​Много копий сломано и голосовых связок порвано в спорах "кто такой хороший или плохой руководитель?". Целые трактаты написаны противоположные друг другу. Где-то утверждается, что "хороший руководитель - это всепрощающий и всепонимающий первый товарищ", а где-то - "железной перчаткой держит сотрудников за одно место".

Каждого из нас конечно же интересует в первую очередь вопрос: "А какой же я руководитель?" ну и немножко менее "Каков мой начальник?"

Спорам сразу приходит конец, как только выясняется, что хороших или плохих руководителей не бывает. Ключевой критерий для оценки руководителя - достигает ли он поставленных целей или нет?

Обратите внимание, что данная постановка вопроса сразу снимает домыслы про пятое колесо в телеге, контролёра или главного специалиста по всем работам. Как только появляется цель, руководитель становится специалистом в первую очередь в области управления и организации по её достижению.

Итак, какова же цель руководителя любого уровня? Цель руководителя - достижение целей вверенного подразделения и компании в краткосрочном и долгосрочном периоде. Точка.

А теперь давайте проведём мысленный эксперимент на кейсах и проверим их через сформулированную мной цель:

1. В подразделении атмосфера взаимопонимания и комфорта. Сотрудники приходят на работу с удовольствием. При этом результаты подразделения слабые. Такой руководитель НЕ достигает целей.

2. Руководитель "работая по 12 часов без выходных и выполняя работу за сотрудников" достигает целей подразделения и компании. Как вы оцениваете такого управленца? Моя оценка проста: Цели НЕ могут быть достигнуты в долгосрочном периоде. Такого управленца ждёт выгорание и после этого работа подразделения развалится.

3. Руководитель с помощью ручного управления добивается, что подразделение показывает прекрасные результаты. Молодец ли он? Только в краткосрочном периоде. Уйдёт в отпуск, на повышение, заболеет и работа отдела/компании встанет.

4. Руководитель устроил "концлагерь и соковыжималку" для сотрудников. Подразделение и компания достигает целей. Не ужели так можно? Нет, цели могут быть достигнуты только в краткосрочном периоде. В долгосрочном - потеряет ценных специалистов, а продуктивность оставшихся снизится за счёт "накопленной усталости".

Вывод:
На моих обучениях "цель руководителя" всегда подробно разбирается в видео-уроках (ближайший старт программы "Системный руководитель" - 15 апреля: ). Почему? Да потому, что цель определяет все наши управленческие действия, как руководителей.

Прежде чем что-то сделать, провести ли разговор с сотрудником, делегировать задачу, составить план - задавайте себе простой вопрос "Каким образом это соотносится с моей целью, как руководителя?"

Чудесным образом "фокус на цели руководителя" кардинально изменяет не только наши действия, но и их содержание. Недаром римский философ Сенека говорил: «Если человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».

Поделитесь, согласны ли с такой формулировкой цели руководителя? Если "нет" тогда какую цель ставите себе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.

Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.

Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:

1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).

2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")

3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)

4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).

Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.

По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".

Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.

С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.

В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.

Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчётов сотрудников (список выполненных задач, затраченное время и результат по каждой из них - другое название "фотография рабочего дня").

Эти ошибки не менее актуальны для любого нашего взаимодействия с сотрудниками (а не только при анализе и разборе рабочих отчётов):

1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)

2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).

3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).

4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию

Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").

Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности. А, возможно, вы увидите, что сотрудник реально завален задачами.

2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.

P.S.: Поделитесь, используете ли "фотографию рабочего дня" для себя или сотрудников? Какой результат?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​В нашем обществе принято обесценивать роль руководителя: "Вот сталевары, мастера, инженеры, программисты, логисты и т.д. (одним словом - специалисты в своей области) - это действительно люди, которые вносят весомый вклад!"

И в продолжение мысли: "А что, руководитель?! Дармоед, бумажки перекладывает да отдает распоряжения. Ничего полезного не делает!"

