​История "Чёрная благодарность". Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке" - об этом подробно в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей».
Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

P.S.: А как бы поступили в данной ситуации вы? Что добавите к выводам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, в понедельник беседовал с двумя руководителями - подписчиками нашего канала и с удивлением понял, что:

1) Мало кто знает о том, что вышел мой новый Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».

2) Ещё меньше знают, что этот мини-тренинг бесплатен (!) для участников нашего сообщества - подписчиков канала "Регулярный менеджмент".

Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте бесплатный доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо 4900 руб.]

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.

2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Вчера прошла встреча закрытого сообщества руководителей - выпускников 4-х месячной программы развития управленческих навыков "Практик системного управления". Обсуждали техники "внедрения изменений" и как их применять на практике.

Делюсь с вами кейсом от Александра К., директора производства.

"Увидел, что детали производятся в браком, я собрал коллектив и говорю "Кто сделал брак?" Все стоят молча, притупив взор. Добавляю: "Ребята, я не хочу назначать виновного, мне нужно исправить ситуацию с браком".

Сразу же один из работников признался, что это у него получается брак, т.к. не разобрался, как сделать правильно. Решили и проблему и её причину, обучив сотрудника".

Так работает управленческая техника "Акцент не на виновном, а на устранении проблемы и её причины". Когда сотрудник боится, что его накажут за ошибку или негативный результат - будет отпираться или заметать проблему под ковёр до последнего.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Как думаете, опасаются ли ваши сотрудники говорить вам "горькую правду"? (особенно, если она стала "горькой" благодаря их действиям).

2) Какие ваши действия и коммуникации могли привести к такому поведению сотрудников?

3) Что и как можно изменить в вашем взаимодействии с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Сложно даётся разработка регламентов и рабочих инструкций руководителям, которые их раньше не составляли.

Пять способов, которые помогут начать составить удобный, понятный и актуальный регламент-стандарт по выполнению работы для сотрудников:

Способ №1. Составить список возникающих проблем и событий в виде таблицы (например, для менеджера клиентского отдела: не увидели письмо от клиента, разночтение договорённостей, письмо с вопрос клиенту попало в спам и т.д.).

Для каждого варианта описать кратко "как нужно действовать, чтобы проблемы НЕ допустить + что делать, если всё же проблема случится". Как это сделать демонстрирую наглядно в пяти-минутном ролике на Youtube: https://youtu.be/3u7h818b07s

Способ №2. Составить список работ, которые выполнялись ранее (например, регламент для водителя - его поездки за последние 10 дней). Перейти к п.1 и выписать ошибки + удачные решения.

Способ №3. Смотреть как человек выполняет работу и фиксировать в блокнот. Или снять на видео. Потом перенести в электронный документ-регламент. Ссылка на видео будет прекрасным дополнением к тексту стандарта.

Способ №4. Сделать вначале простую структуру. Например, для снабженца: "Узнать потребность в материалах. Связаться с поставщиками. Оформить заказ. Проконтролировать получение и качество. Уведомить производство".

После этого подробно расписать только один из пунктов (там, где большего всего проблем и ошибок), например "Как оформить заказ на материалы". Дальше добавлять детали постепенно.

Способ №5. Сделать чек-лист и по принципу из п.4. постепенно детализировать его пункты.

Поделитесь своим опытом разработки инструкций и регламентов. Какие приёмы используете? Как добиваетесь, чтобы сотрудники использовали регламент в работе, а не забили на него болт? )

P.S.: С регламентами есть такая штука: составить - это 5% дела, а 95% - это внедрить на практике, чтобы по ним работали сотрудники и получали требуемый результат по качеству, срокам и эффективности.

Поэтому делюсь отзывом от выпускника моего обучения Валерии Р., руководителя отдела снабжения, компания занимается поставкой электронных компонентов.

"Удалось наладить более автономную работу сотрудников, что отразилось на качестве моего отпуска. Налажено конструктивное взаимодействие с вышестоящим руководителем - работаем как команда, а не противостоим друг другу.

