​“Нанимай медленно, увольняй быстро!”
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

P.S.: Как действуете, когда узнаёте, что сотрудник плетёт интриги и "поливает вас грязью" за вашей спиной ?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

На выходных принял участие в 24-х часовых соревнованиях по велоориентированию на Карельском перешейке. Думал чем поделиться с вами и решил, что пусть это будет неудача.

Именно так, потому что неудачи и ошибки - это этапы пути в развитии управленческих навыков, которые проходит каждый руководитель. Не знаю как вы, но я тяжело переживаю свои неудачи: в работе, в развитии своего дела, в жизни.

И самое сложное их признать, поделиться ими, когда окружает глянцевая витрина инстаграмного успеха. Но, боже, как становиться легче на душе и появляются силы продолжать идти, когда я говорю о неудачах открыто.

Всем руководителям, кто не сдаётся и идёт к результатам, несмотря на неудачи, ошибки и проблемы посвящается.

На видео запечатлён перелёт через руль велосипеда. Осторожно, ненормативная лексика присутствует, так что 18+ 😊

​История "KPI разочарования". Некоторое время назад я заехал в один из придорожных KFC, чтобы заказать мои любимые острые крылья. Оформил заказ через терминал в зале и увидел на мониторе, что он отправлен в готовку.

Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.

Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.

Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)

2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?

3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.

Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.

Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — записывайтесь на интенсив "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" (презентация).

Старт интенсива - 17 июня. Отправляйте заявку на участие сейчас!

Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:

1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".

2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)

3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).

P.S.: Сталкивались с ситуацией, когда KPI приводили к негативным последствиям? Как решали?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

В голосовании с весомым отрывом победила "Техника делегирования «Мост к результатам», или Как пошагово преодолеть пропасть в делегировании любой повторяющейся задачу?"

Держите видео-урок! https://disk.yandex.ru/i/n6RIK3uN51UJJw

Важный момент! Каждый из 28 уроков Интенсива "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" содержат мысли и управленческие техники, которые можно аккуратно применить сразу же, в очередной коммуникации с сотрудником и добиться улучшения в управляемости, коммуникации, результатов.

Поэтому посмотрите видео не откладывая и сразу же примените к одной из задач, с одним из сотрудников.

Тренировка управленческой мышцы:
Уровень 1:
1) Подумайте, какие мысли берёте себе?
2) Как примените к своим целям и плану действий?

Уровень 2: поделиться письменно в нашем чате 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Великий русский педагог Антон Семёнович Макаренко говорил: «Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость».

А вы в своих компаниях и подразделениях создаёте своим сотрудникам и коллективу перспективу, к которой интересно и хочется стремиться?

Где стартовая точка к этому движению, как думаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу.
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.

Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).

Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”

Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊

Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».

Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.

Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.

Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)

Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.

На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?

Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".

Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!

Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".

P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊

Евгений Севастьянов,
развитие управленческих навыков
курс "Системный руководитель"

​История "Чёрная благодарность". Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке" - об этом подробно в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей».
Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

P.S.: А как бы поступили в данной ситуации вы? Что добавите к выводам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, в понедельник беседовал с двумя руководителями - подписчиками нашего канала и с удивлением понял, что:

1) Мало кто знает о том, что вышел мой новый Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».

2) Ещё меньше знают, что этот мини-тренинг бесплатен (!) для участников нашего сообщества - подписчиков канала "Регулярный менеджмент".

Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте бесплатный доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо 4900 руб.]

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.

2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Вчера прошла встреча закрытого сообщества руководителей - выпускников 4-х месячной программы развития управленческих навыков "Практик системного управления". Обсуждали техники "внедрения изменений" и как их применять на практике.

Делюсь с вами кейсом от Александра К., директора производства.

"Увидел, что детали производятся в браком, я собрал коллектив и говорю "Кто сделал брак?" Все стоят молча, притупив взор. Добавляю: "Ребята, я не хочу назначать виновного, мне нужно исправить ситуацию с браком".

Сразу же один из работников признался, что это у него получается брак, т.к. не разобрался, как сделать правильно. Решили и проблему и её причину, обучив сотрудника".

