​Рано или поздно руководитель сталкивается с проблемой "не знаю за что хвататься". Планирует нововведения, которые помогут "расшить" ситуацию перегруза.

Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".

Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.

Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)

Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.

Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства"
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);

2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)

3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)

4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества/ исполнительный директор) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.

5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Составьте список запущенных нововведений в подразделении/компании.

2. Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно?

P.S.: Поделитесь в комментариях: С какими препятствиями и сложностями сталкиваетесь при нововведениях? Как решаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, ура! Теперь нас > 20.000 руководителей!

Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪

В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.

Я убеждён, что руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир, где живём мы, наши дети и родители. Профессиональный (!!!) руководитель меняет мир к лучшему - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников. При этом работает с драйвом и удовольствием.

Да, для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения выпускает профессиональных управленцев, а "зубрам в управлении" помогает найти новые точки роста и грани привычных управленческих техник.

Но 🔥 вдохновляет и мотивирует в большей степени то, что я помогаю руководителям изменять наш мир к лучшему, при этом "без сгорания на работе". А работать с удовольствием и драйвом, проживая удивительную жизнь, когда хватает время не только на работу, но и на себя и своих близких.

Здесь всё просто - профессиональный руководитель, умеет организовать, научить так, чтобы ему не приходилось 24/7 работать за своих сотрудников.

❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!

Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.

P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять".

Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?" (и повесить паузу)

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.

I. С чего начать путь в обучении системному управлению?

🎁 Подготовил для Вас новый онлайн-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками». На данный момент сделал его бесплатным [вместо 4900 руб.] для своих подписчиков и читателей.

Опубликую подробное описание и ссылку для прохождения завтра утром в отдельном посте.

II. Автор канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).

III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

2) ⚡️ 4-х месячная программа развития управленческих навыков и наведения порядка в работе сотрудников "Практик системного управления" - освойте арсенал из ключевых приёмов и техник, сформируйте управленческое мышление и компетенции, добивайтесь результатов для подразделения, компании и себя лично. Управляйте профессионально и с удовольствием!

варианты участия:
- индивидуальное участие (презентация);
- корпоративное обучение управленческой команды с переходом на системное управление (презентация).

3) 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале "Регулярный менеджмент":
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы (включая читателей канала) из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую или прислать кейсы для публикации в канале (можно анонимно) - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению и профессии руководителя.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу, формирование управленческой команды и единой корпоративной управленческой культуры для всех руководителей.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.

👥 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена, начальникам отделов и тимлидам, а также всем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю. Получите соратника, с которым можно обсуждать кейсы, управленческие техники и приёмы и совместно развиваться (тот случай, когда 1+1 = 5). Ссылка для присоединения к каналу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.

😅Личное: Взошёл на вершину Эльбруса. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные и беговые лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг).

P.S.: Если хотите что-то обо мне узнать дополнительное - пишите в комментариях.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

​Друзья, 🔨 ударим развитием управленческих навыков по первому рабочему дню! :-)

Как обещал в предыдущем посте, делюсь с вами своим новым онлайн-тренингом «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».

На данный момент сделал его 🎁 бесплатным [вместо 4900 руб.] для своих подписчиков и читателей.

👥 Для каких руководителей этот курс?
1. Кто недоволен или видит значительные точки роста в работе подразделения, результатах, поведении и действиях подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Для руководителей, кто недоволен или видит точки роста в своих управленческих действиях, или чувствует себя неуверенно в «роли руководителя».

3. Для руководителей, кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения курса?
1. Сделаете важный шаг в развитии управленческих навыков. Освоите 5 управленческих техник.

2. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

3. Добавите (ещё раз проработаете) ключевые элементы в своём управленческом мышлении, отсутствие которых приводит к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

🚀 Как стартовать онлайн-курс?
Нажмите ссылку для активации доступа + после перехода нажмите "Запустить".

Внимание! Тем, кто на данный момент проходит другие мои обучающие программы (4-х месячная, интенсив) смогут активировать курс только после окончания обучения. Для вас действуют специальные условия - сможете всегда принять участие бесплатно по запросу, даже когда курс станет только платным.

P.S.: Буду очень признателен за обратную связь от тех, кто прошёл (расчётное время прохождения 1,5-2 часа). Пишите в комментариях или мне в личных сообщениях.

Каждый, кто полностью пройдёт курс и напишет обратную связь - получает от меня 🎁дополнительный видео-урок с разбором "на атомы" одной из управленческих техник, упоминаемых в курсе.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Мой вариант решения кейса от подписчика "Хаотичные вводные и совещания от руководителя + Поощряет задержку на работе допоздна". Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1164

Краткие тезисы:
- Приходят работать в компанию, уходят от руководителя.
- Динамика и отклонения от среднего и масштаб отклонения.
- Низкая эффективность труда без отдыха.
- Демотивация и выгорание на длинной траектории при переработках и невозможности личной жизни.

