засиживаться в зоне комфорта), а потом используются для гражданских целей: так родился интернет, реактивная авиация, ракетная техника, компьютеры и многое другое.
Выводы: если в вашей компании нет управленческого воздействия на сотрудника "толкающего" его к развитию и выходу из зоны комфорта за знаниями и новыми навыками - компания и бизнес превратятся в болото и будут постепенно стагнировать, а возможно и быстро деградировать. Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти.
И конечно первый вопрос руководителя - к себе: "Не засиделся ли я сам в зоне комфорта, вместо того чтобы идти вперёд и развивать управленческие навыки?"
Кстати, поделитесь, что вам помогает не засиживаться в зоне комфорта?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
👍17🔥10❤4
Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней.
Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.
О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».
Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. Расскажу как это сделать в своей статье “Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление”.
Кстати, поделитесь, благодаря какому событию вы пришли к тому, что руководитель - это профессия, а не дополнительная роль?
P.S.: Считаю, что есть две категории руководителей. Кто принял роль руководителя и тех, кто ещё в мыслях остался простым специалистом.
Удивительно, но участники интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация) принадлежать к обеим категориям.
Первые приходят на интенсив, чтобы продвинуться дальше в развитии управленческих навыков, отшлифовать текущий опыт.
Вторые - чтобы почувствовать, наконец, себя уверенно в роли руководитель и сделать первый шаг к профессиональному управлению в удовольствие.
Старт интенсива - 20 февраля в 19:00 мск. Отправляйте смело заявку на участие/консультацию.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней.
Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.
О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».
Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. Расскажу как это сделать в своей статье “Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление”.
Кстати, поделитесь, благодаря какому событию вы пришли к тому, что руководитель - это профессия, а не дополнительная роль?
P.S.: Считаю, что есть две категории руководителей. Кто принял роль руководителя и тех, кто ещё в мыслях остался простым специалистом.
Удивительно, но участники интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация) принадлежать к обеим категориям.
Первые приходят на интенсив, чтобы продвинуться дальше в развитии управленческих навыков, отшлифовать текущий опыт.
Вторые - чтобы почувствовать, наконец, себя уверенно в роли руководитель и сделать первый шаг к профессиональному управлению в удовольствие.
Старт интенсива - 20 февраля в 19:00 мск. Отправляйте смело заявку на участие/консультацию.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Внедрение системного управления в компании: полезные советы, реальные кейсы, разбор ошибок.
Что такое системное управление и почему оно эффективнее ручного? Как обеспечить плавный переход на «новые рельсы» и не навредить бизнесу? Практические рекомендации молодым и опытным руководителям.
👍17❤4🔥2
История "Пересборка своих навыков". Не так давно я проходил курс боевой подготовки. Не буду сейчас вдаваться в подробности, как я там оказался и для каких целей, это отдельная тема (кому интересно - смотрите запись эфира). Сейчас хочу поделиться одной из ярких историй.
Обучали на курсе профессионалы экстракласса, поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
Обучали на курсе профессионалы экстракласса, поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
👍27❤5🔥5
До меня дошло, что:
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться и налаживать коммуникации. Всё перечисленное можно проработать на моём интенсиве "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт интенсива - 20 февраля в 19:00 мск.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться и налаживать коммуникации. Всё перечисленное можно проработать на моём интенсиве "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт интенсива - 20 февраля в 19:00 мск.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍33🔥10❤3
Перфекционист-руководитель, управляющий под девизом "всё или ничего", представляет большую опасность, чем саботажник.
Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно "разрушительного" дела, то перфекционист дискредитирует своими действиями дело хорошее и полезное.
Перфекционисты производят "чёрные дыры", затягивают большие ресурсы, а на выходе пустота. Они заняты бесконечной разработкой идеальной CRM, идеальной системы регламентов, идеальной мотивации менеджеров по продажам, идеальной системы постановки задач, идеальной... ну вы поняли!
Идеал, как известно, недостижим, более того представление о нём меняется с течением времени. В итоге "идеальной системе" никогда не суждено быть внедрённой на практике только потому, что до внедрения дела не доходит.
Горе подчинённым и специалистам, которые работают с таким руководителем, и чей результат труда полностью обесценивается.
Но ещё хуже если вдруг всё-таки "дело" перфекциониста дойдёт до внедрения на практике. В этом случае перфекционист-руководитель внедряет сразу систему максимальной сложности. Конечно же такое внедрение терпит сокрушительный крах.
Никто не может начать пользоваться "идеальной системой" на практике - ни руководитель (он ещё не умеет ей управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники - получившееся нагромождение крайне сложно для освоения, куча подводных камней и нестыковок - как правило отменяют предполагавшийся положительный эффект и вносят только дезорганизацию.
В результате через несколько попыток "начать использовать" вся проделанная работа отправляется на пыльную полку или в мусорную корзину - снова нулевой результат.
Рекомендация: при внедрении чего-либо нового вначале разработать упрощенную модель, её протестировать на практике и на узком участке (ограниченное число сотрудников) и затем постепенно усложнять и наращивать, учитывая дополнительные факторы и нюансы.
Например, при внедрении системы регламентов вначале напишите только одну элементарную инструкцию (например, алгоритм "как подтверждать договорённости с клиентами") и добейтесь его выполнения на практике.
При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, что процесс по факту выполняется, а руководитель процесса решает нестыковки с другими задействованными сотрудниками. И только после приступайте к какому-либо усложнению или распространению на остальной коллектив.
Кстати, поделитесь в комментариях, как справляетесь со своим перфекционизмом?
P.S.: Последний шанс запрыгнуть в интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация).
Старт сегодня, 20 февраля, в 19:00 мск. Заявка на участие для смелых и решительных. Если вы - руководитель-перфекционист, стать реалистом, который добивается результатов, можно только путём развития управленческих навыков.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно "разрушительного" дела, то перфекционист дискредитирует своими действиями дело хорошее и полезное.
