​"Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, а самому встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении".

И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.

Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.

Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.

Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»

И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.

Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.

Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.

И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.

Мой опыт по управленческой деятельности составляет 21 год. Из них 12 – это внедрение системного управления на практике и обучение команд руководителей. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.

Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.

Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.

Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), если у Вас в компании больше 100 сотрудников.

Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Дилемма для руководителя: быть добрым и снисходительным или принципиальным в случае, когда сотрудник выполнил НЕ все условия задачи? (например: вами была поставлена задача изучить материалы, сформулировать возникшие идеи и отметить ключевые мысли, но по итогам - только изучены материалы)

Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.

Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!

Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:

1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.

2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".

На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...

3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.

4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).

Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.

В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.

P.S.: "Наказать сотрудника" - это НЕ значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

P.S.: А какие вы используете на практике методы "наказаний без наказания"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Ошибаются все сотрудники и к ошибкам надо относиться с пониманием" — так говорят сторонники человечности.

"Сотрудник должен знать/уметь/делать..." — так говорят моралисты.

А где же правда? К ошибкам сотрудников можно относиться с пониманием, если люди активно участвуют в:

1) исправлении последствия ошибок;

2) устранении причин - предотвращать будущие, насколько возможно и хватает профессиональных навыков;

3) развитии собственных навыков и компетенций - личностных и профессиональных.

Сотрудник, кто не выполняет все три пункта - допускает не ошибку, а проступок. Который, как известно, наказывается.

Руководителей касается в равной степени и начинать стоит с себя. Если мои подчинённые допускают регулярно проступки - это следствие моих... ошибок или проступков? Есть над чем задуматься.

Если Вы - тот самый руководитель, кто задумался над этим вопросом, а не просто "махнул рукой и прошёл мимо" - приглашаю на свою 4-х месячную программу развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация). Включил в программу наиболее важные управленческие техники, которые освоил за 21 год работы руководителем, и общения с 37.000 управленцев, кто проходил у меня обучение.

Старт обучения - 15 апреля в 19:00 мск. Отправляйте заявку на участие/консультацию.

Кстати, поделитесь, в комментариях, как вы реагируете когда сотрудники допускают ошибки? А как поступаете, когда допускаете сами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Две повсеместные дорогостоящие ошибки при обучении сотрудников и руководителей.

Ошибка №1. «Привести лошадь на водопой может один человек, но и сорок человек не смогут заставить её пить!» Так и с обучением сотрудников.

Вывод: Прежде чем "вдалбливать знания"; многократно повторять, что надо "развиваться и учиться"; отправлять на платные курсы - убедитесь, что сотрудник хочет и готов прикладывать усилия к росту профессионального мастерства!

Ошибка №2. Но... я видел людей, кто с криком "ура!" бежит навстречу любому обучению. HR-менеджеры любят таких. Всё обучается и обучается, без роста профессиональных навыков, без успешных действий по применению знаний на практике.

Такие люди, словно "половина лошади" из рассказа Барона Мюнхгаузена - лишь бесполезно "сжирают" ресурсы компании, время и энергию руководителя.

Вывод: отслеживайте динамику. Если положительной нет - скорее перед вами пассажир другого поезда 🚂

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Друзья, мы все скорбим по погибшим и пострадавшим в Крокусе, находимся под впечатлением этого страшного события. В этом состоянии психологической подавленности и внутренней разобранности нам выходить в понедельник на работу.

И хотим мы этого или нет, но сотрудники видят в нас, руководителей, свою точку опоры. Или же источник, который усиливает страх, панику, депрессию.

Но возможно ли быть для кого-то точкой опоры и демонстрировать уверенность в работе, когда сам находишься "в надломленном психологическом состоянии"?

Инструкция в самолётах гласит "в случае разгерметизации оденьте маску вначале на себя и затем помогите другим". Поэтому делюсь своими личными действиями и психологическими техниками, которые помогают стабилизировать психологическое состояние
(можно поделиться с вашими близкими и сотрудниками)

1. Устранение внешнего фактора. Перестаньте непрерывно просматривать новости (чтобы быть в курсе достаточно 1-3 раза в сутки). Новости, видео, теории - это всё дополнительный источник стресса, расшатывающий психологическое состояние.

