​История "Работник на помойку". Владислав, собственник компании, участвующей в тендерах. Сейчас компании работает 27 человек в штате. Бизнес давно бы вырос и мог бы приносить в десятки раз больше прибыли, но всё упирается в низкую эффективность работы коллектива - выполняют свои задачи медленно, допускают много ошибок и не думают о каком-либо развитии и освоении новых подходов и инструментов.

Владислав всё время проводит в командировках и переговорах с заказчиками и поэтому едва "вытягивает" оперативное управление компанией при текущем количестве сотрудников - если масштабировать, то наступит коллапс. Было решено навести порядок и регламентировать ключевые бизнес-процессы.

Под эту задачу Владислав решил найти сотрудника, который опишет бизнес-процессы и составит регламенты. Причём обязательно "с хорошим опытом"! В итоге взял на работу Софью, которая разрабатывала инструкции и регламенты в крупной компании.

За 8 месяцев "непосильных трудов" Софья не составила ни одной инструкции, которую реально можно было бы использовать в работе. И даже не пыталась их внедрить на практике. Весь результат её работы после увольнения был отправлен "на помойку".

Дело не только в её "расслабленности" из-за отсутствия контроля и управленческого воздействия со стороны вечно занятого Владислава. Опыт работы с регламентами опыту с регламентами рознь.

Брать надо такого человека, у кого есть опыт всего цикла от "разработки до внедрения", то есть по этим регламентам исполнители работали и добивались требуемого результата.

Пусть этот регламент был маленький и написан на салфетке, в противовес 100 страничному структурированной инструкции, которая отправилась сразу после написания пылится на полке офисного шкафа.

Вывод: важно видеть в работе весь цикл создания конечной ценности (от составления инструкции до использования в работе сотрудниками), а не "выдёргивать лишь один из этапов" (составление текста). Это поможет подобрать сотрудников с необходимым опытом, а не его куском. Ну и без контроля и взаимодействия с руководителем 99% работников ни хрена не делают.

Увы, история без хеппи энда. Владислав по-прежнему "крутится как белка в колесе". А к регламентам никто не приступал.

Больше историй в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (очередной дополнительный тираж в ближайшее время отправляется в печать, надеюсь, что текущих остатков книг в магазинах хватит до выхода из типографии).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья, решил рассказать подробнее про Интенсив по системному управлению «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении» (презентация).

- стартует 17 июня 2024.

- длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

- формат прохождения: блоки материала интенсива разделены на недели по 5-6 уроков, Вы можете в рамках 3-х месяцев выбрать самостоятельно оптимальный темп прохождения для вас с учётом загруженности, скорости освоения и применения на практике, подскажем варианты календарных планов.

- Методический слой, 28 видео-уроков, 49 мини-заданий (список уроков Интенсива в файле): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- Карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие у участников Интенсива: https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

🎯Цели Интенсива:
- добиться первых значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.

- Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).

- Ваши перспективы, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Варианты участия и стоимость для 1 человека:
- 50 т. руб. (самостоятельно)
- 70 т. руб. (с персональным куратором)

⚡️Каким руководителям принять участие в Интенсиве обязательно?

1. Недовольны результатами работы или действиями подчинённых.

2. Недовольны своими, как руководителя, результатами или действиями.

3. Есть цель управленческого развития и карьерного роста.

4. Собираете в единую систему разрозненные знания.

5. Управляете другими руководителями (сможете передать им знания и стать наставником).

6. Недавно получили повышение и/или резко вырос объём/сложность задач.

7. Живёте в стрессе и конфликте, выгорание, депрессия. Нет времени и энергии на себя, семью и друзей.

8. Низкая самооценка, “синдром самозванца”.

Уверен, что по итогам Интенсива Вы будете довольны настолько, что будете считать полученные результаты и участие в нём одной из лучших инвестиций времени и денег.

Отправляйте заявку на участие в Интенсиве! (лично буду рад Вас видеть среди участников и позабочусь о достижении ваших целей).

💪 Несколько отзывов от участников обучения:
"Удалось разобраться, какие приёмы и техники необходимо применить в той или иной управленческой ситуации. Оттого, что делаю это осознанно, а не интуитивно, начал получать удовольствие от работы руководителя. Формат интенсива с взаимодействием в мини-группах в 1000 раз эффективнее, чем просто просмотр видео-уроков." (Дмитий Д, директор проектов, ИТ в банковской сфере, 27 чел. )

"Приняла себя в роли руководителя. Перестала доделывать задачи за сотрудников и отвечать на все вопросы, добилась их большей автономности. В период выгорания, когда думала, что может управление - это не моё, работая в мини-группах поняла, что и опытных управленцев те же проблемы, значит и я справлюсь, со мной всё в порядке." (Екатерина М., операционный директор, онлайн-центр логопедии, 180 чел.)