Перфекционисты производят "чёрные дыры", затягивают большие ресурсы, а на выходе пустота. Они заняты бесконечной разработкой идеальной CRM, идеальной системы регламентов, идеальной мотивации менеджеров по продажам, идеальной системы постановки задач, идеальной... ну вы поняли!
Идеал, как известно, недостижим, более того представление о нём меняется с течением времени. В итоге "идеальной системе" никогда не суждено быть внедрённой на практике только потому, что до внедрения дела не доходит.
Горе подчинённым и специалистам, которые работают с таким руководителем, и чей результат труда полностью обесценивается.
Но ещё хуже если вдруг всё-таки "дело" перфекциониста дойдёт до внедрения на практике. В этом случае перфекционист-руководитель внедряет сразу систему максимальной сложности. Конечно же такое внедрение терпит сокрушительный крах.
Никто не может начать пользоваться "идеальной системой" на практике - ни руководитель (он ещё не умеет ей управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники - получившееся нагромождение крайне сложно для освоения, куча подводных камней и нестыковок - как правило отменяют предполагавшийся положительный эффект и вносят только дезорганизацию.
В результате через несколько попыток "начать использовать" вся проделанная работа отправляется на пыльную полку или в мусорную корзину - снова нулевой результат.
Рекомендация: при внедрении чего-либо нового вначале разработать упрощенную модель, её протестировать на практике и на узком участке (ограниченное число сотрудников) и затем постепенно усложнять и наращивать, учитывая дополнительные факторы и нюансы.
Например, при внедрении системы регламентов вначале напишите только одну элементарную инструкцию (например, алгоритм "как подтверждать договорённости с клиентами") и добейтесь его выполнения на практике.
При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, что процесс по факту выполняется, а руководитель процесса решает нестыковки с другими задействованными сотрудниками. И только после приступайте к какому-либо усложнению или распространению на остальной коллектив.
Кстати, поделитесь в комментариях, как справляетесь со своим перфекционизмом?
P.S.: Последний шанс запрыгнуть в интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация).
Старт сегодня, 20 февраля, в 19:00 мск. Заявка на участие для смелых и решительных. Если вы - руководитель-перфекционист, стать реалистом, который добивается результатов, можно только путём развития управленческих навыков.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍23🔥6👎3⚡2
Друзья, делюсь важным событием Школы регулярного менеджмента и нашего сообщества. Во вторник прошла первая общая встреча Интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (да, это тот самый интенсив, идею которого предложили здесь, в нашем сообществе!).
Во время общей встречи с участниками (на фото) и работы в мини-группах пришла важная мысль: Когда мы попадаем в правильное и развивающее окружение, то добиваемся в разы больше, нежели если пытаемся проходить этот путь в одиночку.
И этот фактор усиливает идея, что мы не соревнуемся "кто круче руководитель", мы помогаем друг другу и поддерживаем на пути развития управленческих навыков, преодоления препятствий и сложностей. Уверен, что именно благодаря такому окружению каждый из нас получит кратно большие результаты, чем развиваясь индивидуально.
Для чего я это делаю и что меня мотивирует? Друзья, моё мнение, что от каждого из нас, руководителей: рабочих групп, отделов, цехов, направлений, компаний, - зависит будущее России никак не меньше чем от проектов импортозамещения.
Будут ли качественные продукты и услуги? Будут ли развиваться наши сотрудники? А если вспомнить ещё и семьи всех, и близкий круг общения, то удивительно, на какое же большое количество людей влияет степень нашего профессионализма в организации и управлении.
Кстати, поделитесь в комментариях, насколько вам откликается моя идея?
P.S.: Заявки на участие в Интенсиве "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация). продолжают поступать даже после старта. Решили с командой, всё-таки оставить последнюю возможность присоединиться.
Если вы разделяете мой взгляд на роль руководителя и для вас важно и ценно оказаться в окружении мотивированных на своё развитие управленцев - отправляйте заявку на участие в интенсиве. Завтра будет последний день, когда можно присоединиться. После этого набор в этот поток полностью закроется.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Во время общей встречи с участниками (на фото) и работы в мини-группах пришла важная мысль: Когда мы попадаем в правильное и развивающее окружение, то добиваемся в разы больше, нежели если пытаемся проходить этот путь в одиночку.
И этот фактор усиливает идея, что мы не соревнуемся "кто круче руководитель", мы помогаем друг другу и поддерживаем на пути развития управленческих навыков, преодоления препятствий и сложностей. Уверен, что именно благодаря такому окружению каждый из нас получит кратно большие результаты, чем развиваясь индивидуально.
Для чего я это делаю и что меня мотивирует? Друзья, моё мнение, что от каждого из нас, руководителей: рабочих групп, отделов, цехов, направлений, компаний, - зависит будущее России никак не меньше чем от проектов импортозамещения.
Будут ли качественные продукты и услуги? Будут ли развиваться наши сотрудники? А если вспомнить ещё и семьи всех, и близкий круг общения, то удивительно, на какое же большое количество людей влияет степень нашего профессионализма в организации и управлении.
Кстати, поделитесь в комментариях, насколько вам откликается моя идея?
P.S.: Заявки на участие в Интенсиве "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация). продолжают поступать даже после старта. Решили с командой, всё-таки оставить последнюю возможность присоединиться.
Если вы разделяете мой взгляд на роль руководителя и для вас важно и ценно оказаться в окружении мотивированных на своё развитие управленцев - отправляйте заявку на участие в интенсиве. Завтра будет последний день, когда можно присоединиться. После этого набор в этот поток полностью закроется.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
🔥14👍8❤7
"Бегство" названа лучшей из 36-ти древнекитайских стратагем из-за простоты её реализации. Но у неё есть один недостаток — количество применений ограничено.
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику.
Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Поделитесь в комментариях, с какими сталкивались "ловушками для руководителя", когда кажется, что проблема решается просто, а на самом деле ситуация ухудшается?
P.S.: "Бегство" - это не только про увольнение сотрудников. Откладывать серьёзное развитие управленческих навыков - это тоже бегство.
