"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя. Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание. Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать баристу. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения. Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает. Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”. А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике. И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
#управленческиеприёмы #менеджментхаки
https://yadi.sk/i/6tS4xsy0QbhFNg

Про системный подход к управлению вещают "из каждого утюга". Но умудряются напустить такой "туман войны", что хрен поймёшь: Что делать-то нужно "раз-два-три"? Какие сделать конкретные шаги, чтобы "не поскользнуться и разбить лоб" на тернистой дороге перемен и саботажа? "Не забуксовать" навечно в бесконечной разработке регламентов и инструкций для сотрудников, которые никто не планирует выполнять?

Системное управление помогает "залечить раны" неэффективности и безалаберности в компании и подразделении. Ведь через них "выливается кровь" - деньги, качество, постоянные клиенты, да и возможности профессионального роста для самих сотрудников.

Первый шаг - это всегда "остановить кровопотерю". Как это сделать я рассказал в мини-тренинге «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов: https://regular-management.ru/managers-medkit?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-04

2,5 часа и Вы добьётесь кратного роста эффективности и качества работы!

Почему руководители "заметают под ковёр" проблемы, попросту игнорируют их или решают в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины? Дело в том, что немало сложностей подстерегают руководителя на пути из пяти действий по решению проблемы:

Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы. Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"

Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту; зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".

Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы. Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать; особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.

Шаг №4. Устранить причину. Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки; необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления"; отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.

Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.

На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".
Какие действия и сложности добавите?
#навыкируководителей

Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":
1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация ответственности и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если хоть одного из пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂
#делегирование #компетенциируководителя

Если руководитель не умеет планировать, у него вся работа состоит из "непредвиденных ситуаций", "форс-мажоров" и "бестолочи сами должны были догадаться". Но не все планы "одинаково полезны". Мой список типовых ошибок при составлении планов поможет избежать граблей в сложную минуту планирования:

1) Планов нет от слова совсем ("сначала ввяжемся а там разберёмся" - путь д'Артаньянов, проматывающих ресурсы компании - это те самые люди, кто зачастую "пилит сук, на котором сидит")

2) Часть задач заносится в планы, а часть нет (ни сам руководитель, ни его подчинённые в итоге до конца не знают что необходимо делать, а что нет - не доверяют планам, не могут расставить приоритеты).

3) Есть прекрасный план, но нет контроля выполнения в промежуточных точках ("в то время как космические корабли бороздят бескрайние просторы космоса"...)

4) Жёсткое следование планам в условиях изменений + отсутствуют регулярный "пересмотр" плана (приоритеты, факторы, ситуация, ресурсы). "В бою первым гибнет план боя" - Гельмут фон Мольтке знал о чем, говорил. Кто идёт в бой с убитым планом — может ехать только по прямой дороге, малейший на ней поворот — и подразделение в кювете, а может быть и летит в пропасть.

5) Отсутствует "Плана-Б" + Чрезмерно благоприятный сценарий (такие люди отключают старую CRM в то время как новая ещё не заработала).

6) Действия не несут промежуточной ценности: если будет срыв проекта на поздней стадии - ничего ценного в остатке (отдел маркетинга мебельной компании разрабатывает "лучший интернет-магазин мебели в мире", за 4 месяца бюджет был израсходован, но никаких результатов нет, а надо было: сначала выпустить простую версию за 1 месяц, а потом уже наращивать функционал).
#компетенциируководителя #планирование

С умными и лояльными сотрудниками приятно провести совещание. Они активны и вовлечены. Всегда "двумя руками" поддерживают мои предложения. Прекрасно их дополняют и сами генерируют отличные идеи. Пачками берут на себя обязательства! Какой прекрасный мир!

Увы, на этом сказка обрывается. Через 2 недели выясняется, что ничего из "новых" и "важных" задач не сделано. Красивых оправданий много: "засосала оперативка", "забыл", "было не в приоритете" и т.д. и т.п. Но по факту люди остаются в своей зоне комфорта и делают "что им привычнее" и "где меньше стресса". На очередной встрече снова обещают - и снова "околонулевой" результат. Круг замыкается, сроки "сгорают" и руководителю приходится делать... своими руками! (это и есть источник нескончаемой оперативки для управленцев любого уровня)

Ситуация кардинально изменилась только тогда, когда я разработал технологию планирования, сделал специальные шаблоны документов для планов и начал:

1) фактически "заставлять" людей фиксировать задачи в месячный и недельный план (позволяет расставить приоритеты, ответить на вопрос "а есть ли время?" и ресурсы для выполнения", зафиксировать требования к результату");

2) договариваться о жёстких дедлайнах (крайний срок выполнения) - с обязательной фиксацией;

3) еженедельно подводить итоги по выполнению плана и оценивать работу сотрудников на основе достигнутых результатов (сравнить план с итогом), а не на основе "рассказов о том "как они старались". Кто не желает и не способен выполнять обязательства - становится кандидатом "на вылет".

Если хотите перестать "сливать" в мусорное ведро решения по устранению найденных проблем/ошибок и развитию — рекомендую свой мини-тренинг «ПЛАНИРОВАНИЕ для РУКОВОДИТЕЛЯ: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов (делюсь своими наработками):
https://regular-management.ru/planning-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-11

2,5 часа и Вы научитесь составлять реалистичные планы для подчинённых и контролировать их выполнение!

А часто ли ваши подчинённые приходят к вам, как к руководителю, с проблемами и просят (а то и требуют!) решения? Готов поспорить, что если ответ "да", то большую часть времени вы погружены в бесконечный поток оперативных задач, который нередко выходит за рамки рабочего времени, отъедает время. У собственника это часто происходит ещё и за счёт семьи, отдыха, хобби. Это происходит, потому что вы делаете работу за своих подчинённых.

Когда сотрудники слышат вариант руководителя, то смело говорят "я не догадался!", "я не подумал", "я не понял" и т.д. Что говорит только об одном - в следующий раз аналогичную проблему и задачу будете решать именно вы - руководитель!

Вместо того, чтобы давать ответы, каждый раз когда к вам приходят с проблемой - задайте вопросы:
1) Какие навыки и компетенции требуются для нахождения вариантов решений и действий для их выполнения?

2) В компетенции ли конкретного сотрудника, который пришёл решить данную ситуацию?

3) Есть ли требования к наличию такой компетенции к человеку занимающую должность сотрудника?

4) Есть ли желание и готовность сотрудника решать подобные ситуации без участия руководителя?

5) Способен ли он решить данную ситуацию в силу своих личных качеств?

6) Что необходимо, чтобы сотрудник решил эту ситуацию с меньшим вашим участием в следующий раз?

Варианты ситуаций после ответов на вопросы и действий руководителя:
1) "Не способен в силу личных качеств" или "не хочет" - перевод на другую должность или увольнение

2) "Есть требования к компетенциям у должности" - озвучить сотруднику факт несоответствия занимаемой должности (последствия в будущем: снижение вознаграждения, перевод на другую должность, расставание); убедиться что сотрудник желает, готов, способен и достигает конкретных результатов в обучении.

3) "Желание есть на словах, а на деле "не получается" - либо не соответствует должности, либо на самом деле желания нет (за разницей в действиях нередко стоит разница в целях").

4) "Видно, что есть желание и способности, но получается слишком трудозатратно и/или с высокой вероятностью ошибки" - продумать как помочь сотруднику добиваться результата, например, совместно сделать чек-лист или регламент; предоставить необходимые полномочия.

5) "Вопрос за рамками обязанностей и компетенций сотрудника" - думайте можно ли его обучить, или кто другой сможет выполнить эту задачу (а если это проблема, то как минимизировать риск её возникновения)

Зафиксируйте обязанности сотрудников и требования к компетенциям. Согласуйте с подчинёнными и добейтесь внятного и осознанного ответа "да, понимаю, согласен". (а если "нет", то нужны ли вам такие сотрудники? а возможно требования завышены и вы хотите, чтобы кухарка управляла государством?)

Озвучьте этот алгоритм подчинённым, любящим перекидывать проблемы на вас, и желание так делать сразу поуменьшится. У вас работают достаточно умные люди, раз нашли способ "переложить" свою работу на вас. Они не будут своими действиями загонять себя в "патовую ситуацию". Ну а если кто не понял после нескольких повторений и разбора на практике - избавляйтесь от них без угрызения совести, такие дуболомы и саботажники вам точно в подчинённых не нужны! :-)

Если у руководителя нет "Плана Б", то он становится заложником настроения и благосклонности сотрудников. От заложника до жертвы - один шаг. "Добрая воля" резко превращается в "звёздную болезнь", как только сотрудник осознаёт отсутствие "Плана Б".

Варианты "Плана-Б":
1) как выполнить эту работу силами других сотрудников/аутсорсеров и где их взять?
2) какие ещё есть варианты решения этой задачи/проблемы?
3) что я сделаю, если "что-то пойдёт не по плану (негативному сценарию)? (не будет результата, не подойдёт, откажется, не взлетит и т.д. и т.п.)

Каждая компания — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся. Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:
1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;
2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!" Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.
#управлениепеременами #внедрениесистемногоуправления

Как руководителю удержать баланс между строгостью и мягкостью? Фактически речь идёт о балансе при управленческом воздействии на подчинённого: необходимо сделать его достаточным, но не чрезмерным. Как вариантов людей-подчинённых, так и управленческих ситуаций - множество, поэтому единого алгоритма нет, но есть принципы, которыми можно руководствоваться для сохранения баланса при управленческом воздействии на сотрудника:

- Предотвратить легче, чем лечить (оценка рисков и области ближайшего развития подчинённых).

- Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется (Скорость важнее силы, а точность важнее скорости).

- Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана.

- Последовательность действий руководителя в работе с подчинёнными: Презентовать →
Зафиксировать договорённости → Научить → Организовать освоение на практике → Убедиться, что созданы условия → Сделать «предупредительный выстрел» → «Нанести удар».

- Начинать нужно с «Помощи» и «Мотивации», а лишь затем переходить к «Принуждению».

- Каждому своё соотношение воздействий (управленческое мастерство).

- Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ «мгновенные результаты».
#управленческоевоздействие #системноеуправление

Ура! Вышла на Litres аудио-версия моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»! Для меня это важное событие, т.к. сам слушаю книги в аудио-формате во время пробежек :-)

Книга доступна по ссылке: https://www.litres.ru/evgeniy-sevastyanov/sistemnoe-upravlenie-na-praktike-50-istoriy-i-66610714/?lfrom=14632211&ref_key=708f425f33b727d61953363ac94980b19cb0a59786dfc0df8c1a598ddbc17b64&ref_offer=1

Всем покупателям аудио-версии до 31.10.21 дарю подарок - "Боевой регламент по работе с формализованными задачами для сервиса Битрикс24 — изучите пример и сделайт свою инструкцию для сотрудников по аналогии. Вы избавитесь от бесконечных вопросов “как ставить задачу?”, сможете организовать централизованное обучение и работу по единым стандартам". Для получения подарка пришлите скриншот с покупкой в личных сообщениях @EugeneSevastyanov.

Как раз к выходу аудио-версии подоспел отзыв от одного из читателей. Меня, как автора, впечатлила подробность и душевность. Всем кто меня поддерживает добрым словом, оставляет отзывы о книге — большое человеческое спасибо! Вдохновляет на новые труды и свершения!

Текст отзыва на электронную версию книги на litres от читателя Александра Качанова:
"Отлично проделанная работа! Считаю, что эта книга должна быть прочитана и быть у каждого, кто созрел для выхода из «операционки» и настроен на развитие своего бизнеса! Книга оказалась как нельзя вовремя и к месту. Если у вас нет проблем с управлением, то, полагаю, она вам не нужна. Но, попробую угадать, сколько таких людей)

В основном это те, кто просто пока не осознал всю проблематику вопроса. Книга состоит из наиболее часто встречающихся у всех ситуаций, связанных с вопросами повседневного управления, ну или попыткой такового. Трудности бизнеса, связанные с дружескими и семейными отношениями, выполнение руководителем обязанностей сотрудника, последствия отсутствия прописанных регламентов, давать сотрудникам привилегии, а в замен получать спад эффективности. и т.д и т.п.

Вроде про все уже достаточно написано. Однако, это нечто другое. Это выжимка из реальных «болей», тех «болей», которые преследуют почти всех уставших от" бизнесменства" предпринимателей и собственников. Книга помогает на реальных примерах понять, что проблемы в управлении не во внешних факторах, не в людях, не в клиентах и т.д. Проблема в себе, в осознании и умении применять навыки руководителя.

А главное, что из каждой истории-кейса можно взять два три тезиса и сразу применить на практике. Для тех, кто лет 20 в своем деле, я полагаю, книга может стать тем самым «вторым дыханием», окрылением так сказать. Для меня она таковой и стала. Евгений, благодарю!"

