Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":
1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация ответственности и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если хоть одного из пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂
#делегирование #компетенциируководителя

Если руководитель не умеет планировать, у него вся работа состоит из "непредвиденных ситуаций", "форс-мажоров" и "бестолочи сами должны были догадаться". Но не все планы "одинаково полезны". Мой список типовых ошибок при составлении планов поможет избежать граблей в сложную минуту планирования:

1) Планов нет от слова совсем ("сначала ввяжемся а там разберёмся" - путь д'Артаньянов, проматывающих ресурсы компании - это те самые люди, кто зачастую "пилит сук, на котором сидит")

2) Часть задач заносится в планы, а часть нет (ни сам руководитель, ни его подчинённые в итоге до конца не знают что необходимо делать, а что нет - не доверяют планам, не могут расставить приоритеты).

3) Есть прекрасный план, но нет контроля выполнения в промежуточных точках ("в то время как космические корабли бороздят бескрайние просторы космоса"...)

4) Жёсткое следование планам в условиях изменений + отсутствуют регулярный "пересмотр" плана (приоритеты, факторы, ситуация, ресурсы). "В бою первым гибнет план боя" - Гельмут фон Мольтке знал о чем, говорил. Кто идёт в бой с убитым планом — может ехать только по прямой дороге, малейший на ней поворот — и подразделение в кювете, а может быть и летит в пропасть.

5) Отсутствует "Плана-Б" + Чрезмерно благоприятный сценарий (такие люди отключают старую CRM в то время как новая ещё не заработала).

6) Действия не несут промежуточной ценности: если будет срыв проекта на поздней стадии - ничего ценного в остатке (отдел маркетинга мебельной компании разрабатывает "лучший интернет-магазин мебели в мире", за 4 месяца бюджет был израсходован, но никаких результатов нет, а надо было: сначала выпустить простую версию за 1 месяц, а потом уже наращивать функционал).
#компетенциируководителя #планирование

С умными и лояльными сотрудниками приятно провести совещание. Они активны и вовлечены. Всегда "двумя руками" поддерживают мои предложения. Прекрасно их дополняют и сами генерируют отличные идеи. Пачками берут на себя обязательства! Какой прекрасный мир!

Увы, на этом сказка обрывается. Через 2 недели выясняется, что ничего из "новых" и "важных" задач не сделано. Красивых оправданий много: "засосала оперативка", "забыл", "было не в приоритете" и т.д. и т.п. Но по факту люди остаются в своей зоне комфорта и делают "что им привычнее" и "где меньше стресса". На очередной встрече снова обещают - и снова "околонулевой" результат. Круг замыкается, сроки "сгорают" и руководителю приходится делать... своими руками! (это и есть источник нескончаемой оперативки для управленцев любого уровня)

Ситуация кардинально изменилась только тогда, когда я разработал технологию планирования, сделал специальные шаблоны документов для планов и начал:

1) фактически "заставлять" людей фиксировать задачи в месячный и недельный план (позволяет расставить приоритеты, ответить на вопрос "а есть ли время?" и ресурсы для выполнения", зафиксировать требования к результату");

2) договариваться о жёстких дедлайнах (крайний срок выполнения) - с обязательной фиксацией;

3) еженедельно подводить итоги по выполнению плана и оценивать работу сотрудников на основе достигнутых результатов (сравнить план с итогом), а не на основе "рассказов о том "как они старались". Кто не желает и не способен выполнять обязательства - становится кандидатом "на вылет".

Если хотите перестать "сливать" в мусорное ведро решения по устранению найденных проблем/ошибок и развитию — рекомендую свой мини-тренинг «ПЛАНИРОВАНИЕ для РУКОВОДИТЕЛЯ: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов (делюсь своими наработками):
https://regular-management.ru/planning-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-11

2,5 часа и Вы научитесь составлять реалистичные планы для подчинённых и контролировать их выполнение!

А часто ли ваши подчинённые приходят к вам, как к руководителю, с проблемами и просят (а то и требуют!) решения? Готов поспорить, что если ответ "да", то большую часть времени вы погружены в бесконечный поток оперативных задач, который нередко выходит за рамки рабочего времени, отъедает время. У собственника это часто происходит ещё и за счёт семьи, отдыха, хобби. Это происходит, потому что вы делаете работу за своих подчинённых.

