​Нередка ситуация, когда сотрудники считают, что заслуживают премию. Если руководитель делает вид, что ничего не случилось - человек начинает целенаправленно хуже работать "раз вы такие неблагодарные", или же просто демотивируется "меня не ценят".

На мой взгляд верная стратегия сотрудника - обсуждать премию заранее "за достижение результата". А руководителя чётко зафиксировать в каких случаях выдаётся премия и какие схемы работы возможны.

Примеры корпоративных правил насчёт премирования:
1) Результат - это действительно сверхценно для компании и требует необычных усилий или компетенций сотрудника, а не результат рутинной работы, за которую выплачивается заработная плата (автоматическая премия - это оплата рабочего времени + отпускные/больничные и платежи в фонды страхования/налоги за сотрудника + другие плюшки).

2) Возможен ещё зарплатно-премиальный формат. Меньше рынка зарплата, но зато можно получать бонусы или % от достигнутых результатов.

Чем больше риск "не получить денег", чем выше процент. Всё как в инвестициях и реальной жизни. А то многие хотят получать сверх-премии, при нулевом риске. Так не бывает, ребята 🙂

Как считаете, какие премии приносят пользу, а какие, наоборот, наносят ущерб?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Тот самый длинный день в году
С его безоблачной погодой
Нам выдал общую беду
На всех, на все четыре года.

Она такой вдавила след
И стольких наземь положила,
Что двадцать лет и тридцать лет
Живым не верится, что живы.

А к мертвым, выправив билет,
Все едет кто-нибудь из близких,
И время добавляет в списки
Еще кого-то, кого нет…
И ставит,
ставит
обелиски.

(Константин Симонов)

​Друзья, решил открыть цикл небольших заметок о себе лично. Это мой вызов - делиться значимыми частями своей жизни открыто. Ведь здесь, в телеграм-канале, в большей степени есть только образ "эксперта и педагога по системному управлению".

Сегодня расскажу про один из моих интересов - история военных конфликтов (включая мировые и прошлые и современные локальные войны); приёмы, тактика и стратегия ведения боевых действий.

Особый раздел интересов, воспоминания участников и мемуары "без купюр". Увлекаюсь военной историей с 2002 года (подумать только, целых 22 года!), прочитал 250+ книг. Из них можно извлечь много управленческих уроков, вот только оплачены они непомерной ценой.

Поэтому я знаю не только 9 мая и 22 июня, но и хронологию Первой и Второй мировой войны, локальных конфликтов: Корейскую и Вьетнамские войны, Русско-японскую 1905 года, Советско-финскую 1939-1940, Англо-бурская (1899–1902) и многих других.

Из рекомендаций для широкого круга читателей, кому интересна военная история и дневники участников:

- "Я дрался на Т-34" (Артём Драбкин) - сборник воспоминаний ветеранов-танкистов.

- "Волоколамское шоссе" (Александр Бек) - это однозначно одна из настольных книг для руководителей;

- "Познать себя в бою" (Александр Покрышкин) - по книге можно изучать системный подход к управлению и обучению;

- "Шторм Z. У вас нет других нас" (Даниил Туленков) - современные реалии.

На фотографии к посту поздняя осень 2004 года. В то время я читал книгу "Война во Вьетнаме... Как это было (1965-1973)". Книга лежит напротив меня на столе. Воспоминания наших зенитчиков и военспецов, кто принимал участие.

Постскриптум. 19.06.24 под Часов Яром в ходе выполнения боевой задачи погиб Владислав - инструктор, у которого проходил огневую подготовку. Талантливый педагог, отзывчивый и открытый. И просто хороший мужик. Вечная память.

"...И время добавляет в списки
Еще кого-то, кого нет…
И ставит,
ставит
обелиски".

Евгений Севастьянов,
другого меня у вас нет
#личнаяистория

Серпентарий 80-ого уровня, или «Когда в товарищах согласья нет…»

«Кошка и собака», «пауки в банке», «лебедь, рак и щука», «ты начальник, я дурак», «царь и холопы» — крылатые выражения, которые характеризуют суть взаимодействия руководителя и подчинённого во многих организациях.

Парадокс в том, что в этом случае проигрывают все: компания теряет прибыль; производятся товары и услуги низкого качества — страдает дело; сотрудники получают меньший доход и профессионально деградируют; а руководитель, словно белка в колесе, находится в бесконечной оперативке ручного управления и контроля «каждого чиха».

Давайте разберёмся, почему будущее руководителя неразрывно связано с тем, насколько профессионально построено его взаимодействие с подчинёнными. Добро пожаловать в мою статью “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Краткое содержание статьи:
- «Лестница делегирования»: 5 ступеней взаимодействия руководителей и подчинённых

- Каким должен быть руководитель, чтобы подниматься по ступеням взаимодействия? (Принципы для руководителя)
1. Нацеленность на результат и пользу дела
2. Справедливость: выигрывает дело – выигрывают сотрудники (но не по отдельности)
3. Модель «Управленческие весы»
4. Синхронизация целей и интересов сотрудников с интересами компании и подразделения
5. Модель «Руководитель, как электрический ток»
6. Модель «Руководитель, как огонь»
7. Быть примером в соблюдении договоренностей и правил
8. Завоевывать авторитет

- Каким должен быть подчинённый, чтобы идти вверх по ступеням взаимодействия лестницы делегирования? (Принципы для сотрудника)
1. Помогать своему руководителю выполнять цели и задачи подразделения
2. Стремиться понять логику и принципы руководителя, его управленческий стиль
3. Знать слабые стороны руководителя и закрывать их своими «плюсами»

- Сценарий «Если успешный руководитель уходит в другую компанию, на его место стараются взять его ближайших соратников»

- Если есть кардинальная разница в ценностях и базовых принципах, то будет ли конструктивное взаимодействие?

Все эти темы подробно раскрыты в моей статье “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Ценная подборка для решения бизнес-задач и развития смежных с управленческими навыками.

Несколько дней назад беседовал с Ольгой Грищенко, создательницей крутых бизнес-игр. Знаком с Ольгой уже целых 8 лет. Обсуждали как нам построить взаимодействие, чтобы результат корпоративного формата обучения на Интенсиве "Системный руководитель" усиливался и закреплялся с помощью бизнес-игр.

Да, я создаю обучение не ради прохождения уроков, а ради кардинально новых результатов для участников и компаний. Поэтому меня интересуют долгосрочность и дальнейший рост моих Клиентов и учеников, даже после окончания курсов.

Во время беседы пришла блиц-идея сделать совместно подборку каналов, куда включить экспертов из разных областей - всё что я считаю хорошим дополнением к управленческим навыкам: маркетинг, продажи, публичные выступления, копирайтинг, организаторы мероприятий и др. Со многими знаком лично.

👉 Кто хочет быстро расти, забирайте себе все каналы. Рекомендую от души!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Управленческая бочка". Есть такое водяное препятствие в порогах на реках - "Бочка". В ней плавающее средство сильно колбасит и есть ненулевая вероятность перевернуться.

Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.

Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.

Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.

Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.

Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".

P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Какой страх у нас, руководителей, возникает, когда мы слышим о регламентах и инструкциях?

Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".

Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.

P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )

Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.

А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁

Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?

Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.

Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.

Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.

Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".

Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.

Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).

Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.

Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.

Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?

Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.

Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.

Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?

Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?

2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?

3) Запланируйте 2-3 простых действия.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .

Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”

Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:

1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?

2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?

3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?

4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?

5) Кто ещё может выполнять эту задачу?

6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?

Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.

Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.

2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.

3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.

Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.

А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).

Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.

Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается.

Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.

Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».

Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Перед восхождением на Эльбрус инструктор сказал нашей группе: "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего. Что вызывает неадекватное поведение и требования. Например: "мы идём слишком медленно/быстро" и т.п."

Какие управленческие техники иллюстрирует эта простая, но важная фраза?

1. Управление ожиданиями. Обман ожиданий вызывает панику, недовольство, раздражение. Когда речь о плохом самочувствие можно смело умножить на десять.

Плохое состояние так или иначе гарантировано из-за горной болезни - реакции человека на малое количество содержания кислорода на высоте.

Как использовать в управлении: Предупреждайте сотрудников заранее о нововведениях, изменениях правил игры и стандартов работы.

2. Сравнение себя с другими. Каждый человек считает, что вселенная вращается именно вокруг него. Когда он понимает, что те же чувства и проблемы испытывают все остальные - легче пережить трудности и меньше вероятность требований "особого отношения", нет раздражения от несправедливости.

Как использовать в управлении: Объясните, что каждому сотруднику будет казаться, что он работает больше всего и выполняет самую важную работу.

3. Перевод из неосознанного в осознанное. Показывать причинно-следственную связь. Реакция человека кардинально отличается, когда он осознаёт что с ним происходит и когда нет.

Когда осознает - реакцию можно выбрать. Когда "не осознаёт" - реакция выбирается автоматически.

Как использовать в управлении: Переведите ваши требования к работе сотрудников и критерии качества из "неосознанного" в "осознанное".

Зафиксируйте письменно. Обсудите с сотрудниками с примерами применения. Убедитесь, что с вашими критериями согласны и они приняты.

P.S.: А какие принципы увидели Вы во фразе "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего"? Какие сильные фразы запоминались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом.

Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.

К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).

Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.

Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.

У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?

Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.

Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.

Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.

Увы, это мой личный опыт, поэтому одновременно болезненный и самый дорогой (во всех смыслах).

А вы сталкивались с ситуациями, когда хотели "причинить добро", а в ответку прилетало? Как решали ситуацию?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Для меня удивительно, что есть руководители, которые относятся к своим подчиненным как к каким-то "одноразовым" людям - выжимают из них все что можно, а потом выкидывают перегоревших на рынок труда с причитаниями "как сейчас тяжело найти работящих и стрессоустойчивых! "

Смею утверждать, что такие управленцы - не есть профессионалы, а действуют словно нерадивый пехотинец, стреляющий очередями из автомата, не давая стволу остыть, пока тот не перестанет функционировать. Почему же беречь своих подчинённых правильно и выгодно?

Управление людьми - это достижение результатов (поставленных целей), оптимально используя человеческие ресурсы (навыки, качества, опыт, знания, энергию и т.д.).

Оптимально - это значит они не будут работать в вялотекущем режиме "на расслабоне", но в тоже время интенсивность не должна быть чрезмерной - люди не должны работать постоянно на износ в режиме форсажа.

Если потребовался "ударный труд", то я, как руководитель, должен позаботиться о восстановлении ресурса своих подчинённых - в моральном, материальном и энергетическом смыслах - компенсировать затраченные усилия сверх-нормы.

Например, строителям необходимо построить один из домов-объектов в сжатые сроки, за 4 недели вместо стандартных 8-ми. Если работники справились и сделали качественно я должен дать людям доп. выходные и премию - это восстановит их ресурс.

Ещё один пример. Если мой менеджер 2 недели занимался исправлением ситуации с проблемным клиентом и вынужден был разруливать конфликты, находиться дни напролёт в стрессовой ситуации - я должен подумать как мне восстановить его ресурс. Дать выходной и премию?

Вывод: Если бережно относиться к своим подчинённым (не путать с расхолаживанием и отсутствием требовательности!) - они проработают дольше и качественнее.

Руководителю важно не только думать о восстановлении ресурса сотрудников, но и знать "какой восстановитель" в первую очередь работает для конкретного сотрудника: отдых, смена вида деятельности, развлечения, денежная премия, а может быть публичное признание заслуг! В любом случае потребуется их комбинировать.

P.S.: Поделитесь, как восстанавливаете ресурс сотрудников и определяете кому что подходит?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Как себя заставить начать и сделать важное дело здесь и сейчас, и перестать бесконечно откладывать на потом?" - этот вопрос регулярно возникает у собственников и топ-менеджеров относительно внедрения системного бизнеса.

Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.

Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!

Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?

2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).

3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".

4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".

Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.

5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).

6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.

Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления и обучение вашей управленческой команды!

На всякий случай напомню, что результаты бизнеса ровно таковы, насколько профессиональны в управлении ваши руководители.

Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦‍♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

P.S.: Поделитесь, как побеждаете в себе и других "делание в последний момент"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Руководители несут ответственность за тех, кого... ПРИУЧИЛИ:

1) сдавать недоделанные задачи;

2) выполнять работу "для галочки";

3) предоставлять некачественный результат;

4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;

5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;

6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;

7) что добавите?

Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.

У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.

Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?

«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)

Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.

Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению