​А вы щедрый руководитель?
Один из подписчиков, при обсуждении темы взаимодействия руководителя с подчиненными, высказал своё мнение:

"Дрючить" и наказывать обычно превалируют, а вот если появляются достижения, то говорят, что собственно это ты и должен делать и достигать в рамках контракта, какие ещё поощрения".

Взгрустнули? Я называю это "щедрость на наказания" и "жадность на поощрения" :-) В результате получаем мышление сотрудников "чтобы ты ни делал - всё-равно плохо".

Будут ли в этом случае сотрудники проявлять инициативу, да и просто работать с огоньком? Скорее потратят время на подготовку алиби "почему я не виноват", ведь при работе над результатом могут возникать ошибки, из которых руководитель раздует слона.

А как насчёт поощрений? Можно ли переборщить с ними? Ведь сейчас все книги пестрят призывами "хвалить непрерывно за каждое телодвижение".

Не всё так просто, чрезмерная щедрость на поощрения тоже вредна. Ибо нет ничего хуже, чем "незаслуженное поощрение". Лишь разжигают "аппетит" на новые требования. При этом задаётся ценность "продолжай работать через жопу, а поощрение тебя всё-равно найдёт".

Выводы: руководителю важно находить во всём баланс и золотую середину, любые крайности приводят к перекосом - словно на одну из чашу весов бросить слона.

Мини-упражнение:
1) Вы проявляете чрезмерную щедрость на поощрения или наказания?

2) Вспомните, в каких случаях ударяетесь в крайности. Как в этих ситуациях можно приблизиться к "золотой середине"?

Поделитесь своими мыслями и опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"

​Управленческий подход ㅡ «Быть притягательным как солнце».

Часто руководители зацикливаются на развитии сотрудников, составление индивидуальных планов развития. Думают, ломают голову ㅡ какую же нематериальную мотивацию сделать? Или как удержать сотрудника, которому предложили на 10.000 р. больше на другом месте работы?

Предлагаю неочевидный и в то же время действенный вариант. Стать для сотрудников солнцем, своего рода маяком и светом на пути роста и развития, — тем человеком, с которым интересно, который знает и осваивает новое, у которого можно чему-то научиться, с ним увлекательно, приятно и прикольно работать ㅡ этот человек развивает: с одной стороны не даёт расслабиться, с другой ㅡ не пережимает, словно тиски.

Люди тянутся к такому человеку и понимают, что рядом с таким начальником не будут деградировать, не растекутся как амёбы, и, а-ля, пинки тоже будут получать к собственному развитию. Тот случай, когда руководитель ещё и человек ㅡ опора для коллектива.

Фишка в том, чтобы стать таким руководителем нужно постоянно развивать управленческое мастерство! То есть относиться к управлению, как к своей профессии.

Самое важное ㅡ акцент на себя.
Ещё одна неочевидность. Развиваться нужно в первую очередь для себя, а не для сотрудников. Иначе вы будете смотреть на подчинённых заискивающим взглядом, ожидать, когда они увидят и одобрят ваши старания.

Вы с удивлением обнаружите, что сделав акцент на себя, совершенствуясь, попутно решится поставленная выше задача — вы станете интересным и притягательным руководителем ㅡ станете «солнцем»!

В управлении ㅡ при перестановке слагаемых сумма меняется.
То есть, когда вы нацелены на себя, развиваетесь, то и получаете нужный эффект ㅡ для сотрудников это пример не сидеть в стагнации, а тоже двигаться вперёд.

И наоборот, ㅡ нацелены на то, чтобы получить одобрение. Ожидаете оценки за свои действия, выступаете в роли человека, который заискивает. Результат будет негативным.

С помощью такого приёма решается три важных задачи:

1) Вы развиваетесь как руководитель ㅡ ваше подразделение добивается хороших результатов, т.к. совершенствуются ваши навыки в организации работы. В результате получаете карьерный рост, потому что постоянно совершенствуйтесь.

2) Сотрудникам с вами интересно работать, за вами тянутся, — вы становитесь примером, и главное, тем самым притягательным человеком, который постоянно узнает что-то новое, делает по-другому и можно чему-то научиться у вас.

3) Неожиданный эффект, когда вас повышают в должности, то и команду выше продвигаете. Что привлекательно и заманчиво для сотрудников-профессионалов. Реальны перспективы карьерного роста, масштаба задач.