Так от чего же мы, руководители, убегаем? От необходимости затратить время и энергию на обучение и освоение нового, от страха изменений и выхода из зоны комфорта. Как это ни странно, но наша психика устроена так, что мы выбираем жить в стрессе и рутине, бесконечном ручном управлении, потому что... это стало комфортно!
Для тех, кто привык запрыгивать в последний вагон - протягиваю свою руку. Сегодня последний день, когда можно попасть на Интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация).
Если вы устали откладывать на потом и понимаете, что "очередное откладывание" называется простым словом "бегство" - отправляйте заявку на участие в интенсиве. Завтра набор в этот поток интенсива полностью закрывается.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику.
Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Поделитесь в комментариях, с какими сталкивались "ловушками для руководителя", когда кажется, что проблема решается просто, а на самом деле ситуация ухудшается?
P.S.: "Бегство" - это не только про увольнение сотрудников. Откладывать серьёзное развитие управленческих навыков - это тоже бегство.
Так от чего же мы, руководители, убегаем? От необходимости затратить время и энергию на обучение и освоение нового, от страха изменений и выхода из зоны комфорта. Как это ни странно, но наша психика устроена так, что мы выбираем жить в стрессе и рутине, бесконечном ручном управлении, потому что... это стало комфортно!
Для тех, кто привык запрыгивать в последний вагон - протягиваю свою руку. Сегодня последний день, когда можно попасть на Интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация).
Если вы устали откладывать на потом и понимаете, что "очередное откладывание" называется простым словом "бегство" - отправляйте заявку на участие в интенсиве. Завтра набор в этот поток интенсива полностью закрывается.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍13❤5🔥3
Парни, с Праздником!
Каждый, кто сейчас отстаивает интересы России с оружием в руках - это реальные Герои нашего времени.
Каждый, кто помогает нашей армии любым способом - Граждане страны с большой буквы.
Да, все мы мечтаем о мире и искренне желаем его друг другу. И мир рано или поздно наступит. Но "Что это будет за мир?" и "Кто мы будем в этом мире?" зависит не от "кого-то там другого", а от каждого из нас. И в немалой мере от нас, простых руководителей, кто каждый день приходит на работу.
Поэтому самое время задать себе вопрос: "А какой я руководитель?" Стремится ли подразделение/компания под моим руководством к производству качественных товаров и услуг? Какие перспективы у моих сотрудников? Какой ценой я достигаю этого качества и результата?
Профессионализм руководителя определяется не стажем, не количеством знаний, не законченными курсами и университетами. Профессионализм руководителя определяется применением всего этого в повседневной деятельности на практике - организовывать работу так, чтобы получать требуемые результаты.
А для роста качества результатов, эффективности работы и создания в подразделении пространства, куда с удовольствием приходят работать люди и где они становятся профессионалами своего дела, НЕОБХОДИМО непрерывное личностное и управленческое развитие руководителя. И вот здесь возникает главный вопрос: "Что я для этого делаю каждый день и насколько этого достаточно?"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Каждый, кто сейчас отстаивает интересы России с оружием в руках - это реальные Герои нашего времени.
Каждый, кто помогает нашей армии любым способом - Граждане страны с большой буквы.
Да, все мы мечтаем о мире и искренне желаем его друг другу. И мир рано или поздно наступит. Но "Что это будет за мир?" и "Кто мы будем в этом мире?" зависит не от "кого-то там другого", а от каждого из нас. И в немалой мере от нас, простых руководителей, кто каждый день приходит на работу.
Поэтому самое время задать себе вопрос: "А какой я руководитель?" Стремится ли подразделение/компания под моим руководством к производству качественных товаров и услуг? Какие перспективы у моих сотрудников? Какой ценой я достигаю этого качества и результата?
Профессионализм руководителя определяется не стажем, не количеством знаний, не законченными курсами и университетами. Профессионализм руководителя определяется применением всего этого в повседневной деятельности на практике - организовывать работу так, чтобы получать требуемые результаты.
А для роста качества результатов, эффективности работы и создания в подразделении пространства, куда с удовольствием приходят работать люди и где они становятся профессионалами своего дела, НЕОБХОДИМО непрерывное личностное и управленческое развитие руководителя. И вот здесь возникает главный вопрос: "Что я для этого делаю каждый день и насколько этого достаточно?"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
🔥52👍15👎9❤8💯4😢1
Лайфхак для руководителя: Лучше качественно и подробно проверить результаты нескольких задач исполнителя, чем поверхностно "проверить" всё.
Выбирать задачи для проверки нужно не только важные, но и случайным образом — чтобы у сотрудника не сложилось паттерна и понимания какие задачи могут быть проверены, а какие нет.
При наличии альтернатив не тратьте время:
- на работу с подчинёнными, кому необходим тотальный контроль (потратите кучу лишнего времени)
- с руководителями, кто контролирует всегда "тотально" (выращивает "выученную беспомощность" у своих подчинённых).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Выбирать задачи для проверки нужно не только важные, но и случайным образом — чтобы у сотрудника не сложилось паттерна и понимания какие задачи могут быть проверены, а какие нет.
При наличии альтернатив не тратьте время:
- на работу с подчинёнными, кому необходим тотальный контроль (потратите кучу лишнего времени)
- с руководителями, кто контролирует всегда "тотально" (выращивает "выученную беспомощность" у своих подчинённых).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍30❤10🔥6
Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Открытая студия
Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены влияют на власть и авторитет руководителя
Затеяли нововведение в компании? Какие риски и параметры необходимо учесть, чтобы избежать провала и не растерять свою власть и авторитет
👍18❤4⚡1🔥1
Встречали ли вы руководителя с "атомным реактором" в ...? Их глаза при слове "работа" горят словно у терминаторов. А руки... энергично берутся за все задачи сразу.
Не правда ли хочется расцеловать такого продуктивного руководителя и подкинуть ему дополнительную пачку задач! "Терминатор" не будет сопротивляться, а с радостью их "закинет" в свою топку.
Но вот беда. Спустя несколько месяцев обнаруживается, что результат этой бурной деятельности равен около нулю. Руководитель (и любой другой сотрудник), который “хватается за всё сразу” — оставляет после себя не результат, а гору “надкусанных яблок”.