К чему приводит такая оценка? Порождает у нас, управленцев, горькое чувство бесполезности. Мы становимся не уверены в своей роли как руководителя. Пытаемся компенсировать это деланием задач "за" и "вместо" сотрудников, чтобы почувствовать свою полезность и значимость.

Результат плачевный: мы работаем по 12 часов, а наши сотрудники расхолаживаются и не развиваются профессионально. Вот к чему приводит обесценивание роли руководителя в нашем обществе.

Так, что же руководитель - это пятое колесо в телеге? Парадоксально, но когда мы видим где-либо грязь, очереди, неудобства, проблемы, - будь-то супермаркет, школа или опоздавший автобус, некачественные товары и услуги, то кого в первую очередь обвиняем?

Угадали, мы говорим: "У них хреновый руководитель!" или "Рыба гниёт с головы!" И это, на самом деле правильно, равно как и правильно, что руководитель - это такой же профессиональный специалист, только в области организации труда.

И, именно от нас, руководителей в конечном итоге зависит: как будет работать магазин, поликлиника, школа, какого качества услуги и товары будут производить компании. Закрываем ли мы глаза на косяки сотрудников? Обучили и организовали? Проконтролировали? Нашли подход к каждому прямому подчинённому?

Друзья, убеждён, что профессиональный руководитель - это специалист в управлении, который меняет мир к лучшему. Так как умеет организовать, чтобы в его отделе, подразделении и компании производились качественная продукция и услуги. При этом сотрудники развивались, как специалисты и с удовольствием приходили на работу.

Горжусь тем, что я - руководитель. И это поддерживает меня в преодолении сложных ситуаций, ошибок и неудач. Горжусь и вами, мои дорогие читатели и ученики!

Какой же первый шаг рекомендую сделать тем, кто ещё не испытывает чувства гордости за свою управленческую работу? Примите, что руководитель - это профессия, а, значит, требует серьёзного подхода к обучению и развитию в этой области. Придите в согласие с этой ролью, она вас нашла не случайно.

И ещё. Важно отличать гордыню от гордости. Гордыня - препятствие к развитию, гордость - верный источник сил и энергии на пути вперёд.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Вы бесконечно объясняете сотрудникам как правильно сделать работу, обучаете, проводите воспитательные беседы, а "жопа" вместо результата повторяется?

Дайте угадаю. Вы работаете по 10-12 часов в день. Доделываете и переделываете задачи за подчинёнными. А в выходные наконец-то можете заняться разгребанием дел на уровне подразделения. Работаете на износ и близки к выгоранию.

Но вот незадача. Причина отрицательного результата начинается вовсе не с отсутствия умений, понимания или ресурсов у сотрудников, а с... головы руководителя!

А точнее в отсутствия в голове видения и требования:
1) Работа должна быть сделана.
2) Качественно и эффективно.
3) С максимальной степенью самостоятельности.

Ларчик открывается просто. Нет видения результата? - Вам не на что опереться, чтобы объяснить сотрудники и потребовать! Не сможете создать условия, когда других вариантов действий у человека не будет. В конце-концов вовремя заменить неподходящих для достижения результата.

Безусловно путь к качеству и эффективности не преодолевается в один прыжок. Будут промежуточные точки, в которых вас интересует на данный момент: полученный результат, траектория и скорость движения к цели.

И этот образ тоже нужно держать в голове, чтобы не беситься от каждой неудачи, немедленно хватать задачи и делать своими руками.

А прежде чем начать движение к цели, задайте себе вопросы для приближения к образу 1) - 3):
4) Что сотруднику необходимо?
5) Какие мои действия требуются?

P.S.: Посоветуйте, какие вопросы руководителю стоит ещё себе задать?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Специальное сообщение для тех, кто выбрал в опросе вариант "Когда обучаюсь в мощном окружении руководителей достигаю в разы большего".

Я уже создал для вас особенное окружение. Управленцы, участвующие в моей авторской 4-х месячной программе обучения "Системный руководитель", восхищают своим жгучим желанием изменяться и оттачивать управленческое мастерство, несмотря на плотный график и операционку, которую никто не отменял.