Делитесь в комментариях, используете ли подход «Быть притягательным как солнце»? Как вам результат? Довелось ли работать с такими руководителями и какие впечатления они оставили?

Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"

​Запас прочности тренируется в зоне турбулентности: "не попадёшь, не познаешь".

У каждого руководителя есть свой "критичный уровень хаоса" в подразделении, при достижении которого его организационные способности “растворяются”.

Поэтому правленец, у кого "всё в порядке" запросто оказывается "бессилен" как только дела начинают идти "наперекосяк".

Внешние факторы, ошибки и риски никто не отменял. Имеет смысл не только оценивать свой "запас прочности", но и тренировать.

Кто избегает "зон турбулентности" вовсе - вмиг теряет самообладание при небольшом потряхивании.

P.S: Поделитесь, что вам помогает сохранить устойчивость и преодолевать зоны турбулентности?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпастировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Собственнику бизнеса и руководителю мало быть хорошим новатором, они должны быть и хорошими переговорщиком. Ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно — проблемы же нужно решать, а не «закапывать в песок».

В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.

Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.

В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.

Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!

(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)

Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.

Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.

Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.

Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.

Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.

Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.

Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.

Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.

Ну не прелесть же, правда?! 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Сегодня расскажу про управленческий приём "Сделать соавтором", приведу пример разбора управленческого приёма на атомы, а также адаптации для применения под корп-культуру и текущую ситуацию в подразделении/компании.

Суть приема “Сделать соавтором” заключается в том, чтобы сотрудник принял участие в разработке вариантов решений и дальнейших планов их реализации. Тот кто не использует приём "Сделать соавтором" - запросто может оказаться, что отправляете этакого дуболома выполнять кем-то принятое решение, не объясняя вообще зачем это нужно.

Сделать сотрудника причастным - это значит запустить механизм управления, при котором человек будет определенно больше стараться, ведь он приложил свои усилия к поиску вариантов и обсуждению решения и стал фактически его соавтором.

Согласитесь, что авторы - творческие люди! Они свои произведения всегда защищают, поэтому если вам удалось организовать всё так, что человек по-настоящему стал соавтором, то это, конечно, сильно активирует внутреннюю мотивацию делать.

Понятно, что если руководитель работал чисто формально, с потухшими глазами, плюя в потолок, посматривая в телефон, на все ваши вопросы, предложения и комментарии отвечая “да-да-да”, то, конечно же, никаким соавтором он не является.

Я всегда предлагаю учитывать текущую ситуацию, культуру - корпоративную или в отделе - банальное взаимодействие между сотрудниками и руководителем. Например, если я никогда до этого не спрашивал ни о чём сотрудников, а сейчас вдруг решил “собрать собрание”, устроить этакое демократическое обсуждение, то в глазах сотрудников это, мягко говоря, будет выглядеть странно. 

Любой приём вначале применяйте на "Локальном участке" в какой-то конкретной ситуации и, как следствие, добиваться сначала локальных результатов.

Самый простой пример как применить приём “Сделать соавтором” на локальном участке - это когда человек приходит к вам с каким-то вопросом, спокойно, без вызова, без какого-либо манипулятивного контекста спросить: “Слушайте, а какой вариант решения этой проблемы видите вы?”. Когда вам реально интересно  услышать его мнение, то человек с большей вероятностью выскажется. 

Итак, сначала я на локальном участке, обязательно учитывая текущую ситуацию, сложившуюся культуру, не допуская внезапного перехода к новой культуре, пробую сам, тренируюсь, убеждаюсь в эффективности, вижу, как это работает - и только потом я начинаю масштабировать это. И такая схема действия актуальна для всех техник, приемов, нововведений.

Обсуждения и принятие решения - это вообще две разные вещи (приём "Расщепить препятствие надвое"). Сотрудникам необходимо объяснить, что вы их вовлекаете не для того, чтобы вам прям всем вместе принять решение, а для того, чтобы вы, как руководитель, в ходе обсуждений могли увидеть, варианты.

Вы с ними советуетесь, но окончательное решение принимать будете вы лично. Конечно же, это опять же зависит от культуры - если так оно и было всегда, то вряд ли у кого-то возникнет вопрос,  почему именно вы принимаете решение.

Фактически, я просто меняю технологии обсуждения: раньше я был этаким оратором, иными словами исполнял пьесу одного лица, то теперь я просто реально выслушиваю варианты и на основе этого формирую гипотезы решения, спрашиваю мнение сотрудников и принимаю решение. Для сотрудников важно понимание, зачем их вовлекли, зачем они стали соавторами, что будут делать с их предложениями. 

Если мы говорим про формирование управленческой команды, когда руководитель по любым мало-мальски неочевидным спорным вопросам принимает решение один, у меня всегда есть выбор - какой будет моя команда.

Будет ли это команда таких помощников, где я, как руководитель, все делаю своими руками и отдаю команде распоряжения типа "пойди-принеси", или все таки это будет команда самостоятельных специалистов?

Продолжение👇

​Cпециалист - это тот, кто может большую часть работы выполнять самостоятельно, находить решения, принимать на каких-то участках решения самостоятельно (для этого есть такое понятие, как полномочия), а к руководителю обращается только если возникла критическая необходимость. В какой команде я хочу работать? В той, которую буду выращивать.

Вот тут кто-то может возразить: “Евгений, вот мы слышали это все, все эти популярные теории, что людям надо больше самостоятельности давать, это все хрень, главное - это результаты”... А отвечу я на это возражение во вторник. Ждите продолжения.

P.S.: Поделитесь в комментариях как вам подача материала? (использовал разговорный стиль). Ну и конечно как бы вы ответили на это возражение?

Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"

​Друзья, убеждён в том, что не бывает неспособных руководителей, бывает недостаточные навыки для решения управленческих задач в текущих обстоятельствах и ситуации.

Вижу свою миссию в том, чтобы помочь разобраться в хитросплетениях менеджмента максимальному количеству управленцев. Для меня результаты и победы моих учеников - главный источник вдохновения! Поэтому результатов должно быть больше :-)

Делюсь планами на ближайшие 3 месяца по моим обучающим программам. Рекомендую бронировать места заранее, так как мы никому не продаём без предварительно собеседования, на котором убеждаемся, что обучение соответствует вашим целям и задачам.

⭐️1. Старт базовой ступени программы развития управленческих навыков и наведения порядка в работе сотрудников "Системный руководитель": 4-х месячной программы "Системный руководитель" (3-ий поток)

Дата старта: 15 апреля 2024

Стоимость для 1 человека, при оплате:
- до 20 марта: 140 т. руб.
- после 20 марта: 160 т. руб.
- с 1 апреля: 180 т. руб.

Форматы участия:
А. "Самостоятельный". Для руководителей, которые обучаются сами или от компании (см. презентацию).

Б. "Корпоративный". Когда есть задача сформировать из руководителей вашей компании слаженную управленческую команду, которая может достигать кардинально большего (см. презентацию).

В. Индивидуальный поток программы для команд руководителей от 100 человек. Пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

⭐️2. Старт нового потока 5-недельного интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Дата старта: 4 июня 2024 года;

Форматы участия:
А. "Самостоятельный". Для руководителей, которые участвуют в программе самостоятельно (см. презентацию).

Б. "Корпоративный". Для управленческих команд. Когда есть задача сформировать из руководителей вашей компании слаженную управленческую команду, которая может достигать кардинально большего (см. презентацию).

В. Индивидуальный поток программы для команд руководителей от 100 человек. Пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Любые вопросы по программам обучения пишите в комментариях. Про каждую программу обучения ещё расскажу отдельным постом.

Евгений Севастьянов,
обучение руководителей
системному подходу к управлению

​Продолжаю про приём "Сделать соавтором" (первую часть см. в этом посте).

Итак, на возражение “Евгений, вот мы слышали это все, все эти популярные теории, что людям надо больше самостоятельности давать, это все хрень, главное - это результаты”... мой ответ такой.

Когда люди работают более самостоятельно, автономно от руководителя, и делают это круто, такое подразделение достигает в разы больше результатов. Именно в таком подразделении 1 плюс 1 равно 5, это называется эффект синергии. Ладно еще, когда 1 плюс 1 равно 2, а то ведь в некоторых подразделениях 1 плюс 1 равно 0,5.

Руководитель, как бы он ни разрывался, работая по 12 часов, по выходным, в какой-то тотальной перегрузке, все равно не может вытащить в долгосрочной перспективе цели подразделения, особенно если перед компанией параллельно стоят амбициозные цели на развитие.

Все это происходит за счет нашего здоровья. В режиме форсажа можно работать только ограниченное количество времени. Благо, все знают, что любой форсаж разрушает сам двигатель.

Вопрос, что же делать, чтобы начать выращивать команду, которая более самостоятельна, более автономна, и естественно, которая сможет решать большего масштаба и сложности задачи?

Ответ прост: давать самостоятельность на локальных участках. Не надо бросаться в крайности. Одна из любимых тем у руководителей: так, что-то у нас тут какой-то концлагерь, а давайте-ка мы тут сейчас устроим демократию. Даже не демократию, а скорее хаос, когда мы все должны что-то самостоятельно делать.

Сразу напомню, что слово «должны» еще никого ни на что никогда не мотивировало и, более того, не создавало реальной возможности. Потому что наш сотрудник уже привык к определенному формату взаимодействий. И для того, чтобы начать более автономно действовать, ему нужно время перестроиться. И не только перестроиться, но и сначала научиться новому.

Как же действовать? Во-первых, на небольших локальных участках, там, где это не критично, давать сотрудникам возможность принять решение.

Возможно, иногда даже позволить им совершить ошибку, чтобы они увидели, что в чем-то не правы (естественно, если эта ошибка не наносит ущерба делу, - я, как руководитель, должен взвесить все риски).

В таком случае сотрудник несет ответственность за принятое решение и, как правило, за его реализацию. Так что если сотрудник бьет себя пяткой в грудь и говорит “я за это решение”, ну дайте ему возможность реализовывать его, если вы понимаете, что риск для пользы дела небольшой, а вот сотрудник получит толчок в развитии и в дальнейшем принесет большую пользу подразделению.

Я могу вообще сначала попросить сотрудника сформулировать задачу себе самостоятельно. Чтобы они сами себе написали ТЗ. Не обязательно же сразу самостоятельно сделать все от А до Я.

“Вот вы говорите, есть идея. Давайте под эту идею сами ТЗ напишите!”. Затем я смотрю результат, вижу, что план толковый, ущерба для компании не будет, даже в случае фейла. Хорошо, вперед, иди реализуй. Ну, и понимай, что ты отвечаешь за результат.

Как только появляется ответственность за результат, количество желающих принимать решение сокращается в геометрической прогрессии.

Подведём итоги. Я постарался не давать какую-то универсальную формулу применение приёма "Сделать соавтором" на все возможные случаи в работе, в жизни, в коммуникации сотрудников, организации работы

Вместо этого моя задача была донести ту логику, благодаря которой вы, понимая, как это всё работает, сможете любую задачу применения приёма "Сделать соавтором" (для других приёмов логика аналогична) адаптировать под свою ситуацию.

P.S.: Поделитесь в комментариях, что ещё можно добавить? Что помогает адаптировать управленческие приёмы и техники под конкретную ситуацию?

Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"

​Нередко слышу мнение, что лояльные и добросовестные сотрудники не требуют управления. Из этой же оперы высказывание "у хорошего руководителя сотрудники сами всё знают и делают".

Не могу с этим согласится, ведь человек так устроен природой, чтобы минимизировать свои усилия для "достижения результата" (для многих он измеряется в виде зарплаты и сохранения рабочего места) насколько это возможно. Есть версия, что человек, как вид, выжил благодаря этой особенности.

Отсюда следует:
1) Предоставленные сами себе сотрудники начинают выполнять то что им: нравится, интересно, комфортно, хочется, соответствует настроению и т.д. Возможно ли предоставлять качественные услуги и продукты клиентам при такой работе?

2) Там где нет приоритетов и требований их соблюдения люди делают то, то проще и попадается под руку. Сложные и непонятные задачи бесконечно откладываются.

3) При решении задач будет выбираться более простой пусть и более рискованный способ, ведь для того чтобы риск минимизировать - очень вероятно придётся напрячься. Поэтому "сами по себе сотрудники" делают работу менее качественно и допускают больше ошибок.

4) Полное отсутствие управленческого воздействия и контроля приводит с течением времени к тому, что сотрудник расслабляется и постепенно перестаёт выполнять часть стандартов и обязанностей, считая их ненужными и неважными.

5) Попытка "с наскоку" восстановить управляемость (воздействие, контроль) обязательно столкнётся с групповым сопротивлением под лозунгом "полицейский режим закручивает гайки".

Руководителям рекомендую вспомнить вариацию известной фразы: "рыба ищет где глубже, а человек где легче и проще" прежде чем вы решите, что сотрудники могут работать "сами по себе".

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Коллеги, делюсь мыслями по итогу общения и совместной проработки учебных материалов на общей встрече с участниками 2-ого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация):

Уверен, что мои краткие комментарии, данные ребятам во время встречи, будут полезны и вам! Фактически мы совместно с участниками сформулировали три управленческие мини-техники:

1) Мини-техника "Создавать нужные тенденции, а не только анализировать".
Сформулировал по итогам фразы участницы обучения во время проработки "Кто какую технику из изученных применил на практике и как это сделал". Она сказала так: "Сейчас я делаю акцент на создании нужных мне тенденций".

Что меня зацепило во фразе? Действительно, нередко мы, руководители, концентрируемся только на анализе и реакции на текущие события. И это понятно. Горящие проблемы, которые нужно срочно устранять привлекают больше :-)

Создавать нужные тенденции - это устранить причины возникновения проблем, а не бесконечно "тушить пожары здесь и сейчас ничего не делая с их источником". Например, вместо "постоянной переделки задач за сотрудниками" начать создавать тенденцию "выполнения задач качественно и самостоятельно".

Чувствуете как акцент в управлении на "Создавать нужные тенденции" может кардинально повлиять на действия, которые мы ежедневно совершаем в коммуникации и работе с подчинёнными?

2) Мини-техника "Найти и назвать причину проблемы".
Несколько участников дали обратную связь, что когда можно чётко идентифицировать и назвать причину проблемы, то она превращается в понятную задачу.

Например, вместо "задача не сделана" (проблема) выясняем и формулируем причину "сотруднику не хватает компетенций для выполнения задачи". Понятно же с чего начинать поиск решения в такой формулировке?

3) Мини-техника "Распутать клубок в обратном направлении".
Один из участников обучения поделился, что не просто внедряет новые практики и техники в работу подразделения, но и "распутывает клубок в обратном направлении".

И, действительно, когда мы управляем только интуитивно, без системного подхода, многие вещи "запутываем" сами. Например, "наваливаем сотруднику кучу задач", которые вызывают перегрузку, вместо того, чтобы "составить план работ на день/неделю, расставить приоритеты и оценить возможности сотрудника".

Как выходить из этой ситуации "распутывая клубок"? Прежде, чем сделать первый план - составить список всех поставленных задач на данный момент и разобраться с их приоритетами. И только потом, на основе полученного списка, составлять первый план на день/неделю.

Друзья, поделитесь в комментариях насколько полезно? Какие управленческие мини-техники используете в своей работе?

Поставьте посту🔥, если вам интересно, чтобы я продолжал делиться мыслями и техниками в таком формате.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Милые и дорогие девушки! Поздравляю Вас с 8 марта от себя и всех мужчин - участников канала! ❤️

Желаю, чтобы профессия руководителя приносила драйв и радость. Чтобы Вас окружали мужчины, которые каждый день задают себе вопрос: "Что мне сделать, чтобы моя любимая/коллега/мама/сестра сегодня улыбнулась?"

Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳

Ваш Евгений Севастьянов.

​"Ментальные ловушки".
Самая распространённая причина у руководителей "Почему нет немедленной реакции на отклонение в действиях сотрудника?" - не хватает времени.

Однако, в разы больше времени на бесконечно "решать последствия", "исправлять ошибки", доделывать и переделывать работу за сотрудников - чудесным образом находится! Парадокс 🙂

Какие ещё наблюдали "ментальные ловушки"?

Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.

Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!

Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.

Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...

Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".

Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:

1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;

2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);

3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.

Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.

Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:

а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.

Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).

б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На какие управленческие навыки каждому руководителю необходимо обратить пристальное внимание и целенаправленно развивать?

Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):

1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);

2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное

3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);

— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);

— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);

— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);

— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).

4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).

5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).

6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).

P.S.: Какой навык из списка считаете наиболее важным? Какой считаете нужным добавить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Метод "Посмотреть в деле". Чтобы оценить кандидата на работу придуманы тысячи психологических тестов. Много раз видел ситуацию, когда люди их прекрасно проходят, а работают в итоге хреново.

Не знаю насколько история правдива, зато иллюстрирует лучший способ оценки - посмотреть что и как человек делает на практике.

"Обсуждалась кандидатура на пост министра угольной промышленности.

Предложили директора одной из шахт Засядько. Кто-то возразил:
- Все хорошо, но он злоупотребляет спиртными напитками!
- Пригласите его ко мне, – сказал Сталин. Пришел Засядько. Сталин стал с ним беседовать и предложил выпить.
- С удовольствием,- сказал Засядько, налил стакан водки: – За ваше здоровье, товарищ Сталин! – выпил и продолжил разговор.

Сталин чуть отхлебнул и, внимательно наблюдая, предложил по второй. Засядько – хлобысь второй стакан, и ни в одном глазу. Сталин предложил по третьей, но его собеседник отодвинул свой стакан в сторону и сказал:
- Засядько меру знает.

Поговорили. На заседании Политбюро, когда снова встал вопрос о кандидатуре министра, и снова было заявлено о злоупотреблении спиртным предлагаемым кандидатом, Сталин, прохаживаясь с трубкой, сказал:
- Засядько меру знает!

И много лет Засядько возглавлял нашу угольную промышленность…"

Вывод для руководителя: подумайте как Вы можете оценить профессиональные и личностные качества сотрудника с помощью метода "Посмотреть в деле".

Поделитесь опытом, как "проверяете делом" сейчас? Или с какими необычными проверками сталкивались сами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Руководители "бьются как рыба об лёд", пытаясь "заставить" подчинённого выполнять обязанности, правила, задачи.

- Снова не проконтролировал отправку машины на склад?
- Почему не перезвонил клиенту?
- Задача "весит" невыполненной уже две недели?

Это повторяется снова и снова. По кругу. Увещевания не помогают, а попытки убедить сотрудника "что он не прав" приводят к часовым спорам и тратам времени, но не к исправлению ситуации.

Нам, руководителям, прежде чем требовать выполнения чего-либо от сотрудника, необходимо "пройти" с ним этапы от "осознания" к "действиям" (компетенция "делегирование" во всей красе):

1) Знает (сотрудник знает, что ему необходимо это сделать + как поступать, если возникнут препятствия). Например, многие собственники "ожидают" от руководителей эффективного управления, когда те даже не в курсе, какие функции должны выполнять руководители)

2) Понимает (сотрудник понимает смысл выполняемой задачи, то есть как и для чего она делается). Человек может зазубрить, что он должен работать за кассой в торговом зале, но если он не понимает как это делать - можно представить последствия. Это этап обучения.

3) Согласен (сотрудник согласен с тем, что он должен выполнить эту работу). Например, маркетологу поручили посчитать стоимость привлечённого клиента. Если он не согласен в необходимости этой работы, то либо "забьёт", либо "выполнит спустя рукава".

4) Желает (есть интерес). Без этого могут выполняться только рутинные операции из разряда "вымыть полы". Например, сотрудник который разрабатывает чек-лист по "работе с клиентскими заказами" без интереса и желания сделает хрень.

5) Делает на практике (сотрудник выполняет задачу с нацеленностью на результат). Ошибка как переходить сразу на эту стадию (если возникают проблемы, то нужно ещё раз убедиться, что все предыдущие стадии пройдены), так и "зависать" лишь на п.1-4 (болтуны).

6) На деле получается (по итогам действий есть промежуточные или частичные результаты). Выбираем куски, которые "не получаются" и "прогоняем" их заново по всем этапам.

7) Достигнут требуемый результат (сотрудник выполняет обязанности, правила, задачи, достигая необходимого результата). Поздравляю! Вы хорошо "прошли" с ним по всем этапам.

Проверьте взаимодействие со своими сотрудниками - устраивает ли оно Вас? Все ли этапы были пройдены? (пока каждой функции-обязанности будет свой "проход")

Само собой, что кроме перечисленных этапов важно оценивать профессиональные и личностные навыки сотрудников. Мудрость "рождённый ползать - летать не может" никто не отменял!

Поделитесь, какие действия помогают вам получать результат от сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)