Улучшилось взаимодействие с коллегами из смежных отделов. Внедрены регламенты по ключевым направлениям отдела. Удалось мирно уволить сотрудника, который негативно влиял на работу всего отдела".

Если вы хотите научиться внедрять регламенты на практике и наладить системное управление в своём подразделении/компании - жду вас в на моём авторском интенсиве "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

Старт интенсива - 17 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте первый шаг!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Доводилось ли вам видеть, как лояльные и талантливые сотрудники внезапно превращаются в скандальных особ, от которых кроме бесконечных пререканий невозможно ничего добиться?! Чудовищное и возмутительно превращение, не правда ли?

Но как такое может случиться, ведь где то же было то самое событие старта деградации у полезного и лояльного сотрудника? Увы, скорее всего человек не решил "становиться хуже", эта ловушка следствие особенностей человеческой психики.

Механизм работает так. Когда мы видим, что приносим пользу и от нас многое зависит - начинает ослабевать требовательность к себе. Появляются первые элементы короны.

Так и сотрудник. Он начинает меньше стараться, демонстрировать неконструктивное поведение, допускать брак, нарушает договорённости и сроки задач. Сначала на миллиметр, потом на два, а потом между старой версией сотрудника и тем, в кого он превратился возникает пропасть!

А что же мы, руководители? Это наша недоработка и нехватка управленческих компетенций! Так как своевременно не заметили и не приняли мер в "точке старта деградации".

А меры самые простые - продолжать добиваться качественной работы и соблюдения договорённостей и пресечь "отклонение" на корню. Несмотря на ценность сотрудника. Ведь если мы "боимся его потерять" и из-за этого окружаем поблажками, делаем вид, что не замечаем начавшегося отклонения - мы его уже потеряли.!

Недаром великий русский педагог Антон Семёнович Макаренко говорил: "Самая трудная вещь — требование к себе". И если уж мы, руководители, к себе их не предъявляем, то гарантированно пропустим сие и у наших подчинённых. Отправляйте заявку на участие - и начните с себя на Интенсиве "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении"!

P.S.: На фотографии Антон Семёнович Макаренко со своими воспитанниками.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​«Недостаточно делать всё возможное; вы должны знать, что делать, а затем сделать всё возможное» - говорил Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

Предлагаю повести этот плакат каждому руководителю кто до сих пор считает себя молодцом, когда лично переделывает и доделывает задачи после/вместо своих сотрудников. Следствие - деградация и расхолаживание сотрудников. Перегрузка с последующим выгоранием у руководителя.

Как говорится "пусть первый кинет в меня камень..." Каждый из нас, руководителей, и я тут не исключение, был в этой ловушке, но не каждый нашёл из неё выход.

У меня для вас только одно решение, которое поможет кардинально изменить ситуацию - развивайтесь как управленец-организатор!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.

В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.

В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Работник на помойку". Владислав, собственник компании, участвующей в тендерах. Сейчас компании работает 27 человек в штате. Бизнес давно бы вырос и мог бы приносить в десятки раз больше прибыли, но всё упирается в низкую эффективность работы коллектива - выполняют свои задачи медленно, допускают много ошибок и не думают о каком-либо развитии и освоении новых подходов и инструментов.

Владислав всё время проводит в командировках и переговорах с заказчиками и поэтому едва "вытягивает" оперативное управление компанией при текущем количестве сотрудников - если масштабировать, то наступит коллапс. Было решено навести порядок и регламентировать ключевые бизнес-процессы.

Под эту задачу Владислав решил найти сотрудника, который опишет бизнес-процессы и составит регламенты. Причём обязательно "с хорошим опытом"! В итоге взял на работу Софью, которая разрабатывала инструкции и регламенты в крупной компании.

За 8 месяцев "непосильных трудов" Софья не составила ни одной инструкции, которую реально можно было бы использовать в работе. И даже не пыталась их внедрить на практике. Весь результат её работы после увольнения был отправлен "на помойку".