- Насколько для Вас ценно это рабочее место?
- Насколько Вы можете влиять и какая у Вас выстроена коммуникация? (А почему тогда к Вам не прислушиваются? Почему Вы не даёте руководителю обратную связь?)
- Техника "Из какой роли"?

- Техника "Какова цель"?
- Техника "За разницей в действиях, разница в принципах и целях" (сидеть в офисе или эффективная работа с результатом?).
- Техника "Какой сценарий Вы хотите закрыть? Что Вы хотите?".
- Перезагрузка "договориться об условиях, которые важны для Вас": узнать как оценивает вашу работу руководитель.
- Техника "Управляй всем из любой точки".

​Давно ли вы видели "почтальона"? Уверен, что сегодня! 😊

Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.

Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.

Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.

Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!

Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.

Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма".

А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(

Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий.

Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.

Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.

P.S.: Конечно же вы узнали своих коллег - руководителей других отделов и подчинённых 😊 А теперь задумайтесь: Как вы взаимодействуете со своим вышестоящим руководителем, сотрудниками и коллегами из смежных подразделений? Здесь и найдёте точки роста.

Кстати, а как решаете проблему, если менеджер-почтальон - один из ваших коллег или ваш руководитель?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​«Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением» (Сунь-Цзы)

Вопрос для собственников и топов: Есть ли у вашей компании цели и стратегия их достижения? Декомпозированы ли они для подразделений?

Вопрос для руководителей отделов/департаментов: Знаете ли вы цели и стратегию своей компании и как она связана с целями и стратегией подразделения? Если "ничего нет", то что вы можете сделать для изменения ситуации?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?”, то ответ многих бы удивил.

Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, — несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).

Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.

У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить.

Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.

Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого и как это преодолеть читайте в моей статье "Увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Попутчик на 2 дня".
Четыре года назад я усердно искал в своё интернет-агентство "директора по производству" - одного из ключевых топ-менеджеров. Поиск длился пару месяцев пока не попалось резюме Павла (имя изменено).

Павел был инициативный, весь такой правильный, с хорошим багажом управленческих и профессиональных знаний. В работе моего интернет-агентства его очень заинтересовал перечень задач, возможность выстроить процессы, подход к работе и т.д.

Павел прошёл все тесты великолепно, но им была произнесена одна маленькая "фраза-заноза", которая "зацепилась" за моё ухо: "У меня есть ещё один вариант, но с вероятностью 99% меня туда не пригласят". На мой робкий вопрос "а если всё-таки пригласят?" Павел тут же заверил: "не стоит беспокоиться, я уже отбросил этот вариант". Я обрадовался. Отлегло.

Мы ждали Павла 2 недели. Всё шло как по маслу. Павел вышел на работу на должность директора производства. Стал активно принимать дела. Проработал 2,5 дня и скромно написал в чатике "Мне обещали в другой компании в 2 раза больше". Извините. Прощайте. Занавес.

Твою ж мать! Нахлынула горечь.
Во-первых, я уже представлял как мы сработаемся с Павлом, как его знания и опыт бурным потоком вольются в мою компанию.

Во-вторых, я прекратил активный поиск среди других кандидатов, считая что нашёл идеального.

И, в-третьих, я потерял "силу в безразличии" - сделал на Павла слишком большие ставки, когда как руководитель должен всегда иметь "План-Б", чтобы быть в состоянии в нужный момент "потребовать качественного выполнения обязанностей и результатов".

Это хорошо, что Павел "свинтил", я бы всё-равно не выстроил с ним конструктивных взаимоотношений, у меня не было альтернатив и силы в безразличии. Чрезмерная зависимость от одного варианта деформирует взаимодействие в ролях "взрослый - взрослый" к суповому набору с участием "избавителей", "преследователей", "детей", "родителей".

Выводы простые:
1) У руководителя всегда должен быть "План-Б", для этого должна работать система подбора персонала - необходимо продолжать искать кандидатов и иметь кадровый резерв, даже если сотрудник вышел на работу или работает. Как только человек стал для вас, как для руководителя, незаменимым - ждите беды.

2) Ну и конечно же важно обращать внимание на мелочи. Никакие фразы не говорятся "в пустую".

3) Если договорились о "начале сотрудничества", то обе стороны ищут альтернативные варианты для подстраховки (с соотв. степенью проработки), а не находятся в непрерывном поиске "лучшего предложения". Всегда ведь бывает "лучше предложение" и "лучше сотрудник", но если за ними гнаться - можно искать бесконечно.

Я бы остерегался как сотрудников, так и работодателей которые "непрерывно ищут лучше". Первые - не занимаются профессиональным развитием и уж тем более развитием компании, ибо знают, что пришли на "пару месяцев". Вторые, - работодатели и руководители - не занимаются развитием сотрудников, не повышают собственные управленческие навыки и компетенции.

Важный акцент для собственников бизнеса: Если вы видите перспективы в работе со своими наёмными руководителями - отправляйте их на мою 4-х месячную программу "Практик системного управления", вместо того, чтобы постоянно "искать лучше" или "довольствоваться тем что есть". Там, где готовы развивать своих сотрудников приходят на работу более мотивированные и интересные люди.

P.S.: Поделитесь, какие случаи с выходном на работу новых сотрудников случались у Вас? ) Какие делали оргвыводы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.

Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".

2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?

3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.

4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.

5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"У меня есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим сомнительным действиям и результатам работы.
Что с ним делать? Как вывести на чистую воду?"

​Типичная ситуация: руководитель договорился с сотрудником, что тот должен выполнить задачу в течение определённого времени (например, связаться с другим специалистом).

Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"

Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.

Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.

Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.

Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.

Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"На Братских могилах не ставят крестов,
И вдовы на них не рыдают,
К ним кто-то приносит букеты цветов,
И Вечный огонь зажигают.

Здесь раньше — вставала земля на дыбы,
А нынче — гранитные плиты.
Здесь нет ни одной персональной судьбы —
Все судьбы в единую слиты.

А в Вечном огне видишь вспыхнувший танк,
Горящие русские хаты,
Горящий Смоленск и горящий рейхстаг,
Горящее сердце солдата.

У Братских могил нет заплаканных вдов —
Сюда ходят люди покрепче,
На Братских могилах не ставят крестов…
Но разве от этого легче?!"

(Владимир Высоцкий)

С Днём Победы! Помним и гордимся.

​На данях, во время собеседования на программу обучения "Практик системного управления", обсуждал с собственником небольшого бизнеса подбор исполнительного директора.

Действительно, задача нетривиальная, особенно в малом бизнесе. Резонно возникают вопросы: кого искать и как вводить в должность?

1. В бизнесе две ключевых роли: первая - работа с проектами развития, вторая - операционное управление. Задача первой - найти алгоритм достижения результатов, задача второй - масштабировать результаты через повторение (операционное управление).

2. Собственник значительно лучше играет роль развития (особенности предпринимательского мышления), в то время как операционный директор актуален именно для второй роли.

3. Для небольшого бизнеса актуально искать не супер-пупер монстра 80-ого уровня, а руководителя "на карьерном взлёте", то есть того, кто добился успехов в управлении отделом, хочет расти дальше и траектория роста соответствует способностям и внутренней мотивации.

Это даёт серьёзную экономию на зарплате на начальном этапе, а у человека есть мотивация к развитию управленческих навыков.

4. В идеале взять вначале руководителя для одного из ключевых отделов и сделать своим заместителем. Можно будет посмотреть человека в деле (в руководстве отделом) и начать передавать часть операционного управления (позволит должность заместителя). Сунь-Цзы говорил: "Управлять массами все равно, что управлять немногими: дело в частях и в числе".

5. Сложилась интересная ситуация. Спрос на грамотного исполнительного директора есть почти в каждом бизнесе. Многие ищут их годами.

P.S.: Возникает вопрос, почему при высоком спросе на исполнительных директоров так мало руководителей, которые готовы вкладывать время и деньги в развитие своих управленческих навыков, получать карьерный рост и значительное повышение зарплаты?
Поделитесь в комментариях, какие версии у Вас?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Перефразировал известную фразу про счастливые и несчастные семьи. Все работающие на практике регламенты похожи друг на друга. "Пылящиеся" на полках инструкции несовершенны каждая по-своему.

Но есть всё-таки 2 наиболее часто встречающихся "могильщика" регламентов:

1. Замысловатый и сложный язык, канцеляризмы и профессиональный сленг. Используются сложные слова и словосочетания. Хуже "Войны и мир" одним словом. Исполнитель читает и ничего не понимает.

2. Основное препятствие к внедрению регламента на практике не только язык, но гораздо сильнее - это объём.

Внедрение в реальности возможно только так: взяли одну страничку в упрощённом виде и добились сначала, что она выполняется. И только потом имеет смысл расписывать дальше.

Регламент - это прежде всего инструкция по которой легко и удобно работать. Чем больше визуала тем лучше. Поэтому важно использовать скриншоты и видео-уроки. И главное условие - работая по регламенту сотрудник получает более качественный результат.

Какие "могильщики" регламентов добавите к списку? А какие практики считаете полезными?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Типовой вопрос "С чего руководителю начать наведение порядка и переход на системное управление в своём подразделении/компании?"

- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?

На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:

Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.

Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.

Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.

И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Друзья, добрый вечер!

Планирую провести на следующей неделе 🎙эфир под рабочим названием "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?".

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.

Ссылку на точную дату и время эфира пришлю позже. Предварительно - с 10 до 11 мск в среду (15.05.24).

Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.

Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала, подробнее обо мне: https://clck.ru/YggMb

Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?

Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?

Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?

Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.

Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.

Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.

Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.

Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.

Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»".

Поделитесь, как добиваетесь результативности в обучении новичков?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития? Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.

Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.

Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает не только в поиске толковых специалистов, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

P.S.: Поделитесь, с какими ситуациями сталкивались, когда полученные блага позитивно или негативно влияли на сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)