История "Войти в положение". Ехал два дня назад в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.

Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).

На это пассажир максимально корректрно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию". Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".

У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь

Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение". Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.

1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках". Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.

2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.

3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.

​Любим мы крайности! Кто-то из руководителей всё делает своими руками, когда его подчинённые "просиживают штаны", а кто-то пытается делегировать "любому встречному" "каждый чих". Про второй вариант обсудим подробнее.

Не каждый человек "достоин" делегирования, и не каждая работа. С кем работаем немного - нет смысла "прокачивать человека" и "делегировать ради делегирования" - больше времени потеряете, чем сделаете сами.

Пример "как НЕ делегировать ВСЕМ подряд". Вы заказали мебель и как заядлый руководитель "делегируете" менеджеру магазина всю работу по вашему заказу, не задавая уточняющих вопросов, не конкретизируя условия доставки, не делая контрольных звонков. Нестыковки сожрут именно ваше время, нервы и ресурсы. С этим человеком вы не взаимодействуете постоянно, нет смысла обучать его "как правильно вести дела" - лучший способ получить гарантированный качественный результат - самому позаботиться о рисках и контрольных точках. Тоже касается и разовых контактов с сотрудниками внутри вашей компании.

Пример №2 "как НЕ делегировать ВСЁ подряд". Вам необходимо отправить нестандартное письмо с уникальным предложением важному заказчику (допустим такое бывает 1 раз в год). Вы гораздо дольше будете объяснять подчинённым "что вы хотите увидеть в письме" и "вносить корректировки в предложенный вариант". Нет смысла делегировать работу, которая НЕ повторяется регулярно (хотя бы по технологии выполнения).
#делегирование #компетенциируководителя #управленческиекомпетенции

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Сунь Цзы говорил: "Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте".

Расширю высказывание: чрезмерная радость не лучше злобы. К выгоде мешают двигаться любые эмоции. Пара случаев из практики про действия на основе эмоций:

История №1: Собственник сети ресторанов был крайне недоволен своим управляющим: он расслабился, в ресторанах воцарился бардак. Как только управляющий почувствовал при внедрении системного управления, что "запахло жареным" (начали описывать его функции, разделять обязанности между другими топ-менеджерами) он "поклялся", что "всё осознал, понял и будет сверх-лояльным как в старые добрые времена". Собственник на радостях "забыл" о выгоде - системном управлении и "спустил всё на тормозах". Естественно, через 4 месяца в работе управляющего всё вернулось "на круги своя".

История №2: Квалифицированный программист постоянно при всём коллективе препирался и оспаривал лидерство у своего руководителя. Тот терпел и "ждал пока ситуация решится сама", но в какой-то момент "чаша переполнилась". Руководитель отдела, поддавшись гневу, перешёл на личности, дав крайне негативные оценки программисту. Завязалась перепалка, по итогом которой сотрудник уволился без отработки. Возникла пробуксовка с передачей промежуточных результатов и быстрым поиском равноценной замены.

Дело в том, что руководитель в этот момент забыл о выгоде — выполнение отделом поставленных задач. Чтобы не попасть в подобную ситуацию - не тяните и не терпите "до последнего", а в плановом порядке пошагово заменяйте "потерявших совесть" сотрудников (постепенно распределите задачи между другими сотрудниками/исполнителями, заранее организуйте подготовку замены и поиск кандидатов).

Вывод: руководитель, чрезмерно подверженный эмоциям, рискует растерять ресурс до достижения выгоды, или как минимум нанести внушительный ущерб.
#навыкируководителей #историяизпрактики

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам". И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.

Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.

Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.

Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.

На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.

В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу. Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.

Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".

В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища. Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".

Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей": https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=black-label).
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".

2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.

Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.

(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​(начало истории читайте в предыдущем сообщении)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:

1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.

2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех. Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.

3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.

4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Блиц-викторина для руководителей на 1 минуту :-)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?

4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем проходить дорогие курсы и MBA :-)

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​При неправильной настройке системы наказаний первой умирает... инициатива. Сотрудники боятся искать более эффективные способы решения задач, потому что их лишили "права на ошибку". Совершил ошибку - получи наказание!

Чтобы изменить ситуацию руководителю необходимо различать ошибку и проступок. Допущенная ошибка в рамках полномочий, вне действия каких-либо корпоративных правил и принципов - не наказывается. А вот проступок - несоблюдение существующих правил, выход за рамки полномочий без согласования - наказываться должен обязательно.

Ошибка может стать проступком в зависимости от компетенций, навыков, уровня образования и интеллекта сотрудника. Что у простака может быть ошибкой, у умного расценивается как саботаж. Вывод: отличать ошибку от проступка - одна из основ для правильного применения наказания, а значит - важный навык руководителя.

Таким образом сотрудник, который проявляет инициативу и самостоятельность в рамках полномочий и допускает ошибку - не наказывается. Однако, конечно же руководителю необходимо смотреть за динамикой: тот, чья инициатива постоянно приводит к ошибкам - должен быть лишён полномочий самостоятельно предпринимать действия по её реализации.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

Микроменеджмент принято критиковать. На мой взгляд всему своё время. Микроменеджмент хорош на старте совместной работы, для обучения сотрудника-новичка как минимум типовым подходам к решению задач и стандартам компании.

Руководитель, который "залипает" на этапе обучения и адаптации - получает ручное управление навечно и оперативку для себя; кто "перескакивает" этот этап раньше времени - получает отсутствие управляемости и непредсказуемость результата.

Для освоения базовой управленческой компетенции “адаптация и обучение сотрудников” — рекомендую мини-тренинг «Система обучения и адаптации персонала: Как составить «курс молодого бойца» и автоматизировать обучение сотрудников» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов: https://regular-management.ru/study-system?utm_source=tg-rm&utm_content=micromanagement

​Если в компании есть задержка зарплаты можно ли требовать от сотрудника качественного выполнения обязанностей?

Если "нельзя", то получается занятная ситуация: сотрудники официально работают "спустя рукава", а потом получают полноценную зарплату - само собой едва ли такая компания будет показывать эффективность и прибыльность.

Но если "требовать" возникает эффект "перевеса" в пользу компании и тогда уже сотрудники либо уйдут, либо начнут "компенсировать" в инициативном порядке: воровство материалов, левачество на работе, да просто сидеть и плевать в потолок и т.д.

Выходит, что оба варианта негативны! Так что же тогда делать? Я рекомендую использовать "стратегию уравновешивания". В кратком изложении звучит так: если в чём-то для сотрудника условия хуже среднего на рынке, то значит в чём-то они должны быть лучше (то есть необходимо их компенсировать официально!).

Варианты применения стратегии к регулярным или разовым задержкам зарплаты" (само собой рассматриваются причины задержки объективного характера, а не злой умысел работодателя):

1) доплачивать 1% (или другую цифру) от оклада за каждый день задержки;
2) за каждые 5 дней задержки предоставлять 1 день дополнительный выходной;
3) выплачивать повышенную зарплату, например на 10% выше рынка;
4) организовать долгосрочную программу обучения сотрудников.

И тогда, в случае официального уравновешивания негативного фактора, вы, как руководитель сможете смело требовать от сотрудников работать в полную силу и добиваться этого на практике, сохраняя кадры в компании.

И не забывайте про управление финансами: не всегда полученную прибыль нужно вкладывать на 100% в развитие, откладывайте часть в резервный фонд компании - он то вам и пригодиться при кассовом разрыве.

P.S.: Я категорически против задержек зарплаты, на мой взгляд своевременность выплаты — “приоритет №1” для руководителя. Поэтому в моей личной практике за полтора десятка лет мои сотрудники получали деньги всегда вовремя.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​История "Не верю". Руководитель производственной компании никак не мог убедить топ-менеджеров, что важно соблюдать договорённости под каким бы соусом не пытался это "подавать" и "продавать".

Многочисленные и длительные разговоры не изменяли ситуацию, которая накалялась. Топы были толковые, но их необязательность выбешивала настолько, что дело шло к увольнению. Они просто "не верили", что соблюдать договорённости - важно для совместной работы "мы ведь и так стараемся и работаем неплохо!". Руководитель приближался к "точке кипения".

Всё изменил одни пяти минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей". Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - продлить картину мира сотрудника в будущее с помощью Модели "«Деградация эффективности связки «руководитель-подчинённый»". Что и сделал руководитель.

Краткое изложение:
1. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости.

2. Руководитель НЕ знает какие из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.

3. Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).
…
4. Обе стороны недовольны друг другом. Приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями. Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости, может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?

Согласитесь, сложно поспорить? Модель "деградации" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей. Топы оценили жизненность примера и наконец "поверили", что без соблюдения договорённостей едва ли выйдет эффективное сотрудничество между ними и собственником компании. На следующий день само собой не исправились, но появилась прочная положительная динамика.

Всё вышеперечисленное применимо для любой ролевой пары "руководитель - подчинённый".
#соблюдениедоговорённостей #системноеуправление

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

Девиз руководителя для развития собственных управленческих навыков и компетенций: "Чтобы начать получать результаты, которые вы никогда не получали — нужно начать делать то, что вы никогда не делали".

Вывод: Когда хотите получать другой результат руками подчинённых — начинайте изменения с себя!

Под новый год вспомнил о своей статье четырёхлетней давности. Но тема с тех пор актуальности не потеряла :-)

А вы "ЗА" новогодние корпоративы или "ПРОТИВ"? В каком формате они, на ваш взгляд, могут быть полезны? Пишите в комментариях в статье (ссылка на неё ниже).

"«А давайте проведём корпоратив!», или Не все тимбилдинги одинаково полезны
Корпоративы. Бессмысленные и беспощадные. С точки зрения “слива” денег. Там, где хорошо организован рабочий процесс, в корпоративах и тимбилдингах нет необходимости. Но почему тогда они так популярны в качестве нематериальной мотивации персонала? Проблема в том, что развивать свою управленческую квалификацию — это долго и неинтересно. Да и зачем? Есть же волшебная кнопка — проведём корпоратив или тимбилдинг: коллектив сплотится и утроит усилия!

Однако цели по сплочению коллектива с помощью корпоративов в 90% случаев и близко не достигаются. В лучшем случае все объедаются (едой и спиртным) и отношения НЕ ухудшаются. Но возможны и варианты: кто-то по пьяни набил другому лицо; переспал с коллегой; нахамил в курилке; непристойно себя вёл и т.д. и т.п.

Если вы всё ещё считаете, что корпоратив — это мечта большинства ваших сотрудников, за его проведение они вам будут благодарны по гроб жизни и утроят свои усилия — велика вероятность, что вы ошибаетесь!"

Продолжение в той самой статье: https://openstud.ru/blog/for-businessmen/non-material-motivation/?utm_source=tg-rm&utm_content=article-130-preview

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Для освоения чего-либо нового требуется затрачивать время в пропорции: 20% - теория, 80% - практика и действия. Нельзя научиться играть в шашки, читая лишь книгу-самоучитель.

Поэтому консалтинг без "реализации на практике" - не более чем "советы из книг". Единственный вариант "закрепления" - немедленно отработать услышанное на практике и внедрение в повседневную работу. Не просто "узнали как", а попробовали, сделали, добились положительного результата и применили для других аналогичных задач.

И это в 100 раз сложнее, чем раздавать "полезные советы как правильно". Поэтому многие консультанты за это не берутся. У них результат не в "пользе от применения", а в факте "выданной рекомендации".

Меня же вдохновляет именно результаты моих клиентов - как налаживаются процессы в компаниях, как топ-менеджеры и руководители среднего звена берут в свои руки больше ответственности, развивают управленческие навыки и добиваются эффективной и предсказуемой работы в подразделениях. Это тоже в 100 раз сложнее, чем "слушать советы".

Поэтому не нужны мне деньги за "просто советы". Кто ничего не делает - не буду работать. А кто готов дейстовать и кому близок мой подход — буду рад познакомиться. Пишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov! Приближающийся новый год — прекрасная возможность начать действовать по-новому.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Две повсеместные дорогостоящие ошибки при обучении сотрудников.

Ошибка №1. «Привести лошадь на водопой может один человек, но и сорок человек не смогут заставить её пить!» Так и с обучением сотрудников.

Вывод: Прежде чем "вдалбливать знания"; многократно повторять, что надо "развиваться и учиться"; отправлять на платные курсы - убедитесь, что сотрудник хочет и готов прикладывать усилия к росту профессионального мастерства!

Ошибка №2. Но... я видел людей, кто с криком "ура!" бежит навстречу любому обучению. HR-менеджеры любят таких. Всё обучается и обучается, без роста профессиональных навыков, без успешных действий по применению знаний на практике. Такие люди, словно "половина лошади" из рассказа Барона Мюнхгаузена - лишь бесполезно "сжирают" ресурсы компании, время и энергию руководителя.

Вывод: отслеживайте динамику. Если положительной нет - скорее перед вами пассажир другого поезда 🚂

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

Иногда лучше увидеть, чем сто раз услышать. Небольшие видео-инструкции и сами обучают, и прекрасное дополнение к текстовым регламентам.

Пример обучающего видео для сотрудников для вставки в регламент и программу обучения “Работа с чек-листом для процесса получить отзыв от клиента” (увидите как связывать чек-листы с задачами в системе Битрикс24 и какого формата должно быть демонстрационное видео для регламентов”): https://vimeo.com/525171967/2ef882b6b9
#шаблоны #системаобучения

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Доводилось ли вам видеть, как лояльный и любимый руководителем сотрудник внезапно оказывается вором клиентов или ресурсов, или анитилидером, объединившим весь коллектив против руководителя? Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":

этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);

этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)

этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)

этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)

По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов. Недаром говорят “от любви до ненависти — один шаг”.

Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей? Разобраться как действовать и прокачать управленческое мастерство помогает книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=love-and-hate

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Новогодняя акция в Школе регулярного менеджмента для руководителей.
🎁 При покупке ДВУХ курсов ТРЕТИЙ - бесплатно!

Почему именно сейчас?
1) с нового года стоимость курсов возрастёт в 1,5-2 раза, т.к. планирую доработать их формат - добавить тестирование к каждому уроку, кураторство, новые домашние задания, дополнительные материалы и шаблоны, схему геймификации и многое другое;

2) впереди новогодние каникулы - отличная возможность выделить пару вечеров на личное развитие + следующая подобная акция планируется не ранее чем через год.

3) в новом году добьётесь поставленных целей, развивая свои управленческие навыки с помощью курсов для руководителей.

Если не сейчас, то когда?
💪 Выбирайте из 22 курсов для руководителей, актуальные для взятия вами новых высот в новом году: https://regular-management.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=action-2-for-3

⚡️Среди тем: регламенты и инструкции для сотрудников, контроль, делегирование, планирование, мотивация, оперативное управление, бизнес-процессы, управление проектами, системное управление, навыки и функции руководителей и др.

Условия акции:
- Для того, чтобы акция сработала необходимо добавить товары в "Корзину" и нажать в ней кнопку "Оформить заказ".
- Бесплатным в подарок предоставляется курс с наименьшей стоимостью.

Желаю успехов и развития управленческих навыков в новом году!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.

Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).

Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.

И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.

Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;

2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;

3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";

4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;

5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;

6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";

7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;

8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)