Дело не только в её "расслабленности" из-за отсутствия контроля и управленческого воздействия со стороны вечно занятого Владислава. Опыт работы с регламентами опыту с регламентами рознь.

Брать надо такого человека, у кого есть опыт всего цикла от "разработки до внедрения", то есть по этим регламентам исполнители работали и добивались требуемого результата.

Пусть этот регламент был маленький и написан на салфетке, в противовес 100 страничному структурированной инструкции, которая отправилась сразу после написания пылится на полке офисного шкафа.

Вывод: важно видеть в работе весь цикл создания конечной ценности (от составления инструкции до использования в работе сотрудниками), а не "выдёргивать лишь один из этапов" (составление текста). Это поможет подобрать сотрудников с необходимым опытом, а не его куском. Ну и без контроля и взаимодействия с руководителем 99% работников ни хрена не делают.

Увы, история без хеппи энда. Владислав по-прежнему "крутится как белка в колесе". А к регламентам никто не приступал.

Больше историй в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (очередной дополнительный тираж в ближайшее время отправляется в печать, надеюсь, что текущих остатков книг в магазинах хватит до выхода из типографии).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья, решил рассказать подробнее про Интенсив по системному управлению «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении» (презентация).

- стартует 17 июня 2024.

- длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

- формат прохождения: блоки материала интенсива разделены на недели по 5-6 уроков, Вы можете в рамках 3-х месяцев выбрать самостоятельно оптимальный темп прохождения для вас с учётом загруженности, скорости освоения и применения на практике, подскажем варианты календарных планов.

- Методический слой, 28 видео-уроков, 49 мини-заданий (список уроков Интенсива в файле): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- Карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие у участников Интенсива: https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

🎯Цели Интенсива:
- добиться первых значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.

- Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).

- Ваши перспективы, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Варианты участия и стоимость для 1 человека:
- 50 т. руб. (самостоятельно)
- 70 т. руб. (с персональным куратором)

⚡️Каким руководителям принять участие в Интенсиве обязательно?

1. Недовольны результатами работы или действиями подчинённых.

2. Недовольны своими, как руководителя, результатами или действиями.

3. Есть цель управленческого развития и карьерного роста.

4. Собираете в единую систему разрозненные знания.

5. Управляете другими руководителями (сможете передать им знания и стать наставником).

6. Недавно получили повышение и/или резко вырос объём/сложность задач.

7. Живёте в стрессе и конфликте, выгорание, депрессия. Нет времени и энергии на себя, семью и друзей.

8. Низкая самооценка, “синдром самозванца”.

Уверен, что по итогам Интенсива Вы будете довольны настолько, что будете считать полученные результаты и участие в нём одной из лучших инвестиций времени и денег.

Отправляйте заявку на участие в Интенсиве! (лично буду рад Вас видеть среди участников и позабочусь о достижении ваших целей).

💪 Несколько отзывов от участников обучения:
"Удалось разобраться, какие приёмы и техники необходимо применить в той или иной управленческой ситуации. Оттого, что делаю это осознанно, а не интуитивно, начал получать удовольствие от работы руководителя. Формат интенсива с взаимодействием в мини-группах в 1000 раз эффективнее, чем просто просмотр видео-уроков." (Дмитий Д, директор проектов, ИТ в банковской сфере, 27 чел. )

"Приняла себя в роли руководителя. Перестала доделывать задачи за сотрудников и отвечать на все вопросы, добилась их большей автономности. В период выгорания, когда думала, что может управление - это не моё, работая в мини-группах поняла, что и опытных управленцев те же проблемы, значит и я справлюсь, со мной всё в порядке." (Екатерина М., операционный директор, онлайн-центр логопедии, 180 чел.)