Хотите развивать управленческие навыки в таком окружении? Присоединяйтесь! Возможность есть только до 15 апреля. Отправляйте заявку по ссылке: https://clck.ru/36SbpV

Дальше придётся ждать следующего потока, который будет только в сентябре.

Для корпоративных клиентов, кто хочет отправить на обучение свою управленческую команду - спец. условия. Мы не только обучим ваших руководителей, но и поможем внедрить в повседневную работу компании и сформировать управленческую культуру.

Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

P.S.: Когда выбираю обучение/мероприятие для себя всегда мысленно задаю вопрос "Какое окружение будет на обучении у этого автора/преподавателя?" Т.к. в моём случае окружение даёт результат Х2, а то и Х10, чем если я обучусь один.

Поэтому на своих обучениях создаю атмосферу, где мы не соревнуемся "кто круче руководитель", а поддерживаем друг друга и открыто обмениваемся опытом: не только успехами, но и сложностями.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.

Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").

В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.

Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

Какие личностные качества и как развивать — читайте в моей статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

P.S.: Считаю, что рост управленческого мастерства возможен только вместе с личностным ростом - фактически "развитие своих личностных качеств".

Поделитесь, как развиваете свои личностные качества? Согласны ли, что нужно развивать?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В одном из недавних постов обсуждали цель руководителя (ссылка). О том, что конкретизация цели вносит ясный критерий оценки "Насколько мы, руководители, приносим пользу и насколько качественно работаем?"

Напомню, что исходя из целей и вверенных нам "человеческих ресурсов" и следует, что профессиональный руководитель - это прежде всего специалист в управлении и организации работы для достижения целей подразделения и компании. Как краткосрочных, так и долгосрочных.

И здесь возникает вопрос: Какими ключевыми действиями руководитель достигает целей? Чем они отличаются от действия обычного специалиста?

Фактически мы приходим к базовым обязанностям руководителя, выполнение которых актуально при любом действии или коммуникации с сотрудником: совещание, обратная связь по задаче, внедрение нововведений, планирование на месяц и т.д.:

Список обязанностей руководителя можно использовать как чек-лист для самопроверки и поиск точек роста:
Обязанность №1. Разработать видение и управленческое решение (включая постановку цели). Фактически речь о действиях: проанализировать "как сейчас" (тока А), "к чему необходимо прийти" (точка Б).

Обязанность №2. Создать план реализации управленческого решения (разработка порядка - где, кто, как, когда и что делает). Что и кто должен сделать для того, чтобы прийти из Точки А в точку Б.

Обязанность №3. Довести управленческое решение и план реализации до подчинённых. Не в коей мере не отменяет варианта, когда они активно участвуют в п.1-2.

Обязанность №4. Организовать выполнение на практике, координировать. Об этом важнейшем действии мы часто забываем, когда создаётся впечатление "достаточно рассказать и дальше всё случится само и сделают сами"

Обязанность №5. Анализировать и контролировать промежуточные результаты, ход работы и действия сотрудников. Фактически речь о сопровождении нужной траектории из точки А в точку Б для достижения результатов задачи.

Обязанность №6. Корректировать (поощрение/мотивация, наказание/принуждение, обучение управленческое воздействие и/или доработка управленческого решения).

Любопытно, но если хоть одна из этих обязанностей не выполняется руководителем, результат этой работы скорее всего будет отрицательный.

Всё перечисленное выполняется в цикле. То есть после выполнения п.6 переходим снова к п.1. Этим обеспечивается развитие. Точка А и точка Б, а также как и видимая нами траектория движения к ним, запросто изменяются во времени.

Коллеги, поделитесь, насколько считаете список актуальным? На чём вы бы сделали акцент в работе руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческий приём “Автор — за произведением”.

В двором футболе есть “суровое” правило, когда игрок закидывает мяч далеко-далеко за пределы игрового поля, то сам за ним и бежит, даже если так получилось случайно.

Как это применимо в работе с сотрудниками?
Если сотрудник совершил ошибку, не доделал работу, из-за чего возникли негативные последствия, то этот же сотрудник должен принять непосредственное участие в исправлении сложной ситуации, возможно иногда и в сверхурочное время.