Всё значительно хуже, если "надкусанные задачи" оказываются не яблоками, а смертоносными для бизнеса бомбочками, у которых горит фитиль в виде дедлайнов, обязательств, тикающих ресурсов.
Рекомендация для собственников и топ-менеджеров: если вам попался такой "терминатор" - вручную балансируйте его нагрузку с помощью формализованных планов: на день, неделю, месяц.
Если конечно видите в нём перспективу. В этот момент и получите ответ на задачку "в какой же части тела всё-таки находится тот самый атомный реактор"!
В хорошем случае "атомная энергия" уйдёт в качество выполнения задач. Как известно финальная битва будет не в будущем, а здесь и сейчас, поэтому, если не выйдет толку - телепортируйте киборга на рынок труда, "выполнять миссию" в стане конкурентов :-)
P.S.: Если вы - руководитель и увидели, что хватаетесь за все задачи сразу и кидаетесь немедленно выполнять любые вводные и идеи собственников и топов - остановитесь и не ждите пока "просветлеют их умы".
Если всё отставить как есть, то разочарование ждёт и их, и вас. Спланируйте сами свою загрузку на месяц, неделю, день. Это поможет расставить приоритеты и увидеть расхождение между доступным временем и количеством задач.
Горе бизнесу если таким "терминатором" оказывается собственник или ключевой топ-менеджер. Этими тропами я хаживал лично :-)
В этом случае дипломатично помогите ему увидеть корень проблемы. Иначе вас будет швырять из стороны в сторону не меньше чем компанию с околонулевыми результатами для дела.
Кстати, поделитесь, как вырывались из этой ловушки сами или доносили мысль тому, кто в неё попал?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
Не правда ли хочется расцеловать такого продуктивного руководителя и подкинуть ему дополнительную пачку задач! "Терминатор" не будет сопротивляться, а с радостью их "закинет" в свою топку.
Но вот беда. Спустя несколько месяцев обнаруживается, что результат этой бурной деятельности равен около нулю. Руководитель (и любой другой сотрудник), который “хватается за всё сразу” — оставляет после себя не результат, а гору “надкусанных яблок”.
Всё значительно хуже, если "надкусанные задачи" оказываются не яблоками, а смертоносными для бизнеса бомбочками, у которых горит фитиль в виде дедлайнов, обязательств, тикающих ресурсов.
Рекомендация для собственников и топ-менеджеров: если вам попался такой "терминатор" - вручную балансируйте его нагрузку с помощью формализованных планов: на день, неделю, месяц.
Если конечно видите в нём перспективу. В этот момент и получите ответ на задачку "в какой же части тела всё-таки находится тот самый атомный реактор"!
В хорошем случае "атомная энергия" уйдёт в качество выполнения задач. Как известно финальная битва будет не в будущем, а здесь и сейчас, поэтому, если не выйдет толку - телепортируйте киборга на рынок труда, "выполнять миссию" в стане конкурентов :-)
P.S.: Если вы - руководитель и увидели, что хватаетесь за все задачи сразу и кидаетесь немедленно выполнять любые вводные и идеи собственников и топов - остановитесь и не ждите пока "просветлеют их умы".
Если всё отставить как есть, то разочарование ждёт и их, и вас. Спланируйте сами свою загрузку на месяц, неделю, день. Это поможет расставить приоритеты и увидеть расхождение между доступным временем и количеством задач.
Горе бизнесу если таким "терминатором" оказывается собственник или ключевой топ-менеджер. Этими тропами я хаживал лично :-)
В этом случае дипломатично помогите ему увидеть корень проблемы. Иначе вас будет швырять из стороны в сторону не меньше чем компанию с околонулевыми результатами для дела.
Кстати, поделитесь, как вырывались из этой ловушки сами или доносили мысль тому, кто в неё попал?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
👍36❤8🔥5💯3
История "Незнайка". Собственник мебельной компании по производству кухонь на заказ рассказал, что один из его сотрудников взял на вооружение коронную фразу.
Когда речь заходит о решении проблем и задач от отвечает: "Я не знаю как это сделать". Собственник тоже не новичок и отвечает "мне нужно, чтобы ты приходил с предложениями, а не проблемами". Сотрудник соглашается, но ситуация повторяется вновь и вновь.
Действительно, очень удобная позиция - "убиваются" сразу три зайца: а) не надо думать; б) отвечать за предложенные варианты и самое главное - в) не надо ничего делать!
И ладно бы речь шла о дворнике, но так говорит и думает, что это норма, директор по производству. Сработают ли в этом случае призывы "приходить с предложениями, а не проблемами"?
А что в результате: собственник работает за своего руководителя и занимается "решением каждого чиха". Где уж тут взять время на развитие и систематизацию бизнеса?
Беда в том, что таких "незнаек" немало как среди рядовых сотрудников, так и среди начальников. В итоге работа в компании держится на нескольких ключевых людях, кому "не всё равно", а их спины "трещат" под нагрузкой. Насколько их хватит?
Ну или же держится за счёт того, что пять человек работают там, где справился бы один, делая всё со скоростью улитки и степенью продуманности "соломенных мозгов". Выдержит ли такая компания конкурентную борьбу? Бесспорно "да", но пока с ней "борются" такие-же колоссы.
В каком месте во фразе "ждать нельзя исправить" лично вы поставите запятую? Продолжение для тех, кто поставил после "нельзя".
Против отравы "я не знаю как это сделать" есть верное противоядие - персонификация ответственности руководителя "за работу подразделения" и "за незнание":
1) "за работу подразделения" - руководитель отвечает за работу всех своих подчинённых, насколько эффективно она организовано и за выработку новых подходов;
2) "за незнание" - часто рекомендуют вопрос со стороны вышестоящего начальника "А что тебе необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы ты знал, умел и сделал?", но правильнее идти дальше - человек должен сам себе задать себе вопрос "А что мне необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы я знал, умел и сделал?"
Персонификация ответственности — это конкретизация и предъявление требований и привязка к их выполнению: перспектив продолжить работу на текущей должности + денежное вознаграждение.