"Сформировал для себя фундамент системного управления, систематизировал разрозненные знания. Работая в мини-группах, повысил насмотренность, получил множество кейсов, понял как применять различные управленческие техники на практике." (Алексей К., директор по клиническим исследованиям, 18 чел. в прямом подчинении)

"Удалось получить новый толчок, увидел свои точки роста как профессионального руководителя. Получил колоссальную поддержку при работе в мини-группах, что облегчило и дисциплинировало в применении управленческих навыков на практике."
(Евгений Ф., собственник компании, ремонт и отделка помещений)

Любые вопросы по Интенсиву - пишите в комментариях! А также "Что лично вас останавливает от участия в интенсиве?" )

​Если у руководителя нет "Плана Б", то он становится заложником настроения и благосклонности сотрудников. От заложника до жертвы - один шаг.

"Добрая воля" резко превращается в "звёздную болезнь", как только сотрудник осознаёт отсутствие "Плана Б".

Варианты "Плана-Б":
1) как выполнить эту работу силами других сотрудников/аутсорсеров и где их взять?

2) какие ещё есть варианты решения этой задачи/проблемы?

3) что я сделаю, если "что-то пойдёт не по плану (негативному сценарию)? (не будет результата, не подойдёт, откажется, не взлетит и т.д. и т.п.)

"План-Б" - лучший фундамент для построения взрослых и конструктивных взаимоотношений в коллективе. Ибо всецело зависящий - это проситель, уповающий лишь на милость обстоятельств и других людей.

Поделитесь, сталкивались ли с тем, что "Плана-Б" не помогал, а разрушал и наносил ущерб?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого.

Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.

Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).

Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.

И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.

Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;

2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;

3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";

4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;

5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;

6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";

7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;

8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.

Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!

P.S.: Если вы хотите научиться уверенно выполнять роль руководителя, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на Интенсив по моей авторской технологии обучения "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

Старт интенсива - 17 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте важный шаг к новым результатам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сергей Павлович Королёв, создатель советской ракетно-космической техники, говорил: "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины"!

Часто ли вам приходится слушать сотрудников, которые приходят с "нерешаемой проблемой" или "доказательством невозможности выполнения поставленных целей и задач"? Для начала - перестаньте принимать отговорки и сделайте фразу Королёва частью культуры вашего подразделения компании.

Из тезиса Сергея Павловича нам, руководителям, будут полезна важная мысль. После постановки задачи первое, что проверяем - желание сотрудника выполнить работу качественно. Чем меньше желание, тем меньше вероятность получить требуемый результат. Умение воздействовать на желание и есть один из ключей к успешному управлению.

Как думаете, какие ещё полезные мысли можно взять из тезиса "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины"?

P.S.: Интенсив "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" для тех, кто ищет возможности. Отправить заявку на участие! Старт 17 июня.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.

Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.

В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

Узнайте как завоевать настоящий авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На выходных проехал на велосипедах с детьми 20 километров по лесным дорогам в районе Всеволожска (Ленинградская область). И вот какая пришла мысль.

Долго хотел, чтобы мой личный пример сработал для моих детей - делать зарядку, заниматься спортом, поездки на природу слабо работал, убирать за собой и мыть посуду.

Но работало так себе. В большинстве случаев повторяли неохотно и из-под палки. Книжек по воспитанию детей прочитал много, однако кардинально ситуация не менялось Уже было плюнул с мыслями "для моих детей личный пример не работает".

Шло время, росли дети и вместе с тем видимо потихоньку рос мой опыт взаимодействия с ними. Внезапно случились пару небольших ситуаций, когда "личный пример" неожиданно сработал. И вот здесь я решил применить системный подход. Проанализировал "что я сделал по-другому по сравнению с ситуациями, когда личный пример не работал?".

Получился такой список (на данный момент эти действия ещё не превратились в навык, но начинает получаться):
1) Убрал пустые призывы "делай также, это полезно/нужно и т.п." (звучит в виде нравоучения от человека, который "знает лучше", для подростков это неприемлемо).