Когда сотрудники слышат вариант руководителя, то смело говорят "я не догадался!", "я не подумал", "я не понял" и т.д. Что говорит только об одном - в следующий раз аналогичную проблему и задачу будете решать именно вы - руководитель!

Вместо того, чтобы давать ответы, каждый раз когда к вам приходят с проблемой - задайте вопросы:
1) Какие навыки и компетенции требуются для нахождения вариантов решений и действий для их выполнения?

2) В компетенции ли конкретного сотрудника, который пришёл решить данную ситуацию?

3) Есть ли требования к наличию такой компетенции к человеку занимающую должность сотрудника?

4) Есть ли желание и готовность сотрудника решать подобные ситуации без участия руководителя?

5) Способен ли он решить данную ситуацию в силу своих личных качеств?

6) Что необходимо, чтобы сотрудник решил эту ситуацию с меньшим вашим участием в следующий раз?

Варианты ситуаций после ответов на вопросы и действий руководителя:
1) "Не способен в силу личных качеств" или "не хочет" - перевод на другую должность или увольнение

2) "Есть требования к компетенциям у должности" - озвучить сотруднику факт несоответствия занимаемой должности (последствия в будущем: снижение вознаграждения, перевод на другую должность, расставание); убедиться что сотрудник желает, готов, способен и достигает конкретных результатов в обучении.

3) "Желание есть на словах, а на деле "не получается" - либо не соответствует должности, либо на самом деле желания нет (за разницей в действиях нередко стоит разница в целях").

4) "Видно, что есть желание и способности, но получается слишком трудозатратно и/или с высокой вероятностью ошибки" - продумать как помочь сотруднику добиваться результата, например, совместно сделать чек-лист или регламент; предоставить необходимые полномочия.

5) "Вопрос за рамками обязанностей и компетенций сотрудника" - думайте можно ли его обучить, или кто другой сможет выполнить эту задачу (а если это проблема, то как минимизировать риск её возникновения)

Зафиксируйте обязанности сотрудников и требования к компетенциям. Согласуйте с подчинёнными и добейтесь внятного и осознанного ответа "да, понимаю, согласен". (а если "нет", то нужны ли вам такие сотрудники? а возможно требования завышены и вы хотите, чтобы кухарка управляла государством?)

Озвучьте этот алгоритм подчинённым, любящим перекидывать проблемы на вас, и желание так делать сразу поуменьшится. У вас работают достаточно умные люди, раз нашли способ "переложить" свою работу на вас. Они не будут своими действиями загонять себя в "патовую ситуацию". Ну а если кто не понял после нескольких повторений и разбора на практике - избавляйтесь от них без угрызения совести, такие дуболомы и саботажники вам точно в подчинённых не нужны! :-)

Если у руководителя нет "Плана Б", то он становится заложником настроения и благосклонности сотрудников. От заложника до жертвы - один шаг. "Добрая воля" резко превращается в "звёздную болезнь", как только сотрудник осознаёт отсутствие "Плана Б".

Варианты "Плана-Б":
1) как выполнить эту работу силами других сотрудников/аутсорсеров и где их взять?
2) какие ещё есть варианты решения этой задачи/проблемы?
3) что я сделаю, если "что-то пойдёт не по плану (негативному сценарию)? (не будет результата, не подойдёт, откажется, не взлетит и т.д. и т.п.)

Каждая компания — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся. Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:
1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;
2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!" Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.
#управлениепеременами #внедрениесистемногоуправления

Как руководителю удержать баланс между строгостью и мягкостью? Фактически речь идёт о балансе при управленческом воздействии на подчинённого: необходимо сделать его достаточным, но не чрезмерным. Как вариантов людей-подчинённых, так и управленческих ситуаций - множество, поэтому единого алгоритма нет, но есть принципы, которыми можно руководствоваться для сохранения баланса при управленческом воздействии на сотрудника:

- Предотвратить легче, чем лечить (оценка рисков и области ближайшего развития подчинённых).

- Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется (Скорость важнее силы, а точность важнее скорости).

- Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана.

- Последовательность действий руководителя в работе с подчинёнными: Презентовать →
Зафиксировать договорённости → Научить → Организовать освоение на практике → Убедиться, что созданы условия → Сделать «предупредительный выстрел» → «Нанести удар».

- Начинать нужно с «Помощи» и «Мотивации», а лишь затем переходить к «Принуждению».

- Каждому своё соотношение воздействий (управленческое мастерство).

- Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ «мгновенные результаты».
#управленческоевоздействие #системноеуправление

Ура! Вышла на Litres аудио-версия моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»! Для меня это важное событие, т.к. сам слушаю книги в аудио-формате во время пробежек :-)

Книга доступна по ссылке: https://www.litres.ru/evgeniy-sevastyanov/sistemnoe-upravlenie-na-praktike-50-istoriy-i-66610714/?lfrom=14632211&ref_key=708f425f33b727d61953363ac94980b19cb0a59786dfc0df8c1a598ddbc17b64&ref_offer=1

Всем покупателям аудио-версии до 31.10.21 дарю подарок - "Боевой регламент по работе с формализованными задачами для сервиса Битрикс24 — изучите пример и сделайт свою инструкцию для сотрудников по аналогии. Вы избавитесь от бесконечных вопросов “как ставить задачу?”, сможете организовать централизованное обучение и работу по единым стандартам". Для получения подарка пришлите скриншот с покупкой в личных сообщениях @EugeneSevastyanov.

Как раз к выходу аудио-версии подоспел отзыв от одного из читателей. Меня, как автора, впечатлила подробность и душевность. Всем кто меня поддерживает добрым словом, оставляет отзывы о книге — большое человеческое спасибо! Вдохновляет на новые труды и свершения!

Текст отзыва на электронную версию книги на litres от читателя Александра Качанова:
"Отлично проделанная работа! Считаю, что эта книга должна быть прочитана и быть у каждого, кто созрел для выхода из «операционки» и настроен на развитие своего бизнеса! Книга оказалась как нельзя вовремя и к месту. Если у вас нет проблем с управлением, то, полагаю, она вам не нужна. Но, попробую угадать, сколько таких людей)

В основном это те, кто просто пока не осознал всю проблематику вопроса. Книга состоит из наиболее часто встречающихся у всех ситуаций, связанных с вопросами повседневного управления, ну или попыткой такового. Трудности бизнеса, связанные с дружескими и семейными отношениями, выполнение руководителем обязанностей сотрудника, последствия отсутствия прописанных регламентов, давать сотрудникам привилегии, а в замен получать спад эффективности. и т.д и т.п.

Вроде про все уже достаточно написано. Однако, это нечто другое. Это выжимка из реальных «болей», тех «болей», которые преследуют почти всех уставших от" бизнесменства" предпринимателей и собственников. Книга помогает на реальных примерах понять, что проблемы в управлении не во внешних факторах, не в людях, не в клиентах и т.д. Проблема в себе, в осознании и умении применять навыки руководителя.

А главное, что из каждой истории-кейса можно взять два три тезиса и сразу применить на практике. Для тех, кто лет 20 в своем деле, я полагаю, книга может стать тем самым «вторым дыханием», окрылением так сказать. Для меня она таковой и стала. Евгений, благодарю!"

Мне задали вопрос "Как решать проблему, что сотрудники много рабочего времени тратят на просмотр в интернете сайтов, не относящихся к работе?"

Предлагаю следующий сценарий действий:
1) За разницей в действиях нередко стоит разница в ценностях и ожиданиях. Обсудить с сотрудниками (с ключевыми индивидуально), что их заработная плата соответствует как минимум 7 рабочим часам на решение реальных задач и достижений требуемых результатов по ним (1 час можно предоставлять на мини-перерывы). Очень может быть, что у многих текущие ожидания из разряда "зарплату мне платят за посещение рабочего места".

2) Ввести учёт формализованных задач (например, в Битрикс24 или Trello) с фиксацией затраченного времени и результата по каждой задаче - сразу будет видно кто работает менее эффективно. К тому же появится возможность улучшать методы выполнения работы на основе вычисленной эффективности (соотношение результата и затраченного времени).