И вот тогда человек будет готов приходить с продуманными и качественными с предложениями, а не с проблемами. Пока проблема не коснулась его лично он может позволять себе бездельничать, не напрягать мозги, находиться в зоне комфорта, забивать на интересы компании.
"Незнайки" как всякий сорняк разрастаются без удобрений. И если их вовремя "не выполоть", то не успеете оглянуться, как они уже сформировали культуру инфантильности во всей компании/подразделении. "Незнайками" не рождаются, ими становятся при отсутствии персонификации ответственности и чётко сформулированных требований.
P.S.: Если вы тот самый собственник - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать наведение порядка, систематизацию вашего бизнеса и обучение руководителей.
P.P.S.: Если вы тот самый парень, который "тащит за троих незнаек", перешлите этот текст вашему собственнику. Пока он не увидит ситуации со стороны - так и будет бегать как белка в колесе. Да ещё и вам придётся бегать из-за быстро вращающегося колеса.
Поделитесь в комментариях, как вы реагируете на слова подчинённого "Я не знаю как это сделать"?
Евгений Севастьянов,
корпоративное обучение руководителей
Когда речь заходит о решении проблем и задач от отвечает: "Я не знаю как это сделать". Собственник тоже не новичок и отвечает "мне нужно, чтобы ты приходил с предложениями, а не проблемами". Сотрудник соглашается, но ситуация повторяется вновь и вновь.
Действительно, очень удобная позиция - "убиваются" сразу три зайца: а) не надо думать; б) отвечать за предложенные варианты и самое главное - в) не надо ничего делать!
И ладно бы речь шла о дворнике, но так говорит и думает, что это норма, директор по производству. Сработают ли в этом случае призывы "приходить с предложениями, а не проблемами"?
А что в результате: собственник работает за своего руководителя и занимается "решением каждого чиха". Где уж тут взять время на развитие и систематизацию бизнеса?
Беда в том, что таких "незнаек" немало как среди рядовых сотрудников, так и среди начальников. В итоге работа в компании держится на нескольких ключевых людях, кому "не всё равно", а их спины "трещат" под нагрузкой. Насколько их хватит?
Ну или же держится за счёт того, что пять человек работают там, где справился бы один, делая всё со скоростью улитки и степенью продуманности "соломенных мозгов". Выдержит ли такая компания конкурентную борьбу? Бесспорно "да", но пока с ней "борются" такие-же колоссы.
В каком месте во фразе "ждать нельзя исправить" лично вы поставите запятую? Продолжение для тех, кто поставил после "нельзя".
Против отравы "я не знаю как это сделать" есть верное противоядие - персонификация ответственности руководителя "за работу подразделения" и "за незнание":
1) "за работу подразделения" - руководитель отвечает за работу всех своих подчинённых, насколько эффективно она организовано и за выработку новых подходов;
2) "за незнание" - часто рекомендуют вопрос со стороны вышестоящего начальника "А что тебе необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы ты знал, умел и сделал?", но правильнее идти дальше - человек должен сам себе задать себе вопрос "А что мне необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы я знал, умел и сделал?"
Персонификация ответственности — это конкретизация и предъявление требований и привязка к их выполнению: перспектив продолжить работу на текущей должности + денежное вознаграждение.
И вот тогда человек будет готов приходить с продуманными и качественными с предложениями, а не с проблемами. Пока проблема не коснулась его лично он может позволять себе бездельничать, не напрягать мозги, находиться в зоне комфорта, забивать на интересы компании.
"Незнайки" как всякий сорняк разрастаются без удобрений. И если их вовремя "не выполоть", то не успеете оглянуться, как они уже сформировали культуру инфантильности во всей компании/подразделении. "Незнайками" не рождаются, ими становятся при отсутствии персонификации ответственности и чётко сформулированных требований.
P.S.: Если вы тот самый собственник - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать наведение порядка, систематизацию вашего бизнеса и обучение руководителей.
P.P.S.: Если вы тот самый парень, который "тащит за троих незнаек", перешлите этот текст вашему собственнику. Пока он не увидит ситуации со стороны - так и будет бегать как белка в колесе. Да ещё и вам придётся бегать из-за быстро вращающегося колеса.
Поделитесь в комментариях, как вы реагируете на слова подчинённого "Я не знаю как это сделать"?
Евгений Севастьянов,
корпоративное обучение руководителей
👍36🔥12😢1💯1
Как собственнику или топ-менеджеру "прострелить" собственную ногу? Дать полномочия одному из руководителей, но при этом у другого их НЕ забрать!
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
P.S.: Как решаете проблему пересечения зон ответственности, когда делегируете задачу сотрудникам? Как сами реагируете, когда так действует вышестоящий?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
P.S.: Как решаете проблему пересечения зон ответственности, когда делегируете задачу сотрудникам? Как сами реагируете, когда так действует вышестоящий?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍20🔥12💯2❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍15🔥4
А вы щедрый руководитель?
Один из подписчиков, при обсуждении темы взаимодействия руководителя с подчиненными, высказал своё мнение:
"Дрючить" и наказывать обычно превалируют, а вот если появляются достижения, то говорят, что собственно это ты и должен делать и достигать в рамках контракта, какие ещё поощрения".
Взгрустнули? Я называю это "щедрость на наказания" и "жадность на поощрения" :-) В результате получаем мышление сотрудников "чтобы ты ни делал - всё-равно плохо".
Будут ли в этом случае сотрудники проявлять инициативу, да и просто работать с огоньком? Скорее потратят время на подготовку алиби "почему я не виноват", ведь при работе над результатом могут возникать ошибки, из которых руководитель раздует слона.
А как насчёт поощрений? Можно ли переборщить с ними? Ведь сейчас все книги пестрят призывами "хвалить непрерывно за каждое телодвижение".
Не всё так просто, чрезмерная щедрость на поощрения тоже вредна. Ибо нет ничего хуже, чем "незаслуженное поощрение". Лишь разжигают "аппетит" на новые требования. При этом задаётся ценность "продолжай работать через жопу, а поощрение тебя всё-равно найдёт".
Выводы: руководителю важно находить во всём баланс и золотую середину, любые крайности приводят к перекосом - словно на одну из чашу весов бросить слона.
Мини-упражнение:
1) Вы проявляете чрезмерную щедрость на поощрения или наказания?
2) Вспомните, в каких случаях ударяетесь в крайности. Как в этих ситуациях можно приблизиться к "золотой середине"?
Поделитесь своими мыслями и опытом в комментариях!
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
Один из подписчиков, при обсуждении темы взаимодействия руководителя с подчиненными, высказал своё мнение:
"Дрючить" и наказывать обычно превалируют, а вот если появляются достижения, то говорят, что собственно это ты и должен делать и достигать в рамках контракта, какие ещё поощрения".
Взгрустнули? Я называю это "щедрость на наказания" и "жадность на поощрения" :-) В результате получаем мышление сотрудников "чтобы ты ни делал - всё-равно плохо".
Будут ли в этом случае сотрудники проявлять инициативу, да и просто работать с огоньком? Скорее потратят время на подготовку алиби "почему я не виноват", ведь при работе над результатом могут возникать ошибки, из которых руководитель раздует слона.
А как насчёт поощрений? Можно ли переборщить с ними? Ведь сейчас все книги пестрят призывами "хвалить непрерывно за каждое телодвижение".
Не всё так просто, чрезмерная щедрость на поощрения тоже вредна. Ибо нет ничего хуже, чем "незаслуженное поощрение". Лишь разжигают "аппетит" на новые требования. При этом задаётся ценность "продолжай работать через жопу, а поощрение тебя всё-равно найдёт".
Выводы: руководителю важно находить во всём баланс и золотую середину, любые крайности приводят к перекосом - словно на одну из чашу весов бросить слона.
Мини-упражнение:
1) Вы проявляете чрезмерную щедрость на поощрения или наказания?
2) Вспомните, в каких случаях ударяетесь в крайности. Как в этих ситуациях можно приблизиться к "золотой середине"?
Поделитесь своими мыслями и опытом в комментариях!
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
👍23🔥9❤3⚡1
Управленческий подход ㅡ «Быть притягательным как солнце».
Часто руководители зацикливаются на развитии сотрудников, составление индивидуальных планов развития. Думают, ломают голову ㅡ какую же нематериальную мотивацию сделать? Или как удержать сотрудника, которому предложили на 10.000 р. больше на другом месте работы?
Предлагаю неочевидный и в то же время действенный вариант. Стать для сотрудников солнцем, своего рода маяком и светом на пути роста и развития, — тем человеком, с которым интересно, который знает и осваивает новое, у которого можно чему-то научиться, с ним увлекательно, приятно и прикольно работать ㅡ этот человек развивает: с одной стороны не даёт расслабиться, с другой ㅡ не пережимает, словно тиски.
Люди тянутся к такому человеку и понимают, что рядом с таким начальником не будут деградировать, не растекутся как амёбы, и, а-ля, пинки тоже будут получать к собственному развитию. Тот случай, когда руководитель ещё и человек ㅡ опора для коллектива.
Фишка в том, чтобы стать таким руководителем нужно постоянно развивать управленческое мастерство! То есть относиться к управлению, как к своей профессии.
Самое важное ㅡ акцент на себя.
Ещё одна неочевидность. Развиваться нужно в первую очередь для себя, а не для сотрудников. Иначе вы будете смотреть на подчинённых заискивающим взглядом, ожидать, когда они увидят и одобрят ваши старания.
Вы с удивлением обнаружите, что сделав акцент на себя, совершенствуясь, попутно решится поставленная выше задача — вы станете интересным и притягательным руководителем ㅡ станете «солнцем»!
В управлении ㅡ при перестановке слагаемых сумма меняется.
То есть, когда вы нацелены на себя, развиваетесь, то и получаете нужный эффект ㅡ для сотрудников это пример не сидеть в стагнации, а тоже двигаться вперёд.
И наоборот, ㅡ нацелены на то, чтобы получить одобрение. Ожидаете оценки за свои действия, выступаете в роли человека, который заискивает. Результат будет негативным.
С помощью такого приёма решается три важных задачи:
1) Вы развиваетесь как руководитель ㅡ ваше подразделение добивается хороших результатов, т.к. совершенствуются ваши навыки в организации работы. В результате получаете карьерный рост, потому что постоянно совершенствуйтесь.
2) Сотрудникам с вами интересно работать, за вами тянутся, — вы становитесь примером, и главное, тем самым притягательным человеком, который постоянно узнает что-то новое, делает по-другому и можно чему-то научиться у вас.
3) Неожиданный эффект, когда вас повышают в должности, то и команду выше продвигаете. Что привлекательно и заманчиво для сотрудников-профессионалов. Реальны перспективы карьерного роста, масштаба задач.
Делитесь в комментариях, используете ли подход «Быть притягательным как солнце»? Как вам результат? Довелось ли работать с такими руководителями и какие впечатления они оставили?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
Часто руководители зацикливаются на развитии сотрудников, составление индивидуальных планов развития. Думают, ломают голову ㅡ какую же нематериальную мотивацию сделать? Или как удержать сотрудника, которому предложили на 10.000 р. больше на другом месте работы?
Предлагаю неочевидный и в то же время действенный вариант. Стать для сотрудников солнцем, своего рода маяком и светом на пути роста и развития, — тем человеком, с которым интересно, который знает и осваивает новое, у которого можно чему-то научиться, с ним увлекательно, приятно и прикольно работать ㅡ этот человек развивает: с одной стороны не даёт расслабиться, с другой ㅡ не пережимает, словно тиски.
Люди тянутся к такому человеку и понимают, что рядом с таким начальником не будут деградировать, не растекутся как амёбы, и, а-ля, пинки тоже будут получать к собственному развитию. Тот случай, когда руководитель ещё и человек ㅡ опора для коллектива.
Фишка в том, чтобы стать таким руководителем нужно постоянно развивать управленческое мастерство! То есть относиться к управлению, как к своей профессии.
Самое важное ㅡ акцент на себя.
Ещё одна неочевидность. Развиваться нужно в первую очередь для себя, а не для сотрудников. Иначе вы будете смотреть на подчинённых заискивающим взглядом, ожидать, когда они увидят и одобрят ваши старания.
Вы с удивлением обнаружите, что сделав акцент на себя, совершенствуясь, попутно решится поставленная выше задача — вы станете интересным и притягательным руководителем ㅡ станете «солнцем»!
В управлении ㅡ при перестановке слагаемых сумма меняется.
То есть, когда вы нацелены на себя, развиваетесь, то и получаете нужный эффект ㅡ для сотрудников это пример не сидеть в стагнации, а тоже двигаться вперёд.
И наоборот, ㅡ нацелены на то, чтобы получить одобрение. Ожидаете оценки за свои действия, выступаете в роли человека, который заискивает. Результат будет негативным.
С помощью такого приёма решается три важных задачи:
1) Вы развиваетесь как руководитель ㅡ ваше подразделение добивается хороших результатов, т.к. совершенствуются ваши навыки в организации работы. В результате получаете карьерный рост, потому что постоянно совершенствуйтесь.
2) Сотрудникам с вами интересно работать, за вами тянутся, — вы становитесь примером, и главное, тем самым притягательным человеком, который постоянно узнает что-то новое, делает по-другому и можно чему-то научиться у вас.
3) Неожиданный эффект, когда вас повышают в должности, то и команду выше продвигаете. Что привлекательно и заманчиво для сотрудников-профессионалов. Реальны перспективы карьерного роста, масштаба задач.
Делитесь в комментариях, используете ли подход «Быть притягательным как солнце»? Как вам результат? Довелось ли работать с такими руководителями и какие впечатления они оставили?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
👍37❤8🔥5
Запас прочности тренируется в зоне турбулентности: "не попадёшь, не познаешь".
У каждого руководителя есть свой "критичный уровень хаоса" в подразделении, при достижении которого его организационные способности “растворяются”.
Поэтому правленец, у кого "всё в порядке" запросто оказывается "бессилен" как только дела начинают идти "наперекосяк".
Внешние факторы, ошибки и риски никто не отменял. Имеет смысл не только оценивать свой "запас прочности", но и тренировать.
Кто избегает "зон турбулентности" вовсе - вмиг теряет самообладание при небольшом потряхивании.
P.S: Поделитесь, что вам помогает сохранить устойчивость и преодолевать зоны турбулентности?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
У каждого руководителя есть свой "критичный уровень хаоса" в подразделении, при достижении которого его организационные способности “растворяются”.
Поэтому правленец, у кого "всё в порядке" запросто оказывается "бессилен" как только дела начинают идти "наперекосяк".
Внешние факторы, ошибки и риски никто не отменял. Имеет смысл не только оценивать свой "запас прочности", но и тренировать.
Кто избегает "зон турбулентности" вовсе - вмиг теряет самообладание при небольшом потряхивании.
P.S: Поделитесь, что вам помогает сохранить устойчивость и преодолевать зоны турбулентности?
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
👍19🔥6❤2
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпастировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
🔥24👍16❤3
Собственнику бизнеса и руководителю мало быть хорошим новатором, они должны быть и хорошими переговорщиком. Ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно — проблемы же нужно решать, а не «закапывать в песок».
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Открытая студия
Оставленные без внимания возражения как угли от костра: они могут долго тлеть, но в итоге разжечь пожар. Руководитель должен уметь…
Задача по внедрению системы регламентов часто становится предметом споров на всех уровнях, от рядовых сотрудников до ТОП-менеджеров. Количество возражений и недовольных исчисляется десятками. Расскажу, как снизить уровень негатива и отработать основные возражения.
👍15🔥6⚡1
Сегодня расскажу про управленческий приём "Сделать соавтором", приведу пример разбора управленческого приёма на атомы, а также адаптации для применения под корп-культуру и текущую ситуацию в подразделении/компании.
Суть приема “Сделать соавтором” заключается в том, чтобы сотрудник принял участие в разработке вариантов решений и дальнейших планов их реализации. Тот кто не использует приём "Сделать соавтором" - запросто может оказаться, что отправляете этакого дуболома выполнять кем-то принятое решение, не объясняя вообще зачем это нужно.
Сделать сотрудника причастным - это значит запустить механизм управления, при котором человек будет определенно больше стараться, ведь он приложил свои усилия к поиску вариантов и обсуждению решения и стал фактически его соавтором.
Согласитесь, что авторы - творческие люди! Они свои произведения всегда защищают, поэтому если вам удалось организовать всё так, что человек по-настоящему стал соавтором, то это, конечно, сильно активирует внутреннюю мотивацию делать.
Понятно, что если руководитель работал чисто формально, с потухшими глазами, плюя в потолок, посматривая в телефон, на все ваши вопросы, предложения и комментарии отвечая “да-да-да”, то, конечно же, никаким соавтором он не является.
Я всегда предлагаю учитывать текущую ситуацию, культуру - корпоративную или в отделе - банальное взаимодействие между сотрудниками и руководителем. Например, если я никогда до этого не спрашивал ни о чём сотрудников, а сейчас вдруг решил “собрать собрание”, устроить этакое демократическое обсуждение, то в глазах сотрудников это, мягко говоря, будет выглядеть странно.
Любой приём вначале применяйте на "Локальном участке" в какой-то конкретной ситуации и, как следствие, добиваться сначала локальных результатов.
Самый простой пример как применить приём “Сделать соавтором” на локальном участке - это когда человек приходит к вам с каким-то вопросом, спокойно, без вызова, без какого-либо манипулятивного контекста спросить: “Слушайте, а какой вариант решения этой проблемы видите вы?”. Когда вам реально интересно услышать его мнение, то человек с большей вероятностью выскажется.
Итак, сначала я на локальном участке, обязательно учитывая текущую ситуацию, сложившуюся культуру, не допуская внезапного перехода к новой культуре, пробую сам, тренируюсь, убеждаюсь в эффективности, вижу, как это работает - и только потом я начинаю масштабировать это. И такая схема действия актуальна для всех техник, приемов, нововведений.
Обсуждения и принятие решения - это вообще две разные вещи (приём "Расщепить препятствие надвое"). Сотрудникам необходимо объяснить, что вы их вовлекаете не для того, чтобы вам прям всем вместе принять решение, а для того, чтобы вы, как руководитель, в ходе обсуждений могли увидеть, варианты.
Вы с ними советуетесь, но окончательное решение принимать будете вы лично. Конечно же, это опять же зависит от культуры - если так оно и было всегда, то вряд ли у кого-то возникнет вопрос, почему именно вы принимаете решение.
Фактически, я просто меняю технологии обсуждения: раньше я был этаким оратором, иными словами исполнял пьесу одного лица, то теперь я просто реально выслушиваю варианты и на основе этого формирую гипотезы решения, спрашиваю мнение сотрудников и принимаю решение. Для сотрудников важно понимание, зачем их вовлекли, зачем они стали соавторами, что будут делать с их предложениями.
Если мы говорим про формирование управленческой команды, когда руководитель по любым мало-мальски неочевидным спорным вопросам принимает решение один, у меня всегда есть выбор - какой будет моя команда.
Будет ли это команда таких помощников, где я, как руководитель, все делаю своими руками и отдаю команде распоряжения типа "пойди-принеси", или все таки это будет команда самостоятельных специалистов?
Продолжение👇
Суть приема “Сделать соавтором” заключается в том, чтобы сотрудник принял участие в разработке вариантов решений и дальнейших планов их реализации. Тот кто не использует приём "Сделать соавтором" - запросто может оказаться, что отправляете этакого дуболома выполнять кем-то принятое решение, не объясняя вообще зачем это нужно.
Сделать сотрудника причастным - это значит запустить механизм управления, при котором человек будет определенно больше стараться, ведь он приложил свои усилия к поиску вариантов и обсуждению решения и стал фактически его соавтором.
Согласитесь, что авторы - творческие люди! Они свои произведения всегда защищают, поэтому если вам удалось организовать всё так, что человек по-настоящему стал соавтором, то это, конечно, сильно активирует внутреннюю мотивацию делать.
Понятно, что если руководитель работал чисто формально, с потухшими глазами, плюя в потолок, посматривая в телефон, на все ваши вопросы, предложения и комментарии отвечая “да-да-да”, то, конечно же, никаким соавтором он не является.
Я всегда предлагаю учитывать текущую ситуацию, культуру - корпоративную или в отделе - банальное взаимодействие между сотрудниками и руководителем. Например, если я никогда до этого не спрашивал ни о чём сотрудников, а сейчас вдруг решил “собрать собрание”, устроить этакое демократическое обсуждение, то в глазах сотрудников это, мягко говоря, будет выглядеть странно.
Любой приём вначале применяйте на "Локальном участке" в какой-то конкретной ситуации и, как следствие, добиваться сначала локальных результатов.
Самый простой пример как применить приём “Сделать соавтором” на локальном участке - это когда человек приходит к вам с каким-то вопросом, спокойно, без вызова, без какого-либо манипулятивного контекста спросить: “Слушайте, а какой вариант решения этой проблемы видите вы?”. Когда вам реально интересно услышать его мнение, то человек с большей вероятностью выскажется.
Итак, сначала я на локальном участке, обязательно учитывая текущую ситуацию, сложившуюся культуру, не допуская внезапного перехода к новой культуре, пробую сам, тренируюсь, убеждаюсь в эффективности, вижу, как это работает - и только потом я начинаю масштабировать это. И такая схема действия актуальна для всех техник, приемов, нововведений.
Обсуждения и принятие решения - это вообще две разные вещи (приём "Расщепить препятствие надвое"). Сотрудникам необходимо объяснить, что вы их вовлекаете не для того, чтобы вам прям всем вместе принять решение, а для того, чтобы вы, как руководитель, в ходе обсуждений могли увидеть, варианты.
Вы с ними советуетесь, но окончательное решение принимать будете вы лично. Конечно же, это опять же зависит от культуры - если так оно и было всегда, то вряд ли у кого-то возникнет вопрос, почему именно вы принимаете решение.
Фактически, я просто меняю технологии обсуждения: раньше я был этаким оратором, иными словами исполнял пьесу одного лица, то теперь я просто реально выслушиваю варианты и на основе этого формирую гипотезы решения, спрашиваю мнение сотрудников и принимаю решение. Для сотрудников важно понимание, зачем их вовлекли, зачем они стали соавторами, что будут делать с их предложениями.
Если мы говорим про формирование управленческой команды, когда руководитель по любым мало-мальски неочевидным спорным вопросам принимает решение один, у меня всегда есть выбор - какой будет моя команда.
Будет ли это команда таких помощников, где я, как руководитель, все делаю своими руками и отдаю команде распоряжения типа "пойди-принеси", или все таки это будет команда самостоятельных специалистов?
Продолжение👇
👍21❤3🔥3
Cпециалист - это тот, кто может большую часть работы выполнять самостоятельно, находить решения, принимать на каких-то участках решения самостоятельно (для этого есть такое понятие, как полномочия), а к руководителю обращается только если возникла критическая необходимость. В какой команде я хочу работать? В той, которую буду выращивать.
Вот тут кто-то может возразить: “Евгений, вот мы слышали это все, все эти популярные теории, что людям надо больше самостоятельности давать, это все хрень, главное - это результаты”... А отвечу я на это возражение во вторник. Ждите продолжения.
P.S.: Поделитесь в комментариях как вам подача материала? (использовал разговорный стиль). Ну и конечно как бы вы ответили на это возражение?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
Вот тут кто-то может возразить: “Евгений, вот мы слышали это все, все эти популярные теории, что людям надо больше самостоятельности давать, это все хрень, главное - это результаты”... А отвечу я на это возражение во вторник. Ждите продолжения.
P.S.: Поделитесь в комментариях как вам подача материала? (использовал разговорный стиль). Ну и конечно как бы вы ответили на это возражение?
Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"
👍21🔥9❤2