​Друзья, убеждён в том, что не бывает неспособных руководителей, бывает недостаточные навыки для решения управленческих задач в текущих обстоятельствах и ситуации.

Вижу свою миссию в том, чтобы помочь разобраться в хитросплетениях менеджмента максимальному количеству управленцев. Для меня результаты и победы моих учеников - главный источник вдохновения! Поэтому результатов должно быть больше :-)

Делюсь планами на ближайшие 3 месяца по моим обучающим программам. Рекомендую бронировать места заранее, так как мы никому не продаём без предварительно собеседования, на котором убеждаемся, что обучение соответствует вашим целям и задачам.

⭐️1. Старт базовой ступени программы развития управленческих навыков и наведения порядка в работе сотрудников "Системный руководитель": 4-х месячной программы "Системный руководитель" (3-ий поток)

Дата старта: 15 апреля 2024

Стоимость для 1 человека, при оплате:
- до 20 марта: 140 т. руб.
- после 20 марта: 160 т. руб.
- с 1 апреля: 180 т. руб.

Форматы участия:
А. "Самостоятельный". Для руководителей, которые обучаются сами или от компании (см. презентацию).

Б. "Корпоративный". Когда есть задача сформировать из руководителей вашей компании слаженную управленческую команду, которая может достигать кардинально большего (см. презентацию).

В. Индивидуальный поток программы для команд руководителей от 100 человек. Пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

⭐️2. Старт нового потока 5-недельного интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Дата старта: 4 июня 2024 года;

Форматы участия:
А. "Самостоятельный". Для руководителей, которые участвуют в программе самостоятельно (см. презентацию).

Б. "Корпоративный". Для управленческих команд. Когда есть задача сформировать из руководителей вашей компании слаженную управленческую команду, которая может достигать кардинально большего (см. презентацию).

В. Индивидуальный поток программы для команд руководителей от 100 человек. Пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Любые вопросы по программам обучения пишите в комментариях. Про каждую программу обучения ещё расскажу отдельным постом.

Евгений Севастьянов,
обучение руководителей
системному подходу к управлению

​Продолжаю про приём "Сделать соавтором" (первую часть см. в этом посте).

Итак, на возражение “Евгений, вот мы слышали это все, все эти популярные теории, что людям надо больше самостоятельности давать, это все хрень, главное - это результаты”... мой ответ такой.

Когда люди работают более самостоятельно, автономно от руководителя, и делают это круто, такое подразделение достигает в разы больше результатов. Именно в таком подразделении 1 плюс 1 равно 5, это называется эффект синергии. Ладно еще, когда 1 плюс 1 равно 2, а то ведь в некоторых подразделениях 1 плюс 1 равно 0,5.

Руководитель, как бы он ни разрывался, работая по 12 часов, по выходным, в какой-то тотальной перегрузке, все равно не может вытащить в долгосрочной перспективе цели подразделения, особенно если перед компанией параллельно стоят амбициозные цели на развитие.

Все это происходит за счет нашего здоровья. В режиме форсажа можно работать только ограниченное количество времени. Благо, все знают, что любой форсаж разрушает сам двигатель.

Вопрос, что же делать, чтобы начать выращивать команду, которая более самостоятельна, более автономна, и естественно, которая сможет решать большего масштаба и сложности задачи?

Ответ прост: давать самостоятельность на локальных участках. Не надо бросаться в крайности. Одна из любимых тем у руководителей: так, что-то у нас тут какой-то концлагерь, а давайте-ка мы тут сейчас устроим демократию. Даже не демократию, а скорее хаос, когда мы все должны что-то самостоятельно делать.

Сразу напомню, что слово «должны» еще никого ни на что никогда не мотивировало и, более того, не создавало реальной возможности. Потому что наш сотрудник уже привык к определенному формату взаимодействий. И для того, чтобы начать более автономно действовать, ему нужно время перестроиться. И не только перестроиться, но и сначала научиться новому.

Как же действовать? Во-первых, на небольших локальных участках, там, где это не критично, давать сотрудникам возможность принять решение.

Возможно, иногда даже позволить им совершить ошибку, чтобы они увидели, что в чем-то не правы (естественно, если эта ошибка не наносит ущерба делу, - я, как руководитель, должен взвесить все риски).

В таком случае сотрудник несет ответственность за принятое решение и, как правило, за его реализацию. Так что если сотрудник бьет себя пяткой в грудь и говорит “я за это решение”, ну дайте ему возможность реализовывать его, если вы понимаете, что риск для пользы дела небольшой, а вот сотрудник получит толчок в развитии и в дальнейшем принесет большую пользу подразделению.

Я могу вообще сначала попросить сотрудника сформулировать задачу себе самостоятельно. Чтобы они сами себе написали ТЗ. Не обязательно же сразу самостоятельно сделать все от А до Я.

“Вот вы говорите, есть идея. Давайте под эту идею сами ТЗ напишите!”. Затем я смотрю результат, вижу, что план толковый, ущерба для компании не будет, даже в случае фейла. Хорошо, вперед, иди реализуй. Ну, и понимай, что ты отвечаешь за результат.

Как только появляется ответственность за результат, количество желающих принимать решение сокращается в геометрической прогрессии.

Подведём итоги. Я постарался не давать какую-то универсальную формулу применение приёма "Сделать соавтором" на все возможные случаи в работе, в жизни, в коммуникации сотрудников, организации работы

Вместо этого моя задача была донести ту логику, благодаря которой вы, понимая, как это всё работает, сможете любую задачу применения приёма "Сделать соавтором" (для других приёмов логика аналогична) адаптировать под свою ситуацию.

P.S.: Поделитесь в комментариях, что ещё можно добавить? Что помогает адаптировать управленческие приёмы и техники под конкретную ситуацию?

Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"

​Нередко слышу мнение, что лояльные и добросовестные сотрудники не требуют управления. Из этой же оперы высказывание "у хорошего руководителя сотрудники сами всё знают и делают".

Не могу с этим согласится, ведь человек так устроен природой, чтобы минимизировать свои усилия для "достижения результата" (для многих он измеряется в виде зарплаты и сохранения рабочего места) насколько это возможно. Есть версия, что человек, как вид, выжил благодаря этой особенности.

Отсюда следует:
1) Предоставленные сами себе сотрудники начинают выполнять то что им: нравится, интересно, комфортно, хочется, соответствует настроению и т.д. Возможно ли предоставлять качественные услуги и продукты клиентам при такой работе?

2) Там где нет приоритетов и требований их соблюдения люди делают то, то проще и попадается под руку. Сложные и непонятные задачи бесконечно откладываются.

3) При решении задач будет выбираться более простой пусть и более рискованный способ, ведь для того чтобы риск минимизировать - очень вероятно придётся напрячься. Поэтому "сами по себе сотрудники" делают работу менее качественно и допускают больше ошибок.

4) Полное отсутствие управленческого воздействия и контроля приводит с течением времени к тому, что сотрудник расслабляется и постепенно перестаёт выполнять часть стандартов и обязанностей, считая их ненужными и неважными.

5) Попытка "с наскоку" восстановить управляемость (воздействие, контроль) обязательно столкнётся с групповым сопротивлением под лозунгом "полицейский режим закручивает гайки".

Руководителям рекомендую вспомнить вариацию известной фразы: "рыба ищет где глубже, а человек где легче и проще" прежде чем вы решите, что сотрудники могут работать "сами по себе".

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Коллеги, делюсь мыслями по итогу общения и совместной проработки учебных материалов на общей встрече с участниками 2-ого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация):

Уверен, что мои краткие комментарии, данные ребятам во время встречи, будут полезны и вам! Фактически мы совместно с участниками сформулировали три управленческие мини-техники:

1) Мини-техника "Создавать нужные тенденции, а не только анализировать".
Сформулировал по итогам фразы участницы обучения во время проработки "Кто какую технику из изученных применил на практике и как это сделал". Она сказала так: "Сейчас я делаю акцент на создании нужных мне тенденций".

Что меня зацепило во фразе? Действительно, нередко мы, руководители, концентрируемся только на анализе и реакции на текущие события. И это понятно. Горящие проблемы, которые нужно срочно устранять привлекают больше :-)

Создавать нужные тенденции - это устранить причины возникновения проблем, а не бесконечно "тушить пожары здесь и сейчас ничего не делая с их источником". Например, вместо "постоянной переделки задач за сотрудниками" начать создавать тенденцию "выполнения задач качественно и самостоятельно".

Чувствуете как акцент в управлении на "Создавать нужные тенденции" может кардинально повлиять на действия, которые мы ежедневно совершаем в коммуникации и работе с подчинёнными?

2) Мини-техника "Найти и назвать причину проблемы".
Несколько участников дали обратную связь, что когда можно чётко идентифицировать и назвать причину проблемы, то она превращается в понятную задачу.

Например, вместо "задача не сделана" (проблема) выясняем и формулируем причину "сотруднику не хватает компетенций для выполнения задачи". Понятно же с чего начинать поиск решения в такой формулировке?

3) Мини-техника "Распутать клубок в обратном направлении".
Один из участников обучения поделился, что не просто внедряет новые практики и техники в работу подразделения, но и "распутывает клубок в обратном направлении".

И, действительно, когда мы управляем только интуитивно, без системного подхода, многие вещи "запутываем" сами. Например, "наваливаем сотруднику кучу задач", которые вызывают перегрузку, вместо того, чтобы "составить план работ на день/неделю, расставить приоритеты и оценить возможности сотрудника".

Как выходить из этой ситуации "распутывая клубок"? Прежде, чем сделать первый план - составить список всех поставленных задач на данный момент и разобраться с их приоритетами. И только потом, на основе полученного списка, составлять первый план на день/неделю.

Друзья, поделитесь в комментариях насколько полезно? Какие управленческие мини-техники используете в своей работе?

Поставьте посту🔥, если вам интересно, чтобы я продолжал делиться мыслями и техниками в таком формате.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Милые и дорогие девушки! Поздравляю Вас с 8 марта от себя и всех мужчин - участников канала! ❤️

Желаю, чтобы профессия руководителя приносила драйв и радость. Чтобы Вас окружали мужчины, которые каждый день задают себе вопрос: "Что мне сделать, чтобы моя любимая/коллега/мама/сестра сегодня улыбнулась?"

Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳

Ваш Евгений Севастьянов.

​"Ментальные ловушки".
Самая распространённая причина у руководителей "Почему нет немедленной реакции на отклонение в действиях сотрудника?" - не хватает времени.

Однако, в разы больше времени на бесконечно "решать последствия", "исправлять ошибки", доделывать и переделывать работу за сотрудников - чудесным образом находится! Парадокс 🙂

Какие ещё наблюдали "ментальные ловушки"?

Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.

Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!

Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.

Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...

Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".

Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:

1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;

2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);

3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.

Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.

Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:

а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.

Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).

б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На какие управленческие навыки каждому руководителю необходимо обратить пристальное внимание и целенаправленно развивать?

Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):

1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);

2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное

3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);

— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);

— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);

— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);

— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).

4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).

5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).

6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).

P.S.: Какой навык из списка считаете наиболее важным? Какой считаете нужным добавить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Метод "Посмотреть в деле". Чтобы оценить кандидата на работу придуманы тысячи психологических тестов. Много раз видел ситуацию, когда люди их прекрасно проходят, а работают в итоге хреново.

Не знаю насколько история правдива, зато иллюстрирует лучший способ оценки - посмотреть что и как человек делает на практике.

"Обсуждалась кандидатура на пост министра угольной промышленности.

Предложили директора одной из шахт Засядько. Кто-то возразил:
- Все хорошо, но он злоупотребляет спиртными напитками!
- Пригласите его ко мне, – сказал Сталин. Пришел Засядько. Сталин стал с ним беседовать и предложил выпить.
- С удовольствием,- сказал Засядько, налил стакан водки: – За ваше здоровье, товарищ Сталин! – выпил и продолжил разговор.

Сталин чуть отхлебнул и, внимательно наблюдая, предложил по второй. Засядько – хлобысь второй стакан, и ни в одном глазу. Сталин предложил по третьей, но его собеседник отодвинул свой стакан в сторону и сказал:
- Засядько меру знает.

Поговорили. На заседании Политбюро, когда снова встал вопрос о кандидатуре министра, и снова было заявлено о злоупотреблении спиртным предлагаемым кандидатом, Сталин, прохаживаясь с трубкой, сказал:
- Засядько меру знает!

И много лет Засядько возглавлял нашу угольную промышленность…"

Вывод для руководителя: подумайте как Вы можете оценить профессиональные и личностные качества сотрудника с помощью метода "Посмотреть в деле".

Поделитесь опытом, как "проверяете делом" сейчас? Или с какими необычными проверками сталкивались сами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Руководители "бьются как рыба об лёд", пытаясь "заставить" подчинённого выполнять обязанности, правила, задачи.

- Снова не проконтролировал отправку машины на склад?
- Почему не перезвонил клиенту?
- Задача "весит" невыполненной уже две недели?

Это повторяется снова и снова. По кругу. Увещевания не помогают, а попытки убедить сотрудника "что он не прав" приводят к часовым спорам и тратам времени, но не к исправлению ситуации.

Нам, руководителям, прежде чем требовать выполнения чего-либо от сотрудника, необходимо "пройти" с ним этапы от "осознания" к "действиям" (компетенция "делегирование" во всей красе):

1) Знает (сотрудник знает, что ему необходимо это сделать + как поступать, если возникнут препятствия). Например, многие собственники "ожидают" от руководителей эффективного управления, когда те даже не в курсе, какие функции должны выполнять руководители)

2) Понимает (сотрудник понимает смысл выполняемой задачи, то есть как и для чего она делается). Человек может зазубрить, что он должен работать за кассой в торговом зале, но если он не понимает как это делать - можно представить последствия. Это этап обучения.

3) Согласен (сотрудник согласен с тем, что он должен выполнить эту работу). Например, маркетологу поручили посчитать стоимость привлечённого клиента. Если он не согласен в необходимости этой работы, то либо "забьёт", либо "выполнит спустя рукава".

4) Желает (есть интерес). Без этого могут выполняться только рутинные операции из разряда "вымыть полы". Например, сотрудник который разрабатывает чек-лист по "работе с клиентскими заказами" без интереса и желания сделает хрень.

5) Делает на практике (сотрудник выполняет задачу с нацеленностью на результат). Ошибка как переходить сразу на эту стадию (если возникают проблемы, то нужно ещё раз убедиться, что все предыдущие стадии пройдены), так и "зависать" лишь на п.1-4 (болтуны).

6) На деле получается (по итогам действий есть промежуточные или частичные результаты). Выбираем куски, которые "не получаются" и "прогоняем" их заново по всем этапам.

7) Достигнут требуемый результат (сотрудник выполняет обязанности, правила, задачи, достигая необходимого результата). Поздравляю! Вы хорошо "прошли" с ним по всем этапам.

Проверьте взаимодействие со своими сотрудниками - устраивает ли оно Вас? Все ли этапы были пройдены? (пока каждой функции-обязанности будет свой "проход")

Само собой, что кроме перечисленных этапов важно оценивать профессиональные и личностные навыки сотрудников. Мудрость "рождённый ползать - летать не может" никто не отменял!

Поделитесь, какие действия помогают вам получать результат от сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Когда я обучался 5 лет назад на курсах первой помощи в Симферополе, запомнилась одна интересная деталь.

Инструктор сказал: "Во время ситуаций когда кому-то плохо нередко люди стоят рядом и просто наблюдают - кто-то не знает что делать; кто-то не решается и ждёт, что помогут другие; некоторые сомневаются, что нужна именно их помощь.

Если вы просто крикните в толпу "кто-нибудь помогите перебинтовать пострадавшего" никто скорее всего не шелохнётся. Поэтому нужно обращаться с просьбой к конкретному человеку в формате "Мужчина в красной куртке и синих джинсах, помогите мне перебинтовать пострадавшего!".

В этот момент у меня случился флешбэк. Ведь тоже самое актуально и для руководителя! Я вспомнил, как 8 лет назад мои сотрудники наблюдали за моей работой, ведя светские беседы в курилке и кафетерии, бесконечно сёрфя интернет и занимаясь личными делами.

Да, наши подчинённые будут завороженно смотреть, как мы работаем в поте лица по 12 часов в день. Не шелохнутся, даже если сказать "помогите мне кто-нибудь!".

Поэтому не ждите "инициативы" и "что сами догадаются" - вместо того, чтобы делать "своими руками" - выбирайте задание из "своей оперативки" и поручайте конкретному сотруднику в формате: "Василий, вам необходимо сделать эту задачу". Это и есть первый шаг к делегированию.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Лао-Цзы говорил: "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".

Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.

Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".

P.S.: А каких крайностей на ваш взгляд важно избегать руководителю?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.

Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?

Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.

На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.

К договорённостям также относятся:

1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.

Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.

2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.

3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.

P.S.: Иногда меня упрекают, что некоторые мысли повторяются в канале. Если вдруг Вы почувствовали "что-то знакомое" задайте себе простые вопросы:
- Применяете на практике?
- Получаете положительный результат от применения?

Если хоть один из ответов "нет" - смело разбирайте управленческую технику, о которой я пишу, повторно!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Однажды зашёл перекусить в Макдоналдс (сейчас уже "Вкусно и точка") в аэропорту и стал свидетелем как один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.

Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.

Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении?

Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?

И конечно же поделитесь вашими наблюдениями "как у других".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных.

В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал.

Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании и добросовестных сотрудников»!

Поделитесь, как вы разбираетесь, в случае косяков, кто виновен, а кто нет?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, а самому встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении".

И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.

Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.

Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.

Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»

И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.

Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.

Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.

И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.

Мой опыт по управленческой деятельности составляет 21 год. Из них 12 – это внедрение системного управления на практике и обучение команд руководителей. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.

Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.

Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.

Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), если у Вас в компании больше 100 сотрудников.

Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Дилемма для руководителя: быть добрым и снисходительным или принципиальным в случае, когда сотрудник выполнил НЕ все условия задачи? (например: вами была поставлена задача изучить материалы, сформулировать возникшие идеи и отметить ключевые мысли, но по итогам - только изучены материалы)

Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.

Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!

Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:

1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.

2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".

На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...

3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.

4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).

Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.

В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.

P.S.: "Наказать сотрудника" - это НЕ значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

P.S.: А какие вы используете на практике методы "наказаний без наказания"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)