Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍34💯3🔥2❤1
Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍34❤9🔥5
Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).
Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.
Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.
Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍26❤5🔥4⚡1
Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается.
Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.
Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.
Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.
Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.
Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!
Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».
Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.
Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.
Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.
Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.
Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!
Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».
Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Классификация плохих руководителей: от «Слепого крота» до «Пулемёта»
11 типов руководителей-вредителей: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри
👍25❤3🔥2
Перед восхождением на Эльбрус инструктор сказал нашей группе: "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего. Что вызывает неадекватное поведение и требования. Например: "мы идём слишком медленно/быстро" и т.п."
Какие управленческие техники иллюстрирует эта простая, но важная фраза?
1. Управление ожиданиями. Обман ожиданий вызывает панику, недовольство, раздражение. Когда речь о плохом самочувствие можно смело умножить на десять.
Плохое состояние так или иначе гарантировано из-за горной болезни - реакции человека на малое количество содержания кислорода на высоте.
Как использовать в управлении: Предупреждайте сотрудников заранее о нововведениях, изменениях правил игры и стандартов работы.
2. Сравнение себя с другими. Каждый человек считает, что