3) В итоге, у кого много перерывов/перекуров - работает меньше и зарплата будет уменьшаться пропорционально отработанным часам. Да, в этом случае переработки, напротив, рекомендую оплачивать дополнительно - но только если они обоснованы и согласованы с руководителем.

4) Ну и конечно же сформулируйте в письменном виде требования к качеству, стандартам выполнения работы, опишите типовые операции в виде регламентов (пошаговых инструкций). Будьте готовы добиться их выполнения как руководитель!

Расслабон у сотрудников наступает нередко от того, что руководитель делает большую часть работы вместо них, принимает недоделанные задачи и удовлетворяется посредственным результатом, не предпринимает действий к реальному развитию компании или вверенного направления.
#рабочиеотчёты #управленческиеприёмы #системарегламентов

Частый запрос: как руководителю организовать адаптацию и обучение сотрудников-новичков? Делюсь своими наработками.

Образец программы обучения для сотрудника по одной из внутренних корпоративных технологий на примере “сервиса Битрикс24” (посмотрите вариант структурирования программы обучения и сделайте аналогичную для своих подчинённых).

Можно использовать как прототип для дальнейшего переноса в задачи Битрикс24 или LMS-сервисы: https://docs.google.com/document/d/1rjVFdim8s8uLZQJdeBAidfQjwLvyJAslz8OM9hv7ik8/edit

Изучайте. Копируйте. Адаптируйте для своих компаний и подразделений.
#шаблоныдокументов

Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять. И тогда сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил. Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают. Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.
#поощренияинказания #системаобучения #договорённости

Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Для освоения базовой управленческой компетенции “контроль” — рекомендую мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов: https://regular-management.ru/control-management?utm_source=tg-rm&utm_content=monitoring

Руководители "бьются как рыба об лёд", пытаясь "заставить" подчинённого выполнять обязанности, правила, задачи.

- Снова не проконтролировал отправку машины на склад?
- Почему не перезвонил клиенту?
- Задача "весит" невыполненной уже две недели?

Это повторяется снова и снова. По кругу. Увещевания не помогают, а попытки убедить сотрудника "что он не прав" приводят к часовым спорам и тратам времени, но не к исправлению ситуации.

Руководителю, прежде чем требовать выполнения чего-либо от сотрудника, необходимо "пройти" с ним этапы от "осознания" к "действиям":

1) Знает (сотрудник знает, что ему необходимо это сделать + как поступать, еесли возникнут препятствия). Например, многие собственники "ожидают" от руководителей эффективного управления, когда те даже не в курсе, какие функции должны выполнять руководители)

2) Понимает (сотрудник понимает смысл выполняемой задачи, то есть как и для чего она делается). Человек может зазубрить, что он должен работать за кассой в торговом зале, но если он не понимает как это делать - можно представить последствия. Это этап обучения.

3) Согласен (сотрудник согласен с тем, что он должен выполнить эту работу). Например, маркетологу поручили посчитать стоимость привлечённого клиента. Если он не согласен в необходимости этой работы, то либо "забьёт", либо "выполнит спустя рукава".

4) Желает (есть интерес). Без этого могут выполняться только рутинные операции из разряда "вымыть полы". Например, сотрудник который разрабатывает чек-лист по "работе с клиентскими заказами" без интереса и желания сделает хрень.

5) Делает на практике (сотрудник выполняет задачу с нацеленностью на результат). Ошибка как переходить сразу на эту стадию (если возникают проблемы, то нужно ещё раз убедиться, что все предыдущие стадии пройдены), так и "зависать" лишь на п.1-4 (болтуны).

6) На деле получается (по итогам действий есть промежуточные или частичные результаты). Выбираем куски, которые "не получаются" и "прогоняем" их заново по всем этапам.

7) Достигнут требуемый результат (сотрудник выполняет обязанности, правила, задачи, достигая необходимого результата). Поздравляю! Вы хорошо "прошли" с ним по всем этапам.