"Сформировал для себя фундамент системного управления, систематизировал разрозненные знания. Работая в мини-группах, повысил насмотренность, получил множество кейсов, понял как применять различные управленческие техники на практике." (Алексей К., директор по клиническим исследованиям, 18 чел. в прямом подчинении)

"Удалось получить новый толчок, увидел свои точки роста как профессионального руководителя. Получил колоссальную поддержку при работе в мини-группах, что облегчило и дисциплинировало в применении управленческих навыков на практике."
(Евгений Ф., собственник компании, ремонт и отделка помещений)

Любые вопросы по Интенсиву - пишите в комментариях! А также "Что лично вас останавливает от участия в интенсиве?" )

​Если у руководителя нет "Плана Б", то он становится заложником настроения и благосклонности сотрудников. От заложника до жертвы - один шаг.

"Добрая воля" резко превращается в "звёздную болезнь", как только сотрудник осознаёт отсутствие "Плана Б".

Варианты "Плана-Б":
1) как выполнить эту работу силами других сотрудников/аутсорсеров и где их взять?

2) какие ещё есть варианты решения этой задачи/проблемы?

3) что я сделаю, если "что-то пойдёт не по плану (негативному сценарию)? (не будет результата, не подойдёт, откажется, не взлетит и т.д. и т.п.)

"План-Б" - лучший фундамент для построения взрослых и конструктивных взаимоотношений в коллективе. Ибо всецело зависящий - это проситель, уповающий лишь на милость обстоятельств и других людей.

Поделитесь, сталкивались ли с тем, что "Плана-Б" не помогал, а разрушал и наносил ущерб?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого.

Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.

Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).

Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.

И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.

Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;

2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;

3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";

4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;

5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;

6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";

7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;

8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.

Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!

P.S.: Если вы хотите научиться уверенно выполнять роль руководителя, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на Интенсив по моей авторской технологии обучения "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

Старт интенсива - 17 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте важный шаг к новым результатам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сергей Павлович Королёв, создатель советской ракетно-космической техники, говорил: "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины"!

Часто ли вам приходится слушать сотрудников, которые приходят с "нерешаемой проблемой" или "доказательством невозможности выполнения поставленных целей и задач"? Для начала - перестаньте принимать отговорки и сделайте фразу Королёва частью культуры вашего подразделения компании.

Из тезиса Сергея Павловича нам, руководителям, будут полезна важная мысль. После постановки задачи первое, что проверяем - желание сотрудника выполнить работу качественно. Чем меньше желание, тем меньше вероятность получить требуемый результат. Умение воздействовать на желание и есть один из ключей к успешному управлению.

Как думаете, какие ещё полезные мысли можно взять из тезиса "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины"?

P.S.: Интенсив "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" для тех, кто ищет возможности. Отправить заявку на участие! Старт 17 июня.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.

Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.

В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

Узнайте как завоевать настоящий авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На выходных проехал на велосипедах с детьми 20 километров по лесным дорогам в районе Всеволожска (Ленинградская область). И вот какая пришла мысль.

Долго хотел, чтобы мой личный пример сработал для моих детей - делать зарядку, заниматься спортом, поездки на природу слабо работал, убирать за собой и мыть посуду.

Но работало так себе. В большинстве случаев повторяли неохотно и из-под палки. Книжек по воспитанию детей прочитал много, однако кардинально ситуация не менялось Уже было плюнул с мыслями "для моих детей личный пример не работает".

Шло время, росли дети и вместе с тем видимо потихоньку рос мой опыт взаимодействия с ними. Внезапно случились пару небольших ситуаций, когда "личный пример" неожиданно сработал. И вот здесь я решил применить системный подход. Проанализировал "что я сделал по-другому по сравнению с ситуациями, когда личный пример не работал?".

Получился такой список (на данный момент эти действия ещё не превратились в навык, но начинает получаться):
1) Убрал пустые призывы "делай также, это полезно/нужно и т.п." (звучит в виде нравоучения от человека, который "знает лучше", для подростков это неприемлемо).

2) Убрал сравнение моих успехов с бездействием детей (дети наверное смотрели на это раньше и думали "ну раз ты такой крутой, а мы плохие - вот и делай сам" :-));

3) Стал показывать пример с удовольствием, а не с "мордой кирпичом"
:-) и подчёркиваю "я готовлю не потому что моя очередь, а потому что получаю удовольствие!" (думаю, что именно это стало самым сильным ходом, - срабатывает эффект Тома Сойера и покраски забора - моё позитивное настроение вызывает живой интерес!)

До этого я нередко говорил "Я зарабатываю деньги, поэтому за меня моет посуду ваша мама". И в итоге пример был отрицательный. А теперь я не только показываю пример делом, но ещё и делаю это с удовольствием, излучая положительные эмоции.

И у меня настроение улучшается, и у детей когда они что-то делают, и общий семейный фон становится позитивнее.

4) Предлагаю сделать дело совместно, в команде и подчёркиваю, что они окажут мне помощь (вместо "это ваша обязанность...") - то есть это они помогают мне как взрослые и добровольно.

Друзья, поделитесь опытом: как выстраиваете отношения с детьми и как воспитываете?

P.S.: Если вы, как руководитель, вынуждены по выходным и вечерам доделывать работу за сотрудниками и не можете позволить уделить достаточное время не себя и своим близким - решите эту проблему с помощью Интенсива "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении". Отправить заявку на участие!

Здесь всё просто. Когда не получается выделить время на себя и значимых для нас людей, а работаем всё свободное время - приходим на работу "выжатые как лимон", резко падает эффективность и результаты, бизнес в конечном итоге проигрывает. И это понимают многие собственники, поэтому и отправляют на Интенсив как отдельных руководителей, так и управленческие команды целиком.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Ну как же использовать такие старые подходы к управлению в наше современное время!" - раздаются гневные голоса "борцов за всё хорошее со всем плохим".

Все "новые и прорывные" методики управления - бирюзовые организации, agile-менеджмент, холакратия и т.д. - при ближайшем рассмотрении оказываются старым добрым системным подходом к управлению, лишь по-другому упакованным.

Однако мода заходит и с тыла. Всё чаще звучат слова "бизнес как система", "системное управление", "системный бизнес", "регулярный менеджмент", "бизнес-система" и т.д.

Термины употребляются, но не раскрываются. В результате каждый понимает своё. Дошло до того, что некоторые руководители считают "системное управление" синонимом "успешного бизнеса", что на мой взгляд и вовсе из разных вселенных.

Поэтому расскажу о своём взгляде на суть «Системного подхода к управлению»:

1) Найти эффективный способ выполнения задачи + протестировать на практике его «работоспособность». (системность: Учесть влияние данного способа на цели, конечный результат и всё остальное — существующие правила, сотрудники, руководители, собственник, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктура, функции подразделений, отношения и т.д.)

2) Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видео-урок и т.д.).

3) Провести обучение сотрудников.

4) Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать — собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт. (системность: и далее оценивать взаимное влияние всего перечисленного в п.1 и степень полезности для достижения целей).

Вот и всё, никакой магии! Всё было известно и 70 лет назад Демингу, и 120 лет назад Тейлору, и 1000 лет Сунь-Цзы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Мини-тренировка управленческой мышцы "Коммуникация без потерь".

Есть ситуации, когда мы мимоходом и наспех вываливаем задачи на сотрудников. Во время встречи в коридоре, совещания, zoom-конференции и т.д.

А потом пожинаем последствия: впустую затраченное время и ресурсы; результат сильно отличается от требуемого; демотивирован и руководитель, и сотрудник.

Вы ожидаете увидеть рекомендацию "как действовать руководителю?" В этот раз я решил зайти с другой стороны.

Когда читаем рекомендации - мозг расслабляется и нам кажется, что мы уже молодцы. На самом деле это не так. Увы, знания сами по себе ничего не меняют. Недостающее слагаемое - применение на практике.