2) Убрал сравнение моих успехов с бездействием детей (дети наверное смотрели на это раньше и думали "ну раз ты такой крутой, а мы плохие - вот и делай сам" :-));

3) Стал показывать пример с удовольствием, а не с "мордой кирпичом"
:-) и подчёркиваю "я готовлю не потому что моя очередь, а потому что получаю удовольствие!" (думаю, что именно это стало самым сильным ходом, - срабатывает эффект Тома Сойера и покраски забора - моё позитивное настроение вызывает живой интерес!)

До этого я нередко говорил "Я зарабатываю деньги, поэтому за меня моет посуду ваша мама". И в итоге пример был отрицательный. А теперь я не только показываю пример делом, но ещё и делаю это с удовольствием, излучая положительные эмоции.

И у меня настроение улучшается, и у детей когда они что-то делают, и общий семейный фон становится позитивнее.

4) Предлагаю сделать дело совместно, в команде и подчёркиваю, что они окажут мне помощь (вместо "это ваша обязанность...") - то есть это они помогают мне как взрослые и добровольно.

Друзья, поделитесь опытом: как выстраиваете отношения с детьми и как воспитываете?

P.S.: Если вы, как руководитель, вынуждены по выходным и вечерам доделывать работу за сотрудниками и не можете позволить уделить достаточное время не себя и своим близким - решите эту проблему с помощью Интенсива "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении". Отправить заявку на участие!

Здесь всё просто. Когда не получается выделить время на себя и значимых для нас людей, а работаем всё свободное время - приходим на работу "выжатые как лимон", резко падает эффективность и результаты, бизнес в конечном итоге проигрывает. И это понимают многие собственники, поэтому и отправляют на Интенсив как отдельных руководителей, так и управленческие команды целиком.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Ну как же использовать такие старые подходы к управлению в наше современное время!" - раздаются гневные голоса "борцов за всё хорошее со всем плохим".

Все "новые и прорывные" методики управления - бирюзовые организации, agile-менеджмент, холакратия и т.д. - при ближайшем рассмотрении оказываются старым добрым системным подходом к управлению, лишь по-другому упакованным.

Однако мода заходит и с тыла. Всё чаще звучат слова "бизнес как система", "системное управление", "системный бизнес", "регулярный менеджмент", "бизнес-система" и т.д.

Термины употребляются, но не раскрываются. В результате каждый понимает своё. Дошло до того, что некоторые руководители считают "системное управление" синонимом "успешного бизнеса", что на мой взгляд и вовсе из разных вселенных.

Поэтому расскажу о своём взгляде на суть «Системного подхода к управлению»:

1) Найти эффективный способ выполнения задачи + протестировать на практике его «работоспособность». (системность: Учесть влияние данного способа на цели, конечный результат и всё остальное — существующие правила, сотрудники, руководители, собственник, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктура, функции подразделений, отношения и т.д.)

2) Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видео-урок и т.д.).

3) Провести обучение сотрудников.

4) Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать — собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт. (системность: и далее оценивать взаимное влияние всего перечисленного в п.1 и степень полезности для достижения целей).

Вот и всё, никакой магии! Всё было известно и 70 лет назад Демингу, и 120 лет назад Тейлору, и 1000 лет Сунь-Цзы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Мини-тренировка управленческой мышцы "Коммуникация без потерь".

Есть ситуации, когда мы мимоходом и наспех вываливаем задачи на сотрудников. Во время встречи в коридоре, совещания, zoom-конференции и т.д.

А потом пожинаем последствия: впустую затраченное время и ресурсы; результат сильно отличается от требуемого; демотивирован и руководитель, и сотрудник.

Вы ожидаете увидеть рекомендацию "как действовать руководителю?" В этот раз я решил зайти с другой стороны.

Когда читаем рекомендации - мозг расслабляется и нам кажется, что мы уже молодцы. На самом деле это не так. Увы, знания сами по себе ничего не меняют. Недостающее слагаемое - применение на практике.

Поэтому на сегодня приготовил для вас мини-тренировку управленческой мышцы на 5 минут:

1. Поставьте одному из сотрудников задачу голосом (по телефону или при личной встрече).

2. Попросите прислать сотрудника "как он понял" в письменной форме (в мессенджер, по почте и т.п.)

3. Поделитесь своими мыслями и точками роста в комментариях, когда увидите результат.  Скромные могут поставить просто "+" после того как выполнят задание.

Количество плюсов и комментариев будет для меня обратной связью стоит ли сделать мини-тренировки для руководителей регулярной рубрикой ?

P.S.: Если хотите развивать управленческие навыки системно, комплексно и сильном окружении - присоединяйтесь к Интенсиву по моей авторской технологии обучения "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

К Интенсиву можно присоединиться до 24 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте важный шаг к новым результатам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Итак, зачем же я предлагал выполнить мини-тренировку "Коммуникация без потерь" именно на практике с живым сотрудником? В чём суть упражнения?

Отработка управленческих навыков:
- чёткое формулирование задач (а не эти все "сделайте то не знаю чего")%
- предварительный контроль (избавляет от работы "на помойку");
- письменная фиксация договорённостей (навык актуален как для вас, так и для сотрудников);
- сбор обратной связи (сразу увидите насколько понятно и подробно умеете объяснять);
- шикарная тренировка взаимопонимания и взаимодействия в команде.

Предотвращение проблем:
- вы говорили/подразумевали одно, а сотрудник "услышал/понял" по-другому;
- при виде текстовой формулировки возникают мысли "как сделать эффективнее";
- увидеть, что вы, как руководитель, не сказали ключевых деталей: сроки, какой результат должен быть на выходе и т.д.
- разночтения и конфликтная ситуация (вы запомнили одно, а сотрудник запомнил другое);

И авторская минутка гнева. Сколько человек из подписчиков канала сделало это простое, но эффективнейшее упражнение? Я видел только одного, кто отметился в комментариях 😊

При этом многим подавай супер-пупер лайфхаков и техник, томы литературы по делегированию и контролю. А потом удивляемся почему "не в коня корм" - хороших руководителей в десятки раз меньше, чем тех, кто читает правильные книжки по менеджменту.

И пропасть между посредственностью и успехом, качеством и результатами в том, чтобы оторвать свою задницу и попробовать сделать на практике.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Нередка ситуация, когда сотрудники считают, что заслуживают премию. Если руководитель делает вид, что ничего не случилось - человек начинает целенаправленно хуже работать "раз вы такие неблагодарные", или же просто демотивируется "меня не ценят".

На мой взгляд верная стратегия сотрудника - обсуждать премию заранее "за достижение результата". А руководителя чётко зафиксировать в каких случаях выдаётся премия и какие схемы работы возможны.

Примеры корпоративных правил насчёт премирования:
1) Результат - это действительно сверхценно для компании и требует необычных усилий или компетенций сотрудника, а не результат рутинной работы, за которую выплачивается заработная плата (автоматическая премия - это оплата рабочего времени + отпускные/больничные и платежи в фонды страхования/налоги за сотрудника + другие плюшки).

2) Возможен ещё зарплатно-премиальный формат. Меньше рынка зарплата, но зато можно получать бонусы или % от достигнутых результатов.

Чем больше риск "не получить денег", чем выше процент. Всё как в инвестициях и реальной жизни. А то многие хотят получать сверх-премии, при нулевом риске. Так не бывает, ребята 🙂

Как считаете, какие премии приносят пользу, а какие, наоборот, наносят ущерб?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Тот самый длинный день в году
С его безоблачной погодой
Нам выдал общую беду
На всех, на все четыре года.

Она такой вдавила след
И стольких наземь положила,
Что двадцать лет и тридцать лет
Живым не верится, что живы.

А к мертвым, выправив билет,
Все едет кто-нибудь из близких,
И время добавляет в списки
Еще кого-то, кого нет…
И ставит,
ставит
обелиски.

(Константин Симонов)

​Друзья, решил открыть цикл небольших заметок о себе лично. Это мой вызов - делиться значимыми частями своей жизни открыто. Ведь здесь, в телеграм-канале, в большей степени есть только образ "эксперта и педагога по системному управлению".

Сегодня расскажу про один из моих интересов - история военных конфликтов (включая мировые и прошлые и современные локальные войны); приёмы, тактика и стратегия ведения боевых действий.

Особый раздел интересов, воспоминания участников и мемуары "без купюр". Увлекаюсь военной историей с 2002 года (подумать только, целых 22 года!), прочитал 250+ книг. Из них можно извлечь много управленческих уроков, вот только оплачены они непомерной ценой.

Поэтому я знаю не только 9 мая и 22 июня, но и хронологию Первой и Второй мировой войны, локальных конфликтов: Корейскую и Вьетнамские войны, Русско-японскую 1905 года, Советско-финскую 1939-1940, Англо-бурская (1899–1902) и многих других.

Из рекомендаций для широкого круга читателей, кому интересна военная история и дневники участников:

- "Я дрался на Т-34" (Артём Драбкин) - сборник воспоминаний ветеранов-танкистов.

- "Волоколамское шоссе" (Александр Бек) - это однозначно одна из настольных книг для руководителей;

- "Познать себя в бою" (Александр Покрышкин) - по книге можно изучать системный подход к управлению и обучению;

- "Шторм Z. У вас нет других нас" (Даниил Туленков) - современные реалии.

На фотографии к посту поздняя осень 2004 года. В то время я читал книгу "Война во Вьетнаме... Как это было (1965-1973)". Книга лежит напротив меня на столе. Воспоминания наших зенитчиков и военспецов, кто принимал участие.

Постскриптум. 19.06.24 под Часов Яром в ходе выполнения боевой задачи погиб Владислав - инструктор, у которого проходил огневую подготовку. Талантливый педагог, отзывчивый и открытый. И просто хороший мужик. Вечная память.

"...И время добавляет в списки
Еще кого-то, кого нет…
И ставит,
ставит
обелиски".

Евгений Севастьянов,
другого меня у вас нет
#личнаяистория

Серпентарий 80-ого уровня, или «Когда в товарищах согласья нет…»

«Кошка и собака», «пауки в банке», «лебедь, рак и щука», «ты начальник, я дурак», «царь и холопы» — крылатые выражения, которые характеризуют суть взаимодействия руководителя и подчинённого во многих организациях.

Парадокс в том, что в этом случае проигрывают все: компания теряет прибыль; производятся товары и услуги низкого качества — страдает дело; сотрудники получают меньший доход и профессионально деградируют; а руководитель, словно белка в колесе, находится в бесконечной оперативке ручного управления и контроля «каждого чиха».

Давайте разберёмся, почему будущее руководителя неразрывно связано с тем, насколько профессионально построено его взаимодействие с подчинёнными. Добро пожаловать в мою статью “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Краткое содержание статьи:
- «Лестница делегирования»: 5 ступеней взаимодействия руководителей и подчинённых

- Каким должен быть руководитель, чтобы подниматься по ступеням взаимодействия? (Принципы для руководителя)
1. Нацеленность на результат и пользу дела
2. Справедливость: выигрывает дело – выигрывают сотрудники (но не по отдельности)
3. Модель «Управленческие весы»
4. Синхронизация целей и интересов сотрудников с интересами компании и подразделения
5. Модель «Руководитель, как электрический ток»
6. Модель «Руководитель, как огонь»
7. Быть примером в соблюдении договоренностей и правил
8. Завоевывать авторитет

- Каким должен быть подчинённый, чтобы идти вверх по ступеням взаимодействия лестницы делегирования? (Принципы для сотрудника)
1. Помогать своему руководителю выполнять цели и задачи подразделения
2. Стремиться понять логику и принципы руководителя, его управленческий стиль
3. Знать слабые стороны руководителя и закрывать их своими «плюсами»

- Сценарий «Если успешный руководитель уходит в другую компанию, на его место стараются взять его ближайших соратников»

- Если есть кардинальная разница в ценностях и базовых принципах, то будет ли конструктивное взаимодействие?

Все эти темы подробно раскрыты в моей статье “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Ценная подборка для решения бизнес-задач и развития смежных с управленческими навыками.

Несколько дней назад беседовал с Ольгой Грищенко, создательницей крутых бизнес-игр. Знаком с Ольгой уже целых 8 лет. Обсуждали как нам построить взаимодействие, чтобы результат корпоративного формата обучения на Интенсиве "Системный руководитель" усиливался и закреплялся с помощью бизнес-игр.

Да, я создаю обучение не ради прохождения уроков, а ради кардинально новых результатов для участников и компаний. Поэтому меня интересуют долгосрочность и дальнейший рост моих Клиентов и учеников, даже после окончания курсов.

Во время беседы пришла блиц-идея сделать совместно подборку каналов, куда включить экспертов из разных областей - всё что я считаю хорошим дополнением к управленческим навыкам: маркетинг, продажи, публичные выступления, копирайтинг, организаторы мероприятий и др. Со многими знаком лично.

👉 Кто хочет быстро расти, забирайте себе все каналы. Рекомендую от души!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Управленческая бочка". Есть такое водяное препятствие в порогах на реках - "Бочка". В ней плавающее средство сильно колбасит и есть ненулевая вероятность перевернуться.

Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.

Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.

Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.

Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.

Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".

P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Какой страх у нас, руководителей, возникает, когда мы слышим о регламентах и инструкциях?

Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".

Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.

P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )

Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.

А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁

Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?

Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.

Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.

Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.

Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".

Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)