Так работает управленческая техника "Акцент не на виновном, а на устранении проблемы и её причины". Когда сотрудник боится, что его накажут за ошибку или негативный результат - будет отпираться или заметать проблему под ковёр до последнего.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Как думаете, опасаются ли ваши сотрудники говорить вам "горькую правду"? (особенно, если она стала "горькой" благодаря их действиям).

2) Какие ваши действия и коммуникации могли привести к такому поведению сотрудников?

3) Что и как можно изменить в вашем взаимодействии с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Сложно даётся разработка регламентов и рабочих инструкций руководителям, которые их раньше не составляли.

Пять способов, которые помогут начать составить удобный, понятный и актуальный регламент-стандарт по выполнению работы для сотрудников:

Способ №1. Составить список возникающих проблем и событий в виде таблицы (например, для менеджера клиентского отдела: не увидели письмо от клиента, разночтение договорённостей, письмо с вопрос клиенту попало в спам и т.д.).

Для каждого варианта описать кратко "как нужно действовать, чтобы проблемы НЕ допустить + что делать, если всё же проблема случится". Как это сделать демонстрирую наглядно в пяти-минутном ролике на Youtube: https://youtu.be/3u7h818b07s

Способ №2. Составить список работ, которые выполнялись ранее (например, регламент для водителя - его поездки за последние 10 дней). Перейти к п.1 и выписать ошибки + удачные решения.

Способ №3. Смотреть как человек выполняет работу и фиксировать в блокнот. Или снять на видео. Потом перенести в электронный документ-регламент. Ссылка на видео будет прекрасным дополнением к тексту стандарта.

Способ №4. Сделать вначале простую структуру. Например, для снабженца: "Узнать потребность в материалах. Связаться с поставщиками. Оформить заказ. Проконтролировать получение и качество. Уведомить производство".

После этого подробно расписать только один из пунктов (там, где большего всего проблем и ошибок), например "Как оформить заказ на материалы". Дальше добавлять детали постепенно.

Способ №5. Сделать чек-лист и по принципу из п.4. постепенно детализировать его пункты.

Поделитесь своим опытом разработки инструкций и регламентов. Какие приёмы используете? Как добиваетесь, чтобы сотрудники использовали регламент в работе, а не забили на него болт? )

P.S.: С регламентами есть такая штука: составить - это 5% дела, а 95% - это внедрить на практике, чтобы по ним работали сотрудники и получали требуемый результат по качеству, срокам и эффективности.

Поэтому делюсь отзывом от выпускника моего обучения Валерии Р., руководителя отдела снабжения, компания занимается поставкой электронных компонентов.

"Удалось наладить более автономную работу сотрудников, что отразилось на качестве моего отпуска. Налажено конструктивное взаимодействие с вышестоящим руководителем - работаем как команда, а не противостоим друг другу.

Улучшилось взаимодействие с коллегами из смежных отделов. Внедрены регламенты по ключевым направлениям отдела. Удалось мирно уволить сотрудника, который негативно влиял на работу всего отдела".

Если вы хотите научиться внедрять регламенты на практике и наладить системное управление в своём подразделении/компании - жду вас в на моём авторском интенсиве "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

Старт интенсива - 17 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте первый шаг!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Доводилось ли вам видеть, как лояльные и талантливые сотрудники внезапно превращаются в скандальных особ, от которых кроме бесконечных пререканий невозможно ничего добиться?! Чудовищное и возмутительно превращение, не правда ли?

Но как такое может случиться, ведь где то же было то самое событие старта деградации у полезного и лояльного сотрудника? Увы, скорее всего человек не решил "становиться хуже", эта ловушка следствие особенностей человеческой психики.

Механизм работает так. Когда мы видим, что приносим пользу и от нас многое зависит - начинает ослабевать требовательность к себе. Появляются первые элементы короны.

Так и сотрудник. Он начинает меньше стараться, демонстрировать неконструктивное поведение, допускать брак, нарушает договорённости и сроки задач. Сначала на миллиметр, потом на два, а потом между старой версией сотрудника и тем, в кого он превратился возникает пропасть!

А что же мы, руководители? Это наша недоработка и нехватка управленческих компетенций! Так как своевременно не заметили и не приняли мер в "точке старта деградации".

А меры самые простые - продолжать добиваться качественной работы и соблюдения договорённостей и пресечь "отклонение" на корню. Несмотря на ценность сотрудника. Ведь если мы "боимся его потерять" и из-за этого окружаем поблажками, делаем вид, что не замечаем начавшегося отклонения - мы его уже потеряли.!

Недаром великий русский педагог Антон Семёнович Макаренко говорил: "Самая трудная вещь — требование к себе". И если уж мы, руководители, к себе их не предъявляем, то гарантированно пропустим сие и у наших подчинённых. Отправляйте заявку на участие - и начните с себя на Интенсиве "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении"!

P.S.: На фотографии Антон Семёнович Макаренко со своими воспитанниками.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​«Недостаточно делать всё возможное; вы должны знать, что делать, а затем сделать всё возможное» - говорил Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

Предлагаю повести этот плакат каждому руководителю кто до сих пор считает себя молодцом, когда лично переделывает и доделывает задачи после/вместо своих сотрудников. Следствие - деградация и расхолаживание сотрудников. Перегрузка с последующим выгоранием у руководителя.

Как говорится "пусть первый кинет в меня камень..." Каждый из нас, руководителей, и я тут не исключение, был в этой ловушке, но не каждый нашёл из неё выход.

У меня для вас только одно решение, которое поможет кардинально изменить ситуацию - развивайтесь как управленец-организатор!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.

В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.

В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Работник на помойку". Владислав, собственник компании, участвующей в тендерах. Сейчас компании работает 27 человек в штате. Бизнес давно бы вырос и мог бы приносить в десятки раз больше прибыли, но всё упирается в низкую эффективность работы коллектива - выполняют свои задачи медленно, допускают много ошибок и не думают о каком-либо развитии и освоении новых подходов и инструментов.

Владислав всё время проводит в командировках и переговорах с заказчиками и поэтому едва "вытягивает" оперативное управление компанией при текущем количестве сотрудников - если масштабировать, то наступит коллапс. Было решено навести порядок и регламентировать ключевые бизнес-процессы.

Под эту задачу Владислав решил найти сотрудника, который опишет бизнес-процессы и составит регламенты. Причём обязательно "с хорошим опытом"! В итоге взял на работу Софью, которая разрабатывала инструкции и регламенты в крупной компании.

За 8 месяцев "непосильных трудов" Софья не составила ни одной инструкции, которую реально можно было бы использовать в работе. И даже не пыталась их внедрить на практике. Весь результат её работы после увольнения был отправлен "на помойку".

Дело не только в её "расслабленности" из-за отсутствия контроля и управленческого воздействия со стороны вечно занятого Владислава. Опыт работы с регламентами опыту с регламентами рознь.

Брать надо такого человека, у кого есть опыт всего цикла от "разработки до внедрения", то есть по этим регламентам исполнители работали и добивались требуемого результата.

Пусть этот регламент был маленький и написан на салфетке, в противовес 100 страничному структурированной инструкции, которая отправилась сразу после написания пылится на полке офисного шкафа.

Вывод: важно видеть в работе весь цикл создания конечной ценности (от составления инструкции до использования в работе сотрудниками), а не "выдёргивать лишь один из этапов" (составление текста). Это поможет подобрать сотрудников с необходимым опытом, а не его куском. Ну и без контроля и взаимодействия с руководителем 99% работников ни хрена не делают.

Увы, история без хеппи энда. Владислав по-прежнему "крутится как белка в колесе". А к регламентам никто не приступал.

Больше историй в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (очередной дополнительный тираж в ближайшее время отправляется в печать, надеюсь, что текущих остатков книг в магазинах хватит до выхода из типографии).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья, решил рассказать подробнее про Интенсив по системному управлению «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении» (презентация).

- стартует 17 июня 2024.

- длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

- формат прохождения: блоки материала интенсива разделены на недели по 5-6 уроков, Вы можете в рамках 3-х месяцев выбрать самостоятельно оптимальный темп прохождения для вас с учётом загруженности, скорости освоения и применения на практике, подскажем варианты календарных планов.

- Методический слой, 28 видео-уроков, 49 мини-заданий (список уроков Интенсива в файле): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- Карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие у участников Интенсива: https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

🎯Цели Интенсива:
- добиться первых значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.

- Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).

- Ваши перспективы, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Варианты участия и стоимость для 1 человека:
- 50 т. руб. (самостоятельно)
- 70 т. руб. (с персональным куратором)

⚡️Каким руководителям принять участие в Интенсиве обязательно?

1. Недовольны результатами работы или действиями подчинённых.

2. Недовольны своими, как руководителя, результатами или действиями.

3. Есть цель управленческого развития и карьерного роста.

4. Собираете в единую систему разрозненные знания.

5. Управляете другими руководителями (сможете передать им знания и стать наставником).

6. Недавно получили повышение и/или резко вырос объём/сложность задач.

7. Живёте в стрессе и конфликте, выгорание, депрессия. Нет времени и энергии на себя, семью и друзей.

8. Низкая самооценка, “синдром самозванца”.

Уверен, что по итогам Интенсива Вы будете довольны настолько, что будете считать полученные результаты и участие в нём одной из лучших инвестиций времени и денег.

Отправляйте заявку на участие в Интенсиве! (лично буду рад Вас видеть среди участников и позабочусь о достижении ваших целей).

💪 Несколько отзывов от участников обучения:
"Удалось разобраться, какие приёмы и техники необходимо применить в той или иной управленческой ситуации. Оттого, что делаю это осознанно, а не интуитивно, начал получать удовольствие от работы руководителя. Формат интенсива с взаимодействием в мини-группах в 1000 раз эффективнее, чем просто просмотр видео-уроков." (Дмитий Д, директор проектов, ИТ в банковской сфере, 27 чел. )

"Приняла себя в роли руководителя. Перестала доделывать задачи за сотрудников и отвечать на все вопросы, добилась их большей автономности. В период выгорания, когда думала, что может управление - это не моё, работая в мини-группах поняла, что и опытных управленцев те же проблемы, значит и я справлюсь, со мной всё в порядке." (Екатерина М., операционный директор, онлайн-центр логопедии, 180 чел.)

"Сформировал для себя фундамент системного управления, систематизировал разрозненные знания. Работая в мини-группах, повысил насмотренность, получил множество кейсов, понял как применять различные управленческие техники на практике." (Алексей К., директор по клиническим исследованиям, 18 чел. в прямом подчинении)

"Удалось получить новый толчок, увидел свои точки роста как профессионального руководителя. Получил колоссальную поддержку при работе в мини-группах, что облегчило и дисциплинировало в применении управленческих навыков на практике."
(Евгений Ф., собственник компании, ремонт и отделка помещений)

Любые вопросы по Интенсиву - пишите в комментариях! А также "Что лично вас останавливает от участия в интенсиве?" )

​Если у руководителя нет "Плана Б", то он становится заложником настроения и благосклонности сотрудников. От заложника до жертвы - один шаг.

"Добрая воля" резко превращается в "звёздную болезнь", как только сотрудник осознаёт отсутствие "Плана Б".

Варианты "Плана-Б":
1) как выполнить эту работу силами других сотрудников/аутсорсеров и где их взять?

2) какие ещё есть варианты решения этой задачи/проблемы?

3) что я сделаю, если "что-то пойдёт не по плану (негативному сценарию)? (не будет результата, не подойдёт, откажется, не взлетит и т.д. и т.п.)

"План-Б" - лучший фундамент для построения взрослых и конструктивных взаимоотношений в коллективе. Ибо всецело зависящий - это проситель, уповающий лишь на милость обстоятельств и других людей.

Поделитесь, сталкивались ли с тем, что "Плана-Б" не помогал, а разрушал и наносил ущерб?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого.

Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.

Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).

Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.

И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.

Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;

2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;

3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";

4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;

5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;

6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";

7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;

8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.

Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!

P.S.: Если вы хотите научиться уверенно выполнять роль руководителя, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на Интенсив по моей авторской технологии обучения "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

Старт интенсива - 17 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте важный шаг к новым результатам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)