Частый запрос: как руководителю организовать адаптацию и обучение сотрудников-новичков? Делюсь своими наработками.

Образец программы обучения для сотрудника по одной из внутренних корпоративных технологий на примере “сервиса Битрикс24” (посмотрите вариант структурирования программы обучения и сделайте аналогичную для своих подчинённых).

Можно использовать как прототип для дальнейшего переноса в задачи Битрикс24 или LMS-сервисы: https://docs.google.com/document/d/1rjVFdim8s8uLZQJdeBAidfQjwLvyJAslz8OM9hv7ik8/edit

Изучайте. Копируйте. Адаптируйте для своих компаний и подразделений.
#шаблоныдокументов

Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять. И тогда сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил. Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают. Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.
#поощренияинказания #системаобучения #договорённости

Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Для освоения базовой управленческой компетенции “контроль” — рекомендую мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов: https://regular-management.ru/control-management?utm_source=tg-rm&utm_content=monitoring

Руководители "бьются как рыба об лёд", пытаясь "заставить" подчинённого выполнять обязанности, правила, задачи.

- Снова не проконтролировал отправку машины на склад?
- Почему не перезвонил клиенту?
- Задача "весит" невыполненной уже две недели?

Это повторяется снова и снова. По кругу. Увещевания не помогают, а попытки убедить сотрудника "что он не прав" приводят к часовым спорам и тратам времени, но не к исправлению ситуации.

Руководителю, прежде чем требовать выполнения чего-либо от сотрудника, необходимо "пройти" с ним этапы от "осознания" к "действиям":

1) Знает (сотрудник знает, что ему необходимо это сделать + как поступать, еесли возникнут препятствия). Например, многие собственники "ожидают" от руководителей эффективного управления, когда те даже не в курсе, какие функции должны выполнять руководители)

2) Понимает (сотрудник понимает смысл выполняемой задачи, то есть как и для чего она делается). Человек может зазубрить, что он должен работать за кассой в торговом зале, но если он не понимает как это делать - можно представить последствия. Это этап обучения.

3) Согласен (сотрудник согласен с тем, что он должен выполнить эту работу). Например, маркетологу поручили посчитать стоимость привлечённого клиента. Если он не согласен в необходимости этой работы, то либо "забьёт", либо "выполнит спустя рукава".

4) Желает (есть интерес). Без этого могут выполняться только рутинные операции из разряда "вымыть полы". Например, сотрудник который разрабатывает чек-лист по "работе с клиентскими заказами" без интереса и желания сделает хрень.

5) Делает на практике (сотрудник выполняет задачу с нацеленностью на результат). Ошибка как переходить сразу на эту стадию (если возникают проблемы, то нужно ещё раз убедиться, что все предыдущие стадии пройдены), так и "зависать" лишь на п.1-4 (болтуны).

6) На деле получается (по итогам действий есть промежуточные или частичные результаты). Выбираем куски, которые "не получаются" и "прогоняем" их заново по всем этапам.

7) Достигнут требуемый результат (сотрудник выполняет обязанности, правила, задачи, достигая необходимого результата). Поздравляю! Вы хорошо "прошли" с ним по всем этапам.

Проверьте взаимодействие со своими сотрудниками - устраивает ли оно Вас? Все ли этапы были пройдены? (пока каждой функции-обязанности будет свой "проход")

Само собой, что кроме перечисленных этапов важно оценивать профессиональные и личностные навыки сотрудников. Мудрость "рождённый ползать - летать не может" никто не отменял!
#делегирование #менеджментхаки

История "Войти в положение". Ехал два дня назад в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.

Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).

На это пассажир максимально корректрно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию". Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".

У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь

Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение". Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.

1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках". Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.

2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.

3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.

​Любим мы крайности! Кто-то из руководителей всё делает своими руками, когда его подчинённые "просиживают штаны", а кто-то пытается делегировать "любому встречному" "каждый чих". Про второй вариант обсудим подробнее.

Не каждый человек "достоин" делегирования, и не каждая работа. С кем работаем немного - нет смысла "прокачивать человека" и "делегировать ради делегирования" - больше времени потеряете, чем сделаете сами.