Поэтому на сегодня приготовил для вас мини-тренировку управленческой мышцы на 5 минут:

1. Поставьте одному из сотрудников задачу голосом (по телефону или при личной встрече).

2. Попросите прислать сотрудника "как он понял" в письменной форме (в мессенджер, по почте и т.п.)

3. Поделитесь своими мыслями и точками роста в комментариях, когда увидите результат.  Скромные могут поставить просто "+" после того как выполнят задание.

Количество плюсов и комментариев будет для меня обратной связью стоит ли сделать мини-тренировки для руководителей регулярной рубрикой ?

P.S.: Если хотите развивать управленческие навыки системно, комплексно и сильном окружении - присоединяйтесь к Интенсиву по моей авторской технологии обучения "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

К Интенсиву можно присоединиться до 24 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте важный шаг к новым результатам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Итак, зачем же я предлагал выполнить мини-тренировку "Коммуникация без потерь" именно на практике с живым сотрудником? В чём суть упражнения?

Отработка управленческих навыков:
- чёткое формулирование задач (а не эти все "сделайте то не знаю чего")%
- предварительный контроль (избавляет от работы "на помойку");
- письменная фиксация договорённостей (навык актуален как для вас, так и для сотрудников);
- сбор обратной связи (сразу увидите насколько понятно и подробно умеете объяснять);
- шикарная тренировка взаимопонимания и взаимодействия в команде.

Предотвращение проблем:
- вы говорили/подразумевали одно, а сотрудник "услышал/понял" по-другому;
- при виде текстовой формулировки возникают мысли "как сделать эффективнее";
- увидеть, что вы, как руководитель, не сказали ключевых деталей: сроки, какой результат должен быть на выходе и т.д.
- разночтения и конфликтная ситуация (вы запомнили одно, а сотрудник запомнил другое);

И авторская минутка гнева. Сколько человек из подписчиков канала сделало это простое, но эффективнейшее упражнение? Я видел только одного, кто отметился в комментариях 😊

При этом многим подавай супер-пупер лайфхаков и техник, томы литературы по делегированию и контролю. А потом удивляемся почему "не в коня корм" - хороших руководителей в десятки раз меньше, чем тех, кто читает правильные книжки по менеджменту.

И пропасть между посредственностью и успехом, качеством и результатами в том, чтобы оторвать свою задницу и попробовать сделать на практике.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Нередка ситуация, когда сотрудники считают, что заслуживают премию. Если руководитель делает вид, что ничего не случилось - человек начинает целенаправленно хуже работать "раз вы такие неблагодарные", или же просто демотивируется "меня не ценят".

На мой взгляд верная стратегия сотрудника - обсуждать премию заранее "за достижение результата". А руководителя чётко зафиксировать в каких случаях выдаётся премия и какие схемы работы возможны.

Примеры корпоративных правил насчёт премирования:
1) Результат - это действительно сверхценно для компании и требует необычных усилий или компетенций сотрудника, а не результат рутинной работы, за которую выплачивается заработная плата (автоматическая премия - это оплата рабочего времени + отпускные/больничные и платежи в фонды страхования/налоги за сотрудника + другие плюшки).

2) Возможен ещё зарплатно-премиальный формат. Меньше рынка зарплата, но зато можно получать бонусы или % от достигнутых результатов.

Чем больше риск "не получить денег", чем выше процент. Всё как в инвестициях и реальной жизни. А то многие хотят получать сверх-премии, при нулевом риске. Так не бывает, ребята 🙂

Как считаете, какие премии приносят пользу, а какие, наоборот, наносят ущерб?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Тот самый длинный день в году
С его безоблачной погодой
Нам выдал общую беду
На всех, на все четыре года.

Она такой вдавила след
И стольких наземь положила,
Что двадцать лет и тридцать лет
Живым не верится, что живы.

А к мертвым, выправив билет,
Все едет кто-нибудь из близких,
И время добавляет в списки
Еще кого-то, кого нет…
И ставит,
ставит
обелиски.

(Константин Симонов)