2. Применяйте технику "Что я сейчас чувствую?" Задайте этот вопрос себе и назовите эти чувства. Скорее всего там будут: гнев, страх, злость. Сам по себе вопрос и ответы на него оказывает терапевтический эффект. Повторяйте в интервалах от 1 часа.

3. Займитесь делом. Организованная работа и творческий процесс - хорошее лекарство от стресса и стабилизируют психологическое состояние.

4. Уделите время своим близким: родителям, детям. Во время таких событий мы как никогда понимаем насколько они нам дороги. Это снизит тревогу.

5. Если у вас есть внутренний запрос на действие - продумайте шаги, какие Вы можете сделать как для помощи пострадавшим, так и для защиты своих близких. Боевая и медицинская подготовка в наше сложное время - обязательный набор, который сам по себе снимает много страхов и позволяет действительно быть готовым к помощи окружающим и близким. Говорю это как человек, который прошел оба варианта и продолжаю постоянно тренироваться.

Друзья, поделитесь в комментариях своим опытом стабилизации психологического состояния как своего личного так и в коллективе. Уверен, вместе мы поможем друг другу пройти через эту ситуацию и стать сильнее ❤️

Евгений Севастьянов

​Много копий сломано и голосовых связок порвано в спорах "кто такой хороший или плохой руководитель?". Целые трактаты написаны противоположные друг другу. Где-то утверждается, что "хороший руководитель - это всепрощающий и всепонимающий первый товарищ", а где-то - "железной перчаткой держит сотрудников за одно место".

Каждого из нас конечно же интересует в первую очередь вопрос: "А какой же я руководитель?" ну и немножко менее "Каков мой начальник?"

Спорам сразу приходит конец, как только выясняется, что хороших или плохих руководителей не бывает. Ключевой критерий для оценки руководителя - достигает ли он поставленных целей или нет?

Обратите внимание, что данная постановка вопроса сразу снимает домыслы про пятое колесо в телеге, контролёра или главного специалиста по всем работам. Как только появляется цель, руководитель становится специалистом в первую очередь в области управления и организации по её достижению.

Итак, какова же цель руководителя любого уровня? Цель руководителя - достижение целей вверенного подразделения и компании в краткосрочном и долгосрочном периоде. Точка.

А теперь давайте проведём мысленный эксперимент на кейсах и проверим их через сформулированную мной цель:

1. В подразделении атмосфера взаимопонимания и комфорта. Сотрудники приходят на работу с удовольствием. При этом результаты подразделения слабые. Такой руководитель НЕ достигает целей.

2. Руководитель "работая по 12 часов без выходных и выполняя работу за сотрудников" достигает целей подразделения и компании. Как вы оцениваете такого управленца? Моя оценка проста: Цели НЕ могут быть достигнуты в долгосрочном периоде. Такого управленца ждёт выгорание и после этого работа подразделения развалится.

3. Руководитель с помощью ручного управления добивается, что подразделение показывает прекрасные результаты. Молодец ли он? Только в краткосрочном периоде. Уйдёт в отпуск, на повышение, заболеет и работа отдела/компании встанет.

4. Руководитель устроил "концлагерь и соковыжималку" для сотрудников. Подразделение и компания достигает целей. Не ужели так можно? Нет, цели могут быть достигнуты только в краткосрочном периоде. В долгосрочном - потеряет ценных специалистов, а продуктивность оставшихся снизится за счёт "накопленной усталости".

Вывод:
На моих обучениях "цель руководителя" всегда подробно разбирается в видео-уроках (ближайший старт программы "Системный руководитель" - 15 апреля: ). Почему? Да потому, что цель определяет все наши управленческие действия, как руководителей.

Прежде чем что-то сделать, провести ли разговор с сотрудником, делегировать задачу, составить план - задавайте себе простой вопрос "Каким образом это соотносится с моей целью, как руководителя?"

Чудесным образом "фокус на цели руководителя" кардинально изменяет не только наши действия, но и их содержание. Недаром римский философ Сенека говорил: «Если человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».

Поделитесь, согласны ли с такой формулировкой цели руководителя? Если "нет" тогда какую цель ставите себе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.

Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.

Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:

1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).

2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")

3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)

4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).

Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.

По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".

Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.

С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.

В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.

Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчётов сотрудников (список выполненных задач, затраченное время и результат по каждой из них - другое название "фотография рабочего дня").

Эти ошибки не менее актуальны для любого нашего взаимодействия с сотрудниками (а не только при анализе и разборе рабочих отчётов):

1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)

2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).

3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).

4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию

Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").

Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности. А, возможно, вы увидите, что сотрудник реально завален задачами.

2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.

P.S.: Поделитесь, используете ли "фотографию рабочего дня" для себя или сотрудников? Какой результат?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​В нашем обществе принято обесценивать роль руководителя: "Вот сталевары, мастера, инженеры, программисты, логисты и т.д. (одним словом - специалисты в своей области) - это действительно люди, которые вносят весомый вклад!"

И в продолжение мысли: "А что, руководитель?! Дармоед, бумажки перекладывает да отдает распоряжения. Ничего полезного не делает!"

К чему приводит такая оценка? Порождает у нас, управленцев, горькое чувство бесполезности. Мы становимся не уверены в своей роли как руководителя. Пытаемся компенсировать это деланием задач "за" и "вместо" сотрудников, чтобы почувствовать свою полезность и значимость.

Результат плачевный: мы работаем по 12 часов, а наши сотрудники расхолаживаются и не развиваются профессионально. Вот к чему приводит обесценивание роли руководителя в нашем обществе.

Так, что же руководитель - это пятое колесо в телеге? Парадоксально, но когда мы видим где-либо грязь, очереди, неудобства, проблемы, - будь-то супермаркет, школа или опоздавший автобус, некачественные товары и услуги, то кого в первую очередь обвиняем?

Угадали, мы говорим: "У них хреновый руководитель!" или "Рыба гниёт с головы!" И это, на самом деле правильно, равно как и правильно, что руководитель - это такой же профессиональный специалист, только в области организации труда.

И, именно от нас, руководителей в конечном итоге зависит: как будет работать магазин, поликлиника, школа, какого качества услуги и товары будут производить компании. Закрываем ли мы глаза на косяки сотрудников? Обучили и организовали? Проконтролировали? Нашли подход к каждому прямому подчинённому?

Друзья, убеждён, что профессиональный руководитель - это специалист в управлении, который меняет мир к лучшему. Так как умеет организовать, чтобы в его отделе, подразделении и компании производились качественная продукция и услуги. При этом сотрудники развивались, как специалисты и с удовольствием приходили на работу.

Горжусь тем, что я - руководитель. И это поддерживает меня в преодолении сложных ситуаций, ошибок и неудач. Горжусь и вами, мои дорогие читатели и ученики!

Какой же первый шаг рекомендую сделать тем, кто ещё не испытывает чувства гордости за свою управленческую работу? Примите, что руководитель - это профессия, а, значит, требует серьёзного подхода к обучению и развитию в этой области. Придите в согласие с этой ролью, она вас нашла не случайно.

И ещё. Важно отличать гордыню от гордости. Гордыня - препятствие к развитию, гордость - верный источник сил и энергии на пути вперёд.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Вы бесконечно объясняете сотрудникам как правильно сделать работу, обучаете, проводите воспитательные беседы, а "жопа" вместо результата повторяется?

Дайте угадаю. Вы работаете по 10-12 часов в день. Доделываете и переделываете задачи за подчинёнными. А в выходные наконец-то можете заняться разгребанием дел на уровне подразделения. Работаете на износ и близки к выгоранию.

Но вот незадача. Причина отрицательного результата начинается вовсе не с отсутствия умений, понимания или ресурсов у сотрудников, а с... головы руководителя!

А точнее в отсутствия в голове видения и требования:
1) Работа должна быть сделана.
2) Качественно и эффективно.
3) С максимальной степенью самостоятельности.

Ларчик открывается просто. Нет видения результата? - Вам не на что опереться, чтобы объяснить сотрудники и потребовать! Не сможете создать условия, когда других вариантов действий у человека не будет. В конце-концов вовремя заменить неподходящих для достижения результата.

Безусловно путь к качеству и эффективности не преодолевается в один прыжок. Будут промежуточные точки, в которых вас интересует на данный момент: полученный результат, траектория и скорость движения к цели.

И этот образ тоже нужно держать в голове, чтобы не беситься от каждой неудачи, немедленно хватать задачи и делать своими руками.

А прежде чем начать движение к цели, задайте себе вопросы для приближения к образу 1) - 3):
4) Что сотруднику необходимо?
5) Какие мои действия требуются?

P.S.: Посоветуйте, какие вопросы руководителю стоит ещё себе задать?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Специальное сообщение для тех, кто выбрал в опросе вариант "Когда обучаюсь в мощном окружении руководителей достигаю в разы большего".

Я уже создал для вас особенное окружение. Управленцы, участвующие в моей авторской 4-х месячной программе обучения "Системный руководитель", восхищают своим жгучим желанием изменяться и оттачивать управленческое мастерство, несмотря на плотный график и операционку, которую никто не отменял.

Хотите развивать управленческие навыки в таком окружении? Присоединяйтесь! Возможность есть только до 15 апреля. Отправляйте заявку по ссылке: https://clck.ru/36SbpV

Дальше придётся ждать следующего потока, который будет только в сентябре.

Для корпоративных клиентов, кто хочет отправить на обучение свою управленческую команду - спец. условия. Мы не только обучим ваших руководителей, но и поможем внедрить в повседневную работу компании и сформировать управленческую культуру.

Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

P.S.: Когда выбираю обучение/мероприятие для себя всегда мысленно задаю вопрос "Какое окружение будет на обучении у этого автора/преподавателя?" Т.к. в моём случае окружение даёт результат Х2, а то и Х10, чем если я обучусь один.

Поэтому на своих обучениях создаю атмосферу, где мы не соревнуемся "кто круче руководитель", а поддерживаем друг друга и открыто обмениваемся опытом: не только успехами, но и сложностями.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.

Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").

В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.

Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

Какие личностные качества и как развивать — читайте в моей статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

P.S.: Считаю, что рост управленческого мастерства возможен только вместе с личностным ростом - фактически "развитие своих личностных качеств".

Поделитесь, как развиваете свои личностные качества? Согласны ли, что нужно развивать?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В одном из недавних постов обсуждали цель руководителя (ссылка). О том, что конкретизация цели вносит ясный критерий оценки "Насколько мы, руководители, приносим пользу и насколько качественно работаем?"

Напомню, что исходя из целей и вверенных нам "человеческих ресурсов" и следует, что профессиональный руководитель - это прежде всего специалист в управлении и организации работы для достижения целей подразделения и компании. Как краткосрочных, так и долгосрочных.

И здесь возникает вопрос: Какими ключевыми действиями руководитель достигает целей? Чем они отличаются от действия обычного специалиста?

Фактически мы приходим к базовым обязанностям руководителя, выполнение которых актуально при любом действии или коммуникации с сотрудником: совещание, обратная связь по задаче, внедрение нововведений, планирование на месяц и т.д.:

Список обязанностей руководителя можно использовать как чек-лист для самопроверки и поиск точек роста:
Обязанность №1. Разработать видение и управленческое решение (включая постановку цели). Фактически речь о действиях: проанализировать "как сейчас" (тока А), "к чему необходимо прийти" (точка Б).

Обязанность №2. Создать план реализации управленческого решения (разработка порядка - где, кто, как, когда и что делает). Что и кто должен сделать для того, чтобы прийти из Точки А в точку Б.

Обязанность №3. Довести управленческое решение и план реализации до подчинённых. Не в коей мере не отменяет варианта, когда они активно участвуют в п.1-2.

Обязанность №4. Организовать выполнение на практике, координировать. Об этом важнейшем действии мы часто забываем, когда создаётся впечатление "достаточно рассказать и дальше всё случится само и сделают сами"

Обязанность №5. Анализировать и контролировать промежуточные результаты, ход работы и действия сотрудников. Фактически речь о сопровождении нужной траектории из точки А в точку Б для достижения результатов задачи.

Обязанность №6. Корректировать (поощрение/мотивация, наказание/принуждение, обучение управленческое воздействие и/или доработка управленческого решения).

Любопытно, но если хоть одна из этих обязанностей не выполняется руководителем, результат этой работы скорее всего будет отрицательный.

Всё перечисленное выполняется в цикле. То есть после выполнения п.6 переходим снова к п.1. Этим обеспечивается развитие. Точка А и точка Б, а также как и видимая нами траектория движения к ним, запросто изменяются во времени.

Коллеги, поделитесь, насколько считаете список актуальным? На чём вы бы сделали акцент в работе руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческий приём “Автор — за произведением”.

В двором футболе есть “суровое” правило, когда игрок закидывает мяч далеко-далеко за пределы игрового поля, то сам за ним и бежит, даже если так получилось случайно.

Как это применимо в работе с сотрудниками?
Если сотрудник совершил ошибку, не доделал работу, из-за чего возникли негативные последствия, то этот же сотрудник должен принять непосредственное участие в исправлении сложной ситуации, возможно иногда и в сверхурочное время.

Суть приёма: Проблема должна решаться тем человеком, который её создал.

Распространённые ошибки руководителей, которые НЕ применяют приём “Автор — за произведением” и к чему они приводят:

1. Бежать и решать проблему за сотрудника. В этом случае вы приучаете людей к несамостоятельности, приучаете — не думать, не предпринимать дополнительных действий, чтобы изначально выполнить задачу правильно.

Сотрудник будет знать, что вы за него всё сделаете, и будет лениться продумывать свою работу, чтобы довести её до положительного результата. Как следствие, такие руководители работают в оперативке по 12 часов в день, сами понимаете почему.

2. Сидеть и читать нотации, проводить воспитательные беседы.
Такой подход никак не влияет на большинство людей. Вы бесполезно тратите время своё и сотрудника. А также теряете авторитет.

А когда автор идёт за произведением, то есть идёт и устраняет проблему, которую создал, пусть иногда и в не комфортных для себя времени и условиях, то для него это становится отличным стимулом, чтобы подучить, узнать новое и в следующий раз крепко призадуматься, прежде чем выполнять работу спустя рукава.

Поделитесь, применяете ли данный приём в работе с сотрудниками? Как они реагируют и что получается?

P.S.: 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Если вы обнаружили, что читаете приёмы и техники, но от этого кардинально в вашем управленческом мышлении и результатах работы сотрудников на практике мало что меняется - обязательно приходите!

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

"Я являюсь заместителем руководителя, у меня в подчинении люди моего возраста и когда они ко мне вне стен работы, в неформальной обстановке обращаются по имени отчеству, то хочется перейти на "ты". Не повлияет ли это в дальнейшем на качество общения на работе?"

#кейс

​Моя питерская знакомая, назовём её Александрой, поделилась со мной казалось бы рядовой историей. Она приехала в гости на пару дней к друзьям в одну из региональных столиц и решила зайти на овощной рынок, на котором торгуют выходцы из кавказских республик.

У Александры с собой была только банковская карта, но вот незадача - откуда взяться терминалам на провинциальном рынке, где торгуют прямо с грузовиков?

Когда она захотела расплатиться за купленную зелень продавец попросил её перевести деньги на счёт телефона, что знакомая успешно и проделала. В другой же лавке она решила купить болгарский перец. Женщина-продавец, которая едва могла связать пару слов на русском попросила также отправить деньги ей на номер телефона.

После того как знакомая проделала эту операцию, продавщица сказала, что деньги не поступили и отказалась выдавать покупку. Александра стала с упорством объяснять, что она отправила деньги на телефон на что продавщица отвечала на ломаном русском “мне на счёт деньги не приходили!”.

Постепенно громкости и градус конфликтности дискуссии возрастала и приближалась к точке кипения. Обе женщины попросту не слушали и не слышали друг друга, а одновременно доказывали свою правоту.

На склоку и шум обратил внимания продавец из соседней лавки. Он подошёл, чтобы узнать “что происходит?” И выяснил, что оказывается Александра “положила деньги на телефон” (фактически пополнила счёт телефона), а продавщица, когда сказала “отправь мне на телефон” подразумевала “отправь мне деньги на счёт, привязанный к номеру телефона”. (ситуация было 4 года назад, тогда ещё далеко не все знали о системе СБП)

Медиатор выяснил, что деньги на счёт телефона продавщицы поступили, речь шла о трехстах рублях. Он сказал своей коллеге “ты всё-таки пакет с овощами отдай”. Что и было проделано. На этом конфликт был исчерпан и дамы разошлись со своими приобретениями.

Выводы для руководителя, которые я сделал из этой истории:
1) Когда я, как руководитель, передаю поручение, особенно если я до этого не решал подобные задачи с этим сотрудником, то мне надо обязательно очень четко проговорить и требуемый результат и, самое главное, каким способом он будет достигнут.

Проверить, что мы поняли друг друга правильно. Это можно сделать с помощью простого вопроса: “Расскажите, пожалуйста, своими словами: как вы поняли эту задачу и как вы её будете делать?” И ещё: то что я выполнял ранее аналогичную задачу с другим исполнителем и мы поняли друг друга правильно вовсе не значит, что меня теперь поймёт другой.

2) Если возникает ситуация когда есть конфликт с одним из членов коллектива и мы вдвоём не можем решить его между собой, будет полезной практикой привлечением третьего незаинтересованного человека. Он сможет спокойно объяснить второй стороне и найти не только решение конфликта, но и нивелировать амбиции.

Нередко люди, даже когда они понимают, что они не правы (или могут таковыми оказаться после обсуждения ситуации по сути) продолжают стоять на своём только потому что задеты их личные амбиции и самолюбие.

Когда собеседник меняется на личность, которая не вызывает у обеих сторон отрицательных эмоций, то они идут навстречу и готовы признать ту или иную проблему и, главное, решить её.

Конечно же я говорю о неординарных ситуациях: когда возник конфликт с очень важными незаменимыми для нас сотрудником или в критичной ситуации для пользы дела.

Злоупотреблять привлечением третьей стороны не стоит. Если это делать часто, то конечно же я как руководитель начну терять свой авторитет и здесь я уже принимаю решение “А что в конкретном случае будет более ценно достижение цели и пользы дела или сохранение моего авторитета?”

Падающий авторитет руководителя нанесёт ущерб пользе дела в долгосрочной перспективе.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В большинстве случаев бесполезно давать сотрудникам на чтение книги в надежде, что те проапгрейдятся и внесут полученные знания в свою повседневную работу ровно так, как это представляет себе руководитель.

На практике люди то читают бесконечно долго, то совсем по-другому понимают ключевую идею, а то и вовсе после прочтения в голове осталась только каша (у всех разных уровень начальной подготовки). В итоге всё идёт коту под хвост. Так что же теперь, книги вовсе бесполезны для обучения?!

Руководствуясь управленческим принципом "критикуешь — предлагай" предлагаю альтернативный вариант как сделать обучение сотрудников с помощью книг значительно эффективнее и результативнее:

1) Вначале книгу штудирует руководитель (он же и будет разработчиком программы обучения). После изучения выделяет ключевые мысли из книги/материалы, на основе которых делает простые стандарты/принципы (своего рода регламент).

Например, вместо изучения книги "как правильно планировать" можно давать регламент/шпаргалку/конспект из 2-3 страниц, в котором зафиксирован краткий алгоритм составления плана.

2) Полученные стандарты включаются в обязательную программу обучения для сотрудников с практическими примерами, учитывающими специфику работы компании, с практическими и проверочными заданиями для формирования "умения" к дополнению к полученным "знаниям".

3) Важный лайфхак: технологию из книги/курса можно разбить на 5-6 уровней освоения на практике. И постепенно вместе со сроком работы сотрудника, обучать его следующему уровню.

Например: первый уровень - научить ставить задачи другим, второй уровень - составь себе план на день, третий уровень - составь план на неделю в разрезе проектов.

На основе комбинации уровней разных технологий можно и программу адаптации новичков составить, и грейды построить, и "курс молодого бойца" для новичков сделать!

P.S.: Конечно же желающие могут прочитать книгу целиком. Есть вероятность, что их количество увеличится, когда люди вначале увидят полезность применения “книжных” идей/подходов на практике.

Информация для владельцев бизнеса, hr-специалистов и топ-менеджеров. Если вы хотите проапгрейдить свою управленческую команду и ожидаете более масштабных результатов - перестаньте "кормить" их книгами, рассчитывая на чудо.

Для этой задачи рекомендую отправить управленческую команду на мою 4-х месячную авторскую программу развития управленческих навыков "Системный руководитель: Формирование управленческой команды соратников" (презентация).

Заявка на обучение команды руководителей по ссылке: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению