​История "Попутчик на 2 дня".
Четыре года назад я усердно искал в своё интернет-агентство "директора по производству" - одного из ключевых топ-менеджеров. Поиск длился пару месяцев пока не попалось резюме Павла (имя изменено).

Павел был инициативный, весь такой правильный, с хорошим багажом управленческих и профессиональных знаний. В работе моего интернет-агентства его очень заинтересовал перечень задач, возможность выстроить процессы, подход к работе и т.д.

Павел прошёл все тесты великолепно, но им была произнесена одна маленькая "фраза-заноза", которая "зацепилась" за моё ухо: "У меня есть ещё один вариант, но с вероятностью 99% меня туда не пригласят". На мой робкий вопрос "а если всё-таки пригласят?" Павел тут же заверил: "не стоит беспокоиться, я уже отбросил этот вариант". Я обрадовался. Отлегло.

Мы ждали Павла 2 недели. Всё шло как по маслу. Павел вышел на работу на должность директора производства. Стал активно принимать дела. Проработал 2,5 дня и скромно написал в чатике "Мне обещали в другой компании в 2 раза больше". Извините. Прощайте. Занавес.

Твою ж мать! Нахлынула горечь.
Во-первых, я уже представлял как мы сработаемся с Павлом, как его знания и опыт бурным потоком вольются в мою компанию.

Во-вторых, я прекратил активный поиск среди других кандидатов, считая что нашёл идеального.

И, в-третьих, я потерял "силу в безразличии" - сделал на Павла слишком большие ставки, когда как руководитель должен всегда иметь "План-Б", чтобы быть в состоянии в нужный момент "потребовать качественного выполнения обязанностей и результатов".

Это хорошо, что Павел "свинтил", я бы всё-равно не выстроил с ним конструктивных взаимоотношений, у меня не было альтернатив и силы в безразличии. Чрезмерная зависимость от одного варианта деформирует взаимодействие в ролях "взрослый - взрослый" к суповому набору с участием "избавителей", "преследователей", "детей", "родителей".

Выводы простые:
1) У руководителя всегда должен быть "План-Б", для этого должна работать система подбора персонала - необходимо продолжать искать кандидатов и иметь кадровый резерв, даже если сотрудник вышел на работу или работает. Как только человек стал для вас, как для руководителя, незаменимым - ждите беды.

2) Ну и конечно же важно обращать внимание на мелочи. Никакие фразы не говорятся "в пустую".

3) Если договорились о "начале сотрудничества", то обе стороны ищут альтернативные варианты для подстраховки (с соотв. степенью проработки), а не находятся в непрерывном поиске "лучшего предложения". Всегда ведь бывает "лучше предложение" и "лучше сотрудник", но если за ними гнаться - можно искать бесконечно.

Я бы остерегался как сотрудников, так и работодателей которые "непрерывно ищут лучше". Первые - не занимаются профессиональным развитием и уж тем более развитием компании, ибо знают, что пришли на "пару месяцев". Вторые, - работодатели и руководители - не занимаются развитием сотрудников, не повышают собственные управленческие навыки и компетенции.

Важный акцент для собственников бизнеса: Если вы видите перспективы в работе со своими наёмными руководителями - отправляйте их на мою 4-х месячную программу "Практик системного управления", вместо того, чтобы постоянно "искать лучше" или "довольствоваться тем что есть". Там, где готовы развивать своих сотрудников приходят на работу более мотивированные и интересные люди.

P.S.: Поделитесь, какие случаи с выходном на работу новых сотрудников случались у Вас? ) Какие делали оргвыводы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.

Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".

2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?

3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.

4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.

5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"У меня есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим сомнительным действиям и результатам работы.
Что с ним делать? Как вывести на чистую воду?"

​Типичная ситуация: руководитель договорился с сотрудником, что тот должен выполнить задачу в течение определённого времени (например, связаться с другим специалистом).

Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"

Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.

Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.

Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.

Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.

Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"На Братских могилах не ставят крестов,
И вдовы на них не рыдают,
К ним кто-то приносит букеты цветов,
И Вечный огонь зажигают.

Здесь раньше — вставала земля на дыбы,
А нынче — гранитные плиты.
Здесь нет ни одной персональной судьбы —
Все судьбы в единую слиты.

А в Вечном огне видишь вспыхнувший танк,
Горящие русские хаты,
Горящий Смоленск и горящий рейхстаг,
Горящее сердце солдата.

У Братских могил нет заплаканных вдов —
Сюда ходят люди покрепче,
На Братских могилах не ставят крестов…
Но разве от этого легче?!"

(Владимир Высоцкий)

С Днём Победы! Помним и гордимся.

​На данях, во время собеседования на программу обучения "Практик системного управления", обсуждал с собственником небольшого бизнеса подбор исполнительного директора.

Действительно, задача нетривиальная, особенно в малом бизнесе. Резонно возникают вопросы: кого искать и как вводить в должность?

1. В бизнесе две ключевых роли: первая - работа с проектами развития, вторая - операционное управление. Задача первой - найти алгоритм достижения результатов, задача второй - масштабировать результаты через повторение (операционное управление).

2. Собственник значительно лучше играет роль развития (особенности предпринимательского мышления), в то время как операционный директор актуален именно для второй роли.

3. Для небольшого бизнеса актуально искать не супер-пупер монстра 80-ого уровня, а руководителя "на карьерном взлёте", то есть того, кто добился успехов в управлении отделом, хочет расти дальше и траектория роста соответствует способностям и внутренней мотивации.

Это даёт серьёзную экономию на зарплате на начальном этапе, а у человека есть мотивация к развитию управленческих навыков.

4. В идеале взять вначале руководителя для одного из ключевых отделов и сделать своим заместителем. Можно будет посмотреть человека в деле (в руководстве отделом) и начать передавать часть операционного управления (позволит должность заместителя). Сунь-Цзы говорил: "Управлять массами все равно, что управлять немногими: дело в частях и в числе".

5. Сложилась интересная ситуация. Спрос на грамотного исполнительного директора есть почти в каждом бизнесе. Многие ищут их годами.

P.S.: Возникает вопрос, почему при высоком спросе на исполнительных директоров так мало руководителей, которые готовы вкладывать время и деньги в развитие своих управленческих навыков, получать карьерный рост и значительное повышение зарплаты?
Поделитесь в комментариях, какие версии у Вас?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Перефразировал известную фразу про счастливые и несчастные семьи. Все работающие на практике регламенты похожи друг на друга. "Пылящиеся" на полках инструкции несовершенны каждая по-своему.

Но есть всё-таки 2 наиболее часто встречающихся "могильщика" регламентов:

1. Замысловатый и сложный язык, канцеляризмы и профессиональный сленг. Используются сложные слова и словосочетания. Хуже "Войны и мир" одним словом. Исполнитель читает и ничего не понимает.

2. Основное препятствие к внедрению регламента на практике не только язык, но гораздо сильнее - это объём.

Внедрение в реальности возможно только так: взяли одну страничку в упрощённом виде и добились сначала, что она выполняется. И только потом имеет смысл расписывать дальше.

Регламент - это прежде всего инструкция по которой легко и удобно работать. Чем больше визуала тем лучше. Поэтому важно использовать скриншоты и видео-уроки. И главное условие - работая по регламенту сотрудник получает более качественный результат.

Какие "могильщики" регламентов добавите к списку? А какие практики считаете полезными?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Типовой вопрос "С чего руководителю начать наведение порядка и переход на системное управление в своём подразделении/компании?"

- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?

На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:

Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.

Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.

Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.

И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Друзья, добрый вечер!

Планирую провести на следующей неделе 🎙эфир под рабочим названием "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?".

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.

Ссылку на точную дату и время эфира пришлю позже. Предварительно - с 10 до 11 мск в среду (15.05.24).

Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.

Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала, подробнее обо мне: https://clck.ru/YggMb

Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?

Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?

Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?

Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.

Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.

Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.

Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.

Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.

Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»".

Поделитесь, как добиваетесь результативности в обучении новичков?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития? Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.

Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.

Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает не только в поиске толковых специалистов, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

P.S.: Поделитесь, с какими ситуациями сталкивались, когда полученные блага позитивно или негативно влияли на сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Друзья, напоминаю об эфире в 10:00 мск в среду (15.05.24) - записи не будет, приходите в живую.

Планирую за 30 минут разобрать ловушки делегирования, в которые попадают большинство руководителей, и дать пару работающих управленческих техник, которые сможете применить и получить первые результаты сразу после эфира.
(подробнее про эфир и "для каких руководителей")

Плюс у нас будет 30 минут, чтобы разобрать ваши вопросы и кейсы по теме делегирования.

Если будете на эфире, ставьте 🔥

Ваш Евгений Севастьянов.

​Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.

В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:

1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)

2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.

3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.

В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.

В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.

Логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.

Чтобы не возникало "желания вмешиваться" - отправляйте свою управленческую команду на обучение - ближайшим будет интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" для управленческой команды руководителей" (презентация). Старт - начало лета. Лучшие условия по предварительной записи.

P.S.: Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Через час встретимся в Zoom на эфире "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?".

Ссылку пришлю за 5 минут до старта сюда же. Готовьте не только ☕️ утренний кофе, но и блокноты для записей.

На эфире поделюсь своим взглядом на причины возникновения наиболее разрушительных проблем в делегировании для руководителей. Плюс отвечу на ваши вопросы.
Записи эфира НЕ будет.

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Стартует эфир "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?" для подписчиков канала.

Начало ровно в 10:00 мск.
Ссылка на эфир: https://us02web.zoom.us/j/86076070805?pwd=bHlSWTFFa1U1dVVUMXpmWXU3ZnUvUT09

Присоединяйтесь!

​Друзья, состоялся эфир "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?". Прошёл полезно и душевно, в атмосфере обмена опытом. Получил удовольствие от общения с вами! ❤️

Каждый участник прочувствовал последствия "НЕделегирования", проработал препятствия, разобрал технику "Лестница делегирования" и наметил себе цель на ближайший месяц.

Собрал дайджест ценных мыслей, действий и выводов от участников эфира.

1. Какие последствия, когда есть проблемы с делегированием?

- Срыв сроков, постоянный стресс.

- Решение только оперативных\текущих задач. Нет времени на собственное обучение.

- Постоянно сорванные дедлайны.

- Боюсь передавать сотрудникам задачи, т.к. знаю что они справятся хуже меня. При чем задачи единичные, то есть обучать смысла нет.

- Отсутствие времени на разработку обучений для сотрудников, что влечет за собой застой, и не удается выйти на новый уровень в показателях

2. К чему приводит НЕделегирование в долгосрочной перспективе для руководителя и сотрудников?

- У сотрудников пропадает желание развиваться и взять на себя.

- Конфликты внутри коллектива, поскольку нет четких критериев качества выполненных работ. Конфликты с коллективом, поскольку управленческие решения похоже на самоуправство.

- С детьми аналогично :-)

- На тебе начинают ездить. Игра одного актёра.

- Бардак и развал, склоки и выяснения отношений. Провал контрактов и окончание процесса существования либо данной организации, либо в данной организации.

- Разочарование и расставание или забил.

- Увольнение сотрудника, в какой-то момент станет скучно.

- Провал, нет автономности, самостоятельности, слаженности. Всё завязано на твоём пинке.

- Отсутствие карьерного роста, так как сотрудники не развиваются, и некого воспитать себе на замену.

3. Какие препятствия к делегированию?

- У меня плохо получается делегировать (демотивация от низких результатов)

- Мне некогда делегировать, итак перегруз в работе.

- Страх, что они сделают хуже и я потрачу больше времени на коррекцию.

- Сделать самому проще и проверять не надо)

- Чтобы правильно делегировать и получить желаемый результат, нужно потратить в 2 а то и в 3 раза больше времени, чем сделать самому и быть уверенным в эффекте) Но всегда нужно помнить об отложенном эффекте на будущее).

- Принял как данность, что сотрудник обязательно поначалу будет делать задачу хуже, чем я, и дольше, чем я. И что этот этап нужно просто пройти. Это неизбежно, и других вариантов решения просто нет.

4. "Фокус внимания" на ближайший месяц, который наметили участники, чтобы была мотивация "выходить из зоны комфорта" для развития компетенции "Делегирование":

- Больше время на себя и семью.

- Выйдите из микро-менеджмента и сосредоточитесь на задачах развития.

- Сделать первый шаг в формировании команды из сотрудников

- Сформируете базу для карьерного и денежного роста.

- Построите конструктивную коммуникацию с сотрудниками.

P.S.: Поделитесь в комментариях, как вам эфир и подача материала? Какие есть пожелания к проведению (содержание, действия)? Буду принимать решение в каком формате развивать дальше.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Свежий кейс с решением от участника обучения 3-его потока 4-х месячной программы "Практик системного управления" - исполнительного директора сервисной компании. Вчера как раз проводили командную встречу.

"У меня была сложная сотрудница - с ней не работа, а постоянные конфликты. Думала уже увольнять, хоть она и неплохой специалист в своём деле. Применила управленческую технику "Костёр" из курса. Отдалилась от человека, перестала выходить часто с ней на контакт по своей инициативе.

Сотрудница почувствовала что-то неладное, забеспокоилась (техника "Создать проблему"), т.к. раньше я постоянно к ней обращалась, пытаясь добиться изменений.

Далее применила технику "Локальный участок". Стала давать ей очень простые и одиночные задачи. Она начала их делать без конфликтов и качественно.

Стала давать задачи посложнее. Тоже хороший результат. Я начала хвалить сразу, как задача выполнена (техника "Чем быстрее и точнее управленческое возлействие, тем меньше его нужно").

Сейчас кажеься невероятным, что теперь у нас с человеком, которая ещё недавно была для меня адовой сотрудницей и я её хотела уволить, командная работа".

P.S.: Краткая суть техники "Костёр" - с одной стороны быть притягательным руководителем для сотрудника, с другой - у сотрудника должно быть четкое представление, что он может продвигаться к своим целям, работая в компании, только выстраивая конструктивные отношения с руководителем, стремясь выполнять свою работу качественно и в срок.

Поделитесь, как вы налаживали взаимодействие с конфликтными и адовыми сотрудниками? (конечно же при этом специалистами в своем деле)

И как вам такой формат кейсов с подсвечиванием управленческих техник и решений? У наших учеников их очень много :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - мало кто делает на практике 😊).

Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.

Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.

Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊

Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.

Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"

Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".

Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".

Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.

Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.

P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, в эту субботу провожу однодневный тренинг для руководителей российских театров в Москве. Будет около 80 человек.

Для меня это огромная честь и... конечно же волнительно. Во-первых, очные тренинги я провожу крайне редко. Но когда узнал "для кого" - согласился сразу, не сомневаясь ни минуты.

Во-вторых, я планирую впервые на очном мероприятии применить самые новые и результативные наработки в обучении руководителей, которые сейчас мы используем в интенсиве и 4-х месячной программе "Практик системного управления".

Скрещивайте пальцы за меня 😊 Отчётом по итогам мероприятия поделюсь здесь же. И конечно же любые слова поддержки в комментариях приветствуются 😅