Суть приёма: Проблема должна решаться тем человеком, который её создал.

Распространённые ошибки руководителей, которые НЕ применяют приём “Автор — за произведением” и к чему они приводят:

1. Бежать и решать проблему за сотрудника. В этом случае вы приучаете людей к несамостоятельности, приучаете — не думать, не предпринимать дополнительных действий, чтобы изначально выполнить задачу правильно.

Сотрудник будет знать, что вы за него всё сделаете, и будет лениться продумывать свою работу, чтобы довести её до положительного результата. Как следствие, такие руководители работают в оперативке по 12 часов в день, сами понимаете почему.

2. Сидеть и читать нотации, проводить воспитательные беседы.
Такой подход никак не влияет на большинство людей. Вы бесполезно тратите время своё и сотрудника. А также теряете авторитет.

А когда автор идёт за произведением, то есть идёт и устраняет проблему, которую создал, пусть иногда и в не комфортных для себя времени и условиях, то для него это становится отличным стимулом, чтобы подучить, узнать новое и в следующий раз крепко призадуматься, прежде чем выполнять работу спустя рукава.

Поделитесь, применяете ли данный приём в работе с сотрудниками? Как они реагируют и что получается?

P.S.: 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Если вы обнаружили, что читаете приёмы и техники, но от этого кардинально в вашем управленческом мышлении и результатах работы сотрудников на практике мало что меняется - обязательно приходите!

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

"Я являюсь заместителем руководителя, у меня в подчинении люди моего возраста и когда они ко мне вне стен работы, в неформальной обстановке обращаются по имени отчеству, то хочется перейти на "ты". Не повлияет ли это в дальнейшем на качество общения на работе?"

#кейс

​Моя питерская знакомая, назовём её Александрой, поделилась со мной казалось бы рядовой историей. Она приехала в гости на пару дней к друзьям в одну из региональных столиц и решила зайти на овощной рынок, на котором торгуют выходцы из кавказских республик.

У Александры с собой была только банковская карта, но вот незадача - откуда взяться терминалам на провинциальном рынке, где торгуют прямо с грузовиков?

Когда она захотела расплатиться за купленную зелень продавец попросил её перевести деньги на счёт телефона, что знакомая успешно и проделала. В другой же лавке она решила купить болгарский перец. Женщина-продавец, которая едва могла связать пару слов на русском попросила также отправить деньги ей на номер телефона.

После того как знакомая проделала эту операцию, продавщица сказала, что деньги не поступили и отказалась выдавать покупку. Александра стала с упорством объяснять, что она отправила деньги на телефон на что продавщица отвечала на ломаном русском “мне на счёт деньги не приходили!”.

Постепенно громкости и градус конфликтности дискуссии возрастала и приближалась к точке кипения. Обе женщины попросту не слушали и не слышали друг друга, а одновременно доказывали свою правоту.

На склоку и шум обратил внимания продавец из соседней лавки. Он подошёл, чтобы узнать “что происходит?” И выяснил, что оказывается Александра “положила деньги на телефон” (фактически пополнила счёт телефона), а продавщица, когда сказала “отправь мне на телефон” подразумевала “отправь мне деньги на счёт, привязанный к номеру телефона”. (ситуация было 4 года назад, тогда ещё далеко не все знали о системе СБП)

Медиатор выяснил, что деньги на счёт телефона продавщицы поступили, речь шла о трехстах рублях. Он сказал своей коллеге “ты всё-таки пакет с овощами отдай”. Что и было проделано. На этом конфликт был исчерпан и дамы разошлись со своими приобретениями.

Выводы для руководителя, которые я сделал из этой истории:
1) Когда я, как руководитель, передаю поручение, особенно если я до этого не решал подобные задачи с этим сотрудником, то мне надо обязательно очень четко проговорить и требуемый результат и, самое главное, каким способом он будет достигнут.

Проверить, что мы поняли друг друга правильно. Это можно сделать с помощью простого вопроса: “Расскажите, пожалуйста, своими словами: как вы поняли эту задачу и как вы её будете делать?” И ещё: то что я выполнял ранее аналогичную задачу с другим исполнителем и мы поняли друг друга правильно вовсе не значит, что меня теперь поймёт другой.

2) Если возникает ситуация когда есть конфликт с одним из членов коллектива и мы вдвоём не можем решить его между собой, будет полезной практикой привлечением третьего незаинтересованного человека. Он сможет спокойно объяснить второй стороне и найти не только решение конфликта, но и нивелировать амбиции.

Нередко люди, даже когда они понимают, что они не правы (или могут таковыми оказаться после обсуждения ситуации по сути) продолжают стоять на своём только потому что задеты их личные амбиции и самолюбие.

Когда собеседник меняется на личность, которая не вызывает у обеих сторон отрицательных эмоций, то они идут навстречу и готовы признать ту или иную проблему и, главное, решить её.

Конечно же я говорю о неординарных ситуациях: когда возник конфликт с очень важными незаменимыми для нас сотрудником или в критичной ситуации для пользы дела.

Злоупотреблять привлечением третьей стороны не стоит. Если это делать часто, то конечно же я как руководитель начну терять свой авторитет и здесь я уже принимаю решение “А что в конкретном случае будет более ценно достижение цели и пользы дела или сохранение моего авторитета?”

Падающий авторитет руководителя нанесёт ущерб пользе дела в долгосрочной перспективе.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В большинстве случаев бесполезно давать сотрудникам на чтение книги в надежде, что те проапгрейдятся и внесут полученные знания в свою повседневную работу ровно так, как это представляет себе руководитель.

На практике люди то читают бесконечно долго, то совсем по-другому понимают ключевую идею, а то и вовсе после прочтения в голове осталась только каша (у всех разных уровень начальной подготовки). В итоге всё идёт коту под хвост. Так что же теперь, книги вовсе бесполезны для обучения?!

Руководствуясь управленческим принципом "критикуешь — предлагай" предлагаю альтернативный вариант как сделать обучение сотрудников с помощью книг значительно эффективнее и результативнее:

1) Вначале книгу штудирует руководитель (он же и будет разработчиком программы обучения). После изучения выделяет ключевые мысли из книги/материалы, на основе которых делает простые стандарты/принципы (своего рода регламент).

Например, вместо изучения книги "как правильно планировать" можно давать регламент/шпаргалку/конспект из 2-3 страниц, в котором зафиксирован краткий алгоритм составления плана.

2) Полученные стандарты включаются в обязательную программу обучения для сотрудников с практическими примерами, учитывающими специфику работы компании, с практическими и проверочными заданиями для формирования "умения" к дополнению к полученным "знаниям".

3) Важный лайфхак: технологию из книги/курса можно разбить на 5-6 уровней освоения на практике. И постепенно вместе со сроком работы сотрудника, обучать его следующему уровню.

Например: первый уровень - научить ставить задачи другим, второй уровень - составь себе план на день, третий уровень - составь план на неделю в разрезе проектов.

На основе комбинации уровней разных технологий можно и программу адаптации новичков составить, и грейды построить, и "курс молодого бойца" для новичков сделать!

P.S.: Конечно же желающие могут прочитать книгу целиком. Есть вероятность, что их количество увеличится, когда люди вначале увидят полезность применения “книжных” идей/подходов на практике.

Информация для владельцев бизнеса, hr-специалистов и топ-менеджеров. Если вы хотите проапгрейдить свою управленческую команду и ожидаете более масштабных результатов - перестаньте "кормить" их книгами, рассчитывая на чудо.

Для этой задачи рекомендую отправить управленческую команду на мою 4-х месячную авторскую программу развития управленческих навыков "Системный руководитель: Формирование управленческой команды соратников" (презентация).

Заявка на обучение команды руководителей по ссылке: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика "Стоит ли переходить с сотрудниками на ты?" Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1135

​Приём "собеседование с чистого листа".
Возникают ситуации, когда отношения руководителя с сотрудником зашли в тупик по причине обманутых ожиданий (рассчитывал на другое вознаграждение), накопившихся негативных прецедентов (опоздания, нарушения сроков выполнения задач) или договорённостей, не выгодных одной из сторон или обеим.

Клубок противоречий либо сильно запутан, либо речь о том, что нет возможности выйти из ситуации достойно, без потери лица. В таких случаях обычно сотрудник меняет компанию по собственной инициативе или его об этом просят.

Однако, если есть взаимный интерес в продолжении сотрудничества (отношения зашли в тактический, но НЕ этический тупик), предлагаю приём под названием "собеседование с чистого листа" для обнуления всех накопленных противоречий.

Сотрудник как бы заново проходит собеседование (если одна из сторон не готова к такому - лучший признак, что надо всё же расстаться).

У Вас, как руководителя, есть прекрасная возможность рассказать все тонкости ещё раз, с более точными и чёткими примерами, у сотрудника — проговорить договорённости. а время, потраченное на собеседования считается как рабочее.

P.S.: Вариации применения: "сложная задача с чистого листа", "проект с чистого лица", "передача функций с чистого листа", "бизнес-процесс с чистого лица" и др.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"

Мне непонятно только одно. Откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет (за историей не слежу, не уверен, что её ждёт хэппи-энд). Однако, никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме.

P.S.: Друзья, для тех, кто согласен с тем, что руководитель это профессия и хочет от своей управленческой работы получать не только результаты, но и удовольствие - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Уверен, что прилагая усилия к развитию, вы, как руководитель догоните и перегоните тех, кто "считает себя крутым управленцем от рождения".

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Присоединяйтесь! Со мной будем интересно, поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Мы уже свыклись с мыслью, что руководителю важно подводить (а ещё лучше, делать это совместно с сотрудниками) итоги года и составлять план действий на будущий. Сейчас такой план называют стратегией.

Странно, но мало кто задумывается, что критически важно вместе с командой подводить итоги каждый квартал.

Что происходит, когда ежеквартальные итоги НЕ подводятся?
- вы, как руководитель и сотрудники, пропускаете отклонение от стратегического плана действий или же не вносите в него корректировки, продиктованные изменениями;

- работа превращается в "день сурка" для всех с ожидаемым негативным влиянием на мотивацию, люди просто приходят "работать работу", потеряв за рутиной смысл что они делают;

- страдает координация между сотрудниками и подразделениями, в том числе подсвечиваются нестыковки, недопонимание, пересечение зон ответственности и устраняются в прямой коммуникации;

- невозможно разобрать "что мешает?" и проработать/обойти препятствия к результатам, и уж тем более "что помогает?" и усилить эффект;

- в конце концов невозможно увидеть кого из сотрудников нужно поощрить за успешную реализацию стратегических планов, а кому протянуть руку помощи или оказать управленческое воздействие.

Напомню, что именно поэтому "Анализировать и контролировать промежуточные результаты, ход работы и действия сотрудников" и "Вносить корректировки по итогам" - это две ключевые обязанности руководителя.

Делюсь алгоритмом подведения квартальных итогов:

- Точка А - что было на момент старта квартала?
- Точка Б - к каким результатам планировали прийти по итогам квартала? (очень хороший вопрос из которого следует, что разработанную стратегию нужно декомпозировать поквартально).
- Ключевые изменения - что получилось?
- Что было сделано? - какая работа проведена?
- Какие были препятствия? Как преодолели?
- Благодаря чему удалось сделать и преодолеть препятствия? - что помогло? кто помог?
- Что будем делать иначе? - корректировка действий
- На чем будем фокусироваться в ближайший квартал? - от 1 до 3 целей/ задач

Признаюсь, даже мне, зная "как правильно", чертовски непросто заставить себя остановиться, выдохнуть и подвести итоги с командой работы "Школы регулярного менеджмента". Так устроена наша психика, ей кажется, что "некогда подводить итоги и планировать" в то время как есть куча важных и горящих задач, требующих немедленного (а как же иначе!) решения.