Мне задали вопрос "Как решать проблему, что сотрудники много рабочего времени тратят на просмотр в интернете сайтов, не относящихся к работе?"

Предлагаю следующий сценарий действий:
1) За разницей в действиях нередко стоит разница в ценностях и ожиданиях. Обсудить с сотрудниками (с ключевыми индивидуально), что их заработная плата соответствует как минимум 7 рабочим часам на решение реальных задач и достижений требуемых результатов по ним (1 час можно предоставлять на мини-перерывы). Очень может быть, что у многих текущие ожидания из разряда "зарплату мне платят за посещение рабочего места".

2) Ввести учёт формализованных задач (например, в Битрикс24 или Trello) с фиксацией затраченного времени и результата по каждой задаче - сразу будет видно кто работает менее эффективно. К тому же появится возможность улучшать методы выполнения работы на основе вычисленной эффективности (соотношение результата и затраченного времени).

3) В итоге, у кого много перерывов/перекуров - работает меньше и зарплата будет уменьшаться пропорционально отработанным часам. Да, в этом случае переработки, напротив, рекомендую оплачивать дополнительно - но только если они обоснованы и согласованы с руководителем.

4) Ну и конечно же сформулируйте в письменном виде требования к качеству, стандартам выполнения работы, опишите типовые операции в виде регламентов (пошаговых инструкций). Будьте готовы добиться их выполнения как руководитель!

Расслабон у сотрудников наступает нередко от того, что руководитель делает большую часть работы вместо них, принимает недоделанные задачи и удовлетворяется посредственным результатом, не предпринимает действий к реальному развитию компании или вверенного направления.
#рабочиеотчёты #управленческиеприёмы #системарегламентов

Частый запрос: как руководителю организовать адаптацию и обучение сотрудников-новичков? Делюсь своими наработками.

Образец программы обучения для сотрудника по одной из внутренних корпоративных технологий на примере “сервиса Битрикс24” (посмотрите вариант структурирования программы обучения и сделайте аналогичную для своих подчинённых).

Можно использовать как прототип для дальнейшего переноса в задачи Битрикс24 или LMS-сервисы: https://docs.google.com/document/d/1rjVFdim8s8uLZQJdeBAidfQjwLvyJAslz8OM9hv7ik8/edit

Изучайте. Копируйте. Адаптируйте для своих компаний и подразделений.
#шаблоныдокументов

Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять. И тогда сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил. Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают. Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.
#поощренияинказания #системаобучения #договорённости

Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Для освоения базовой управленческой компетенции “контроль” — рекомендую мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов: https://regular-management.ru/control-management?utm_source=tg-rm&utm_content=monitoring

Руководители "бьются как рыба об лёд", пытаясь "заставить" подчинённого выполнять обязанности, правила, задачи.

- Снова не проконтролировал отправку машины на склад?
- Почему не перезвонил клиенту?
- Задача "весит" невыполненной уже две недели?

Это повторяется снова и снова. По кругу. Увещевания не помогают, а попытки убедить сотрудника "что он не прав" приводят к часовым спорам и тратам времени, но не к исправлению ситуации.

Руководителю, прежде чем требовать выполнения чего-либо от сотрудника, необходимо "пройти" с ним этапы от "осознания" к "действиям":

1) Знает (сотрудник знает, что ему необходимо это сделать + как поступать, еесли возникнут препятствия). Например, многие собственники "ожидают" от руководителей эффективного управления, когда те даже не в курсе, какие функции должны выполнять руководители)

2) Понимает (сотрудник понимает смысл выполняемой задачи, то есть как и для чего она делается). Человек может зазубрить, что он должен работать за кассой в торговом зале, но если он не понимает как это делать - можно представить последствия. Это этап обучения.

3) Согласен (сотрудник согласен с тем, что он должен выполнить эту работу). Например, маркетологу поручили посчитать стоимость привлечённого клиента. Если он не согласен в необходимости этой работы, то либо "забьёт", либо "выполнит спустя рукава".

4) Желает (есть интерес). Без этого могут выполняться только рутинные операции из разряда "вымыть полы". Например, сотрудник который разрабатывает чек-лист по "работе с клиентскими заказами" без интереса и желания сделает хрень.

5) Делает на практике (сотрудник выполняет задачу с нацеленностью на результат). Ошибка как переходить сразу на эту стадию (если возникают проблемы, то нужно ещё раз убедиться, что все предыдущие стадии пройдены), так и "зависать" лишь на п.1-4 (болтуны).

6) На деле получается (по итогам действий есть промежуточные или частичные результаты). Выбираем куски, которые "не получаются" и "прогоняем" их заново по всем этапам.

7) Достигнут требуемый результат (сотрудник выполняет обязанности, правила, задачи, достигая необходимого результата). Поздравляю! Вы хорошо "прошли" с ним по всем этапам.

Проверьте взаимодействие со своими сотрудниками - устраивает ли оно Вас? Все ли этапы были пройдены? (пока каждой функции-обязанности будет свой "проход")

Само собой, что кроме перечисленных этапов важно оценивать профессиональные и личностные навыки сотрудников. Мудрость "рождённый ползать - летать не может" никто не отменял!
#делегирование #менеджментхаки

История "Войти в положение". Ехал два дня назад в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.

Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).

На это пассажир максимально корректрно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию". Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".

У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь

Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение". Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.

1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках". Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.

2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.

3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.

​Любим мы крайности! Кто-то из руководителей всё делает своими руками, когда его подчинённые "просиживают штаны", а кто-то пытается делегировать "любому встречному" "каждый чих". Про второй вариант обсудим подробнее.

Не каждый человек "достоин" делегирования, и не каждая работа. С кем работаем немного - нет смысла "прокачивать человека" и "делегировать ради делегирования" - больше времени потеряете, чем сделаете сами.

Пример "как НЕ делегировать ВСЕМ подряд". Вы заказали мебель и как заядлый руководитель "делегируете" менеджеру магазина всю работу по вашему заказу, не задавая уточняющих вопросов, не конкретизируя условия доставки, не делая контрольных звонков. Нестыковки сожрут именно ваше время, нервы и ресурсы. С этим человеком вы не взаимодействуете постоянно, нет смысла обучать его "как правильно вести дела" - лучший способ получить гарантированный качественный результат - самому позаботиться о рисках и контрольных точках. Тоже касается и разовых контактов с сотрудниками внутри вашей компании.

Пример №2 "как НЕ делегировать ВСЁ подряд". Вам необходимо отправить нестандартное письмо с уникальным предложением важному заказчику (допустим такое бывает 1 раз в год). Вы гораздо дольше будете объяснять подчинённым "что вы хотите увидеть в письме" и "вносить корректировки в предложенный вариант". Нет смысла делегировать работу, которая НЕ повторяется регулярно (хотя бы по технологии выполнения).
#делегирование #компетенциируководителя #управленческиекомпетенции

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Сунь Цзы говорил: "Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте".

Расширю высказывание: чрезмерная радость не лучше злобы. К выгоде мешают двигаться любые эмоции. Пара случаев из практики про действия на основе эмоций:

История №1: Собственник сети ресторанов был крайне недоволен своим управляющим: он расслабился, в ресторанах воцарился бардак. Как только управляющий почувствовал при внедрении системного управления, что "запахло жареным" (начали описывать его функции, разделять обязанности между другими топ-менеджерами) он "поклялся", что "всё осознал, понял и будет сверх-лояльным как в старые добрые времена". Собственник на радостях "забыл" о выгоде - системном управлении и "спустил всё на тормозах". Естественно, через 4 месяца в работе управляющего всё вернулось "на круги своя".

История №2: Квалифицированный программист постоянно при всём коллективе препирался и оспаривал лидерство у своего руководителя. Тот терпел и "ждал пока ситуация решится сама", но в какой-то момент "чаша переполнилась". Руководитель отдела, поддавшись гневу, перешёл на личности, дав крайне негативные оценки программисту. Завязалась перепалка, по итогом которой сотрудник уволился без отработки. Возникла пробуксовка с передачей промежуточных результатов и быстрым поиском равноценной замены.

Дело в том, что руководитель в этот момент забыл о выгоде — выполнение отделом поставленных задач. Чтобы не попасть в подобную ситуацию - не тяните и не терпите "до последнего", а в плановом порядке пошагово заменяйте "потерявших совесть" сотрудников (постепенно распределите задачи между другими сотрудниками/исполнителями, заранее организуйте подготовку замены и поиск кандидатов).

Вывод: руководитель, чрезмерно подверженный эмоциям, рискует растерять ресурс до достижения выгоды, или как минимум нанести внушительный ущерб.
#навыкируководителей #историяизпрактики

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)