Пример "как НЕ делегировать ВСЕМ подряд". Вы заказали мебель и как заядлый руководитель "делегируете" менеджеру магазина всю работу по вашему заказу, не задавая уточняющих вопросов, не конкретизируя условия доставки, не делая контрольных звонков. Нестыковки сожрут именно ваше время, нервы и ресурсы. С этим человеком вы не взаимодействуете постоянно, нет смысла обучать его "как правильно вести дела" - лучший способ получить гарантированный качественный результат - самому позаботиться о рисках и контрольных точках. Тоже касается и разовых контактов с сотрудниками внутри вашей компании.

Пример №2 "как НЕ делегировать ВСЁ подряд". Вам необходимо отправить нестандартное письмо с уникальным предложением важному заказчику (допустим такое бывает 1 раз в год). Вы гораздо дольше будете объяснять подчинённым "что вы хотите увидеть в письме" и "вносить корректировки в предложенный вариант". Нет смысла делегировать работу, которая НЕ повторяется регулярно (хотя бы по технологии выполнения).
#делегирование #компетенциируководителя #управленческиекомпетенции

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Сунь Цзы говорил: "Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте".

Расширю высказывание: чрезмерная радость не лучше злобы. К выгоде мешают двигаться любые эмоции. Пара случаев из практики про действия на основе эмоций:

История №1: Собственник сети ресторанов был крайне недоволен своим управляющим: он расслабился, в ресторанах воцарился бардак. Как только управляющий почувствовал при внедрении системного управления, что "запахло жареным" (начали описывать его функции, разделять обязанности между другими топ-менеджерами) он "поклялся", что "всё осознал, понял и будет сверх-лояльным как в старые добрые времена". Собственник на радостях "забыл" о выгоде - системном управлении и "спустил всё на тормозах". Естественно, через 4 месяца в работе управляющего всё вернулось "на круги своя".

История №2: Квалифицированный программист постоянно при всём коллективе препирался и оспаривал лидерство у своего руководителя. Тот терпел и "ждал пока ситуация решится сама", но в какой-то момент "чаша переполнилась". Руководитель отдела, поддавшись гневу, перешёл на личности, дав крайне негативные оценки программисту. Завязалась перепалка, по итогом которой сотрудник уволился без отработки. Возникла пробуксовка с передачей промежуточных результатов и быстрым поиском равноценной замены.

Дело в том, что руководитель в этот момент забыл о выгоде — выполнение отделом поставленных задач. Чтобы не попасть в подобную ситуацию - не тяните и не терпите "до последнего", а в плановом порядке пошагово заменяйте "потерявших совесть" сотрудников (постепенно распределите задачи между другими сотрудниками/исполнителями, заранее организуйте подготовку замены и поиск кандидатов).

Вывод: руководитель, чрезмерно подверженный эмоциям, рискует растерять ресурс до достижения выгоды, или как минимум нанести внушительный ущерб.
#навыкируководителей #историяизпрактики

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам". И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.

Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.

Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.

Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.

На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.

В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу. Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.

Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".

В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища. Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".

Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей": https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=black-label).
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".

2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.

Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.

(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​(начало истории читайте в предыдущем сообщении)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:

1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.

2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех. Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.

3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.

4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Блиц-викторина для руководителей на 1 минуту :-)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?

4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем проходить дорогие курсы и MBA :-)

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​При неправильной настройке системы наказаний первой умирает... инициатива. Сотрудники боятся искать более эффективные способы решения задач, потому что их лишили "права на ошибку". Совершил ошибку - получи наказание!

Чтобы изменить ситуацию руководителю необходимо различать ошибку и проступок. Допущенная ошибка в рамках полномочий, вне действия каких-либо корпоративных правил и принципов - не наказывается. А вот проступок - несоблюдение существующих правил, выход за рамки полномочий без согласования - наказываться должен обязательно.

Ошибка может стать проступком в зависимости от компетенций, навыков, уровня образования и интеллекта сотрудника. Что у простака может быть ошибкой, у умного расценивается как саботаж. Вывод: отличать ошибку от проступка - одна из основ для правильного применения наказания, а значит - важный навык руководителя.

Таким образом сотрудник, который проявляет инициативу и самостоятельность в рамках полномочий и допускает ошибку - не наказывается. Однако, конечно же руководителю необходимо смотреть за динамикой: тот, чья инициатива постоянно приводит к ошибкам - должен быть лишён полномочий самостоятельно предпринимать действия по её реализации.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

Микроменеджмент принято критиковать. На мой взгляд всему своё время. Микроменеджмент хорош на старте совместной работы, для обучения сотрудника-новичка как минимум типовым подходам к решению задач и стандартам компании.

Руководитель, который "залипает" на этапе обучения и адаптации - получает ручное управление навечно и оперативку для себя; кто "перескакивает" этот этап раньше времени - получает отсутствие управляемости и непредсказуемость результата.

Для освоения базовой управленческой компетенции “адаптация и обучение сотрудников” — рекомендую мини-тренинг «Система обучения и адаптации персонала: Как составить «курс молодого бойца» и автоматизировать обучение сотрудников» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов: https://regular-management.ru/study-system?utm_source=tg-rm&utm_content=micromanagement

​Если в компании есть задержка зарплаты можно ли требовать от сотрудника качественного выполнения обязанностей?

Если "нельзя", то получается занятная ситуация: сотрудники официально работают "спустя рукава", а потом получают полноценную зарплату - само собой едва ли такая компания будет показывать эффективность и прибыльность.

Но если "требовать" возникает эффект "перевеса" в пользу компании и тогда уже сотрудники либо уйдут, либо начнут "компенсировать" в инициативном порядке: воровство материалов, левачество на работе, да просто сидеть и плевать в потолок и т.д.

Выходит, что оба варианта негативны! Так что же тогда делать? Я рекомендую использовать "стратегию уравновешивания". В кратком изложении звучит так: если в чём-то для сотрудника условия хуже среднего на рынке, то значит в чём-то они должны быть лучше (то есть необходимо их компенсировать официально!).

Варианты применения стратегии к регулярным или разовым задержкам зарплаты" (само собой рассматриваются причины задержки объективного характера, а не злой умысел работодателя):

1) доплачивать 1% (или другую цифру) от оклада за каждый день задержки;
2) за каждые 5 дней задержки предоставлять 1 день дополнительный выходной;
3) выплачивать повышенную зарплату, например на 10% выше рынка;
4) организовать долгосрочную программу обучения сотрудников.

И тогда, в случае официального уравновешивания негативного фактора, вы, как руководитель сможете смело требовать от сотрудников работать в полную силу и добиваться этого на практике, сохраняя кадры в компании.

И не забывайте про управление финансами: не всегда полученную прибыль нужно вкладывать на 100% в развитие, откладывайте часть в резервный фонд компании - он то вам и пригодиться при кассовом разрыве.

P.S.: Я категорически против задержек зарплаты, на мой взгляд своевременность выплаты — “приоритет №1” для руководителя. Поэтому в моей личной практике за полтора десятка лет мои сотрудники получали деньги всегда вовремя.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​История "Не верю". Руководитель производственной компании никак не мог убедить топ-менеджеров, что важно соблюдать договорённости под каким бы соусом не пытался это "подавать" и "продавать".

Многочисленные и длительные разговоры не изменяли ситуацию, которая накалялась. Топы были толковые, но их необязательность выбешивала настолько, что дело шло к увольнению. Они просто "не верили", что соблюдать договорённости - важно для совместной работы "мы ведь и так стараемся и работаем неплохо!". Руководитель приближался к "точке кипения".

Всё изменил одни пяти минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей". Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - продлить картину мира сотрудника в будущее с помощью Модели "«Деградация эффективности связки «руководитель-подчинённый»". Что и сделал руководитель.

Краткое изложение:
1. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости.

2. Руководитель НЕ знает какие из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.

3. Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).
…
4. Обе стороны недовольны друг другом. Приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями. Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости, может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?

Согласитесь, сложно поспорить? Модель "деградации" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей. Топы оценили жизненность примера и наконец "поверили", что без соблюдения договорённостей едва ли выйдет эффективное сотрудничество между ними и собственником компании. На следующий день само собой не исправились, но появилась прочная положительная динамика.

Всё вышеперечисленное применимо для любой ролевой пары "руководитель - подчинённый".
#соблюдениедоговорённостей #системноеуправление

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

Девиз руководителя для развития собственных управленческих навыков и компетенций: "Чтобы начать получать результаты, которые вы никогда не получали — нужно начать делать то, что вы никогда не делали".

Вывод: Когда хотите получать другой результат руками подчинённых — начинайте изменения с себя!

Под новый год вспомнил о своей статье четырёхлетней давности. Но тема с тех пор актуальности не потеряла :-)

А вы "ЗА" новогодние корпоративы или "ПРОТИВ"? В каком формате они, на ваш взгляд, могут быть полезны? Пишите в комментариях в статье (ссылка на неё ниже).

"«А давайте проведём корпоратив!», или Не все тимбилдинги одинаково полезны
Корпоративы. Бессмысленные и беспощадные. С точки зрения “слива” денег. Там, где хорошо организован рабочий процесс, в корпоративах и тимбилдингах нет необходимости. Но почему тогда они так популярны в качестве нематериальной мотивации персонала? Проблема в том, что развивать свою управленческую квалификацию — это долго и неинтересно. Да и зачем? Есть же волшебная кнопка — проведём корпоратив или тимбилдинг: коллектив сплотится и утроит усилия!

Однако цели по сплочению коллектива с помощью корпоративов в 90% случаев и близко не достигаются. В лучшем случае все объедаются (едой и спиртным) и отношения НЕ ухудшаются. Но возможны и варианты: кто-то по пьяни набил другому лицо; переспал с коллегой; нахамил в курилке; непристойно себя вёл и т.д. и т.п.

Если вы всё ещё считаете, что корпоратив — это мечта большинства ваших сотрудников, за его проведение они вам будут благодарны по гроб жизни и утроят свои усилия — велика вероятность, что вы ошибаетесь!"

Продолжение в той самой статье: https://openstud.ru/blog/for-businessmen/non-material-motivation/?utm_source=tg-rm&utm_content=article-130-preview

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Для освоения чего-либо нового требуется затрачивать время в пропорции: 20% - теория, 80% - практика и действия. Нельзя научиться играть в шашки, читая лишь книгу-самоучитель.

Поэтому консалтинг без "реализации на практике" - не более чем "советы из книг". Единственный вариант "закрепления" - немедленно отработать услышанное на практике и внедрение в повседневную работу. Не просто "узнали как", а попробовали, сделали, добились положительного результата и применили для других аналогичных задач.

И это в 100 раз сложнее, чем раздавать "полезные советы как правильно". Поэтому многие консультанты за это не берутся. У них результат не в "пользе от применения", а в факте "выданной рекомендации".

Меня же вдохновляет именно результаты моих клиентов - как налаживаются процессы в компаниях, как топ-менеджеры и руководители среднего звена берут в свои руки больше ответственности, развивают управленческие навыки и добиваются эффективной и предсказуемой работы в подразделениях. Это тоже в 100 раз сложнее, чем "слушать советы".

Поэтому не нужны мне деньги за "просто советы". Кто ничего не делает - не буду работать. А кто готов дейстовать и кому близок мой подход — буду рад познакомиться. Пишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov! Приближающийся новый год — прекрасная возможность начать действовать по-новому.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

​Две повсеместные дорогостоящие ошибки при обучении сотрудников.

Ошибка №1. «Привести лошадь на водопой может один человек, но и сорок человек не смогут заставить её пить!» Так и с обучением сотрудников.

Вывод: Прежде чем "вдалбливать знания"; многократно повторять, что надо "развиваться и учиться"; отправлять на платные курсы - убедитесь, что сотрудник хочет и готов прикладывать усилия к росту профессионального мастерства!

Ошибка №2. Но... я видел людей, кто с криком "ура!" бежит навстречу любому обучению. HR-менеджеры любят таких. Всё обучается и обучается, без роста профессиональных навыков, без успешных действий по применению знаний на практике. Такие люди, словно "половина лошади" из рассказа Барона Мюнхгаузена - лишь бесполезно "сжирают" ресурсы компании, время и энергию руководителя.

Вывод: отслеживайте динамику. Если положительной нет - скорее перед вами пассажир другого поезда 🚂

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)

Иногда лучше увидеть, чем сто раз услышать. Небольшие видео-инструкции и сами обучают, и прекрасное дополнение к текстовым регламентам.

Пример обучающего видео для сотрудников для вставки в регламент и программу обучения “Работа с чек-листом для процесса получить отзыв от клиента” (увидите как связывать чек-листы с задачами в системе Битрикс24 и какого формата должно быть демонстрационное видео для регламентов”): https://vimeo.com/525171967/2ef882b6b9
#шаблоны #системаобучения

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)