Проверьте взаимодействие со своими сотрудниками - устраивает ли оно Вас? Все ли этапы были пройдены? (пока каждой функции-обязанности будет свой "проход")

Само собой, что кроме перечисленных этапов важно оценивать профессиональные и личностные навыки сотрудников. Мудрость "рождённый ползать - летать не может" никто не отменял!
#делегирование #менеджментхаки

История "Войти в положение". Ехал два дня назад в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.

Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).

На это пассажир максимально корректрно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию". Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".

У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь

Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение". Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.

1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках". Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.

2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.

3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.

​Любим мы крайности! Кто-то из руководителей всё делает своими руками, когда его подчинённые "просиживают штаны", а кто-то пытается делегировать "любому встречному" "каждый чих". Про второй вариант обсудим подробнее.

Не каждый человек "достоин" делегирования, и не каждая работа. С кем работаем немного - нет смысла "прокачивать человека" и "делегировать ради делегирования" - больше времени потеряете, чем сделаете сами.

Пример "как НЕ делегировать ВСЕМ подряд". Вы заказали мебель и как заядлый руководитель "делегируете" менеджеру магазина всю работу по вашему заказу, не задавая уточняющих вопросов, не конкретизируя условия доставки, не делая контрольных звонков. Нестыковки сожрут именно ваше время, нервы и ресурсы. С этим человеком вы не взаимодействуете постоянно, нет смысла обучать его "как правильно вести дела" - лучший способ получить гарантированный качественный результат - самому позаботиться о рисках и контрольных точках. Тоже касается и разовых контактов с сотрудниками внутри вашей компании.

Пример №2 "как НЕ делегировать ВСЁ подряд". Вам необходимо отправить нестандартное письмо с уникальным предложением важному заказчику (допустим такое бывает 1 раз в год). Вы гораздо дольше будете объяснять подчинённым "что вы хотите увидеть в письме" и "вносить корректировки в предложенный вариант". Нет смысла делегировать работу, которая НЕ повторяется регулярно (хотя бы по технологии выполнения).
#делегирование #компетенциируководителя #управленческиекомпетенции

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Сунь Цзы говорил: "Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте".

Расширю высказывание: чрезмерная радость не лучше злобы. К выгоде мешают двигаться любые эмоции. Пара случаев из практики про действия на основе эмоций:

История №1: Собственник сети ресторанов был крайне недоволен своим управляющим: он расслабился, в ресторанах воцарился бардак. Как только управляющий почувствовал при внедрении системного управления, что "запахло жареным" (начали описывать его функции, разделять обязанности между другими топ-менеджерами) он "поклялся", что "всё осознал, понял и будет сверх-лояльным как в старые добрые времена". Собственник на радостях "забыл" о выгоде - системном управлении и "спустил всё на тормозах". Естественно, через 4 месяца в работе управляющего всё вернулось "на круги своя".

История №2: Квалифицированный программист постоянно при всём коллективе препирался и оспаривал лидерство у своего руководителя. Тот терпел и "ждал пока ситуация решится сама", но в какой-то момент "чаша переполнилась". Руководитель отдела, поддавшись гневу, перешёл на личности, дав крайне негативные оценки программисту. Завязалась перепалка, по итогом которой сотрудник уволился без отработки. Возникла пробуксовка с передачей промежуточных результатов и быстрым поиском равноценной замены.

Дело в том, что руководитель в этот момент забыл о выгоде — выполнение отделом поставленных задач. Чтобы не попасть в подобную ситуацию - не тяните и не терпите "до последнего", а в плановом порядке пошагово заменяйте "потерявших совесть" сотрудников (постепенно распределите задачи между другими сотрудниками/исполнителями, заранее организуйте подготовку замены и поиск кандидатов).

Вывод: руководитель, чрезмерно подверженный эмоциям, рискует растерять ресурс до достижения выгоды, или как минимум нанести внушительный ущерб.
#навыкируководителей #историяизпрактики

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам". И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.

Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.

Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.

Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.

На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.

В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу. Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.

Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".

В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища. Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".

Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей": https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=black-label).
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".

2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.

Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.

(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​(начало истории читайте в предыдущем сообщении)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:

1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.

2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех. Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.

3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.

4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Блиц-викторина для руководителей на 1 минуту :-)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?

4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем проходить дорогие курсы и MBA :-)

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)