Воистину, "знать и делать" - две большие разницы. По моему опыту только действие-тренировка помогает сформировать нужную привычку на практике, а не в теории. Поэтому 4-х месячной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" мы сделали специальный тренажёр для участников - защита проекта.

Друзья, перейти к практике сегодня вам поможет выпускница 1-ого потока программы "Системный руководитель" - Алла Андреева, исполнительный директор производственной компании, г. Тверь.

Посмотрите видео-пример от Аллы (то, что делюсь с вами - согласовано с Аллой) подведения итогов развития управленческих навыков и преодоления препятствий по итогам обучения. Вдохновитесь и подведите квартальные итоги для своего подразделения/компании.

Поделитесь, какие практики используете для подведения квартальных итогов в работе сотрудников, подразделения, компании? Насколько вообще согласны что это важно делать? А может быть достаточно 1 раз в год? :-)

P.S.: Ближайший поток программы "Системный руководитель" стартует 15 апреля.

Если вы участвуете самостоятельно или хотите отправить на обучение одного-двух руководителей от компании, подойдёт индивидуальная траектория: https://clck.ru/36aMkK

Если вы хотите сформировать из своих руководителей управленческую команду, подойдёт корпоративный формат: https://clck.ru/35hVK4

Заявка на обучение: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Все выпускники моей программы "Системный руководитель" будут получать дипломы государственного образца о переподготовке (да, обучение настолько фундаментально и серьёзно, что прошло необходимую аккредитацию).

Поскольку диплом может сыграть положительную роль при трудоустройстве и перспективах карьерного роста - хотелось бы сделать в официальном документе акцент не только на:
1) области полученных знаний, но и на 2) реальных навыках применения пройденных управленческих техники на практике, и, что ещё боле важно 3) умение получить с помощью этих техник конкретный результат в работе сотрудников, подразделения и компании.

На данный момент есть такие варианты названий для официального диплома государственного образца:

Вариант №1. Программа развития управленческих навыков для руководителей «Практик системного управления: Рост результатов и эффективности в работе сотрудников, подразделения и компании за счёт внедрения системного подхода к управлению».

Вариант №2. Программа развития управленческих навыков на практике с внедрением в своём подразделении и компании «Системный руководитель: Фундамент для профессионального управления».

Вариант №3. Программа развития управленческих навыков для руководителей «Внедрение системного подхода к управлению в подразделении и компании на практике».

Друзья, напишите в комментариях какой номер варианта, вы бы выбрали? Какие другие варианты названий видите?

По традиции - автор названия, которое победит - получит мою книгу "Системное управление на практике" в электронном и аудио форматах!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Порочный круг "Прыжок через голову руководителя вниз ".

Если вышестоящий управленец (собственник, топ-менеджер) постоянно вмешивается в работу сотрудников “через голову” линейных руководителей, последним будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике (потеряют авторитет, будут советоваться по каждому чиху и ждать действий "праведной руки сверху", угаснет инициатива).

Фактически создаются условия, которые приводят к меньшей самостоятельности и автономности работы начальников отделов и групп.

Но настоящая беда в том, что из-за этого в геометрической прогрессии растёт количество косяков и бесконечной оперативки для самого вышестоящего руководителя - все же ждут именно его действий и решений!

В итоге управленец делает вывод: “без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают”! И вмешивается ещё больше. Порочный круг замыкается.

Часто ли "через вас" перепрыгивает вышестоящий руководитель? Как боретесь с такими действиями и их последствиями?

P.S.: Друзья, для тех, кто хочет научиться взаимодействовать с вышестоящим руководителем так, чтобы стать одной командой и у него уж точно не было никакого потребности и желания обращаться напрямую к вашим подчинённым - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Уверен, что с помощью конструктивного взаимодействия с вышестоящим руководителем можно добиваться и больших ресурсов для своего подразделения, и значительно улучшить перспективы карьерного роста.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Кстати, научиться взаимодействовать "любителям перепрыгивать" с подчинёнными-руководителями не менее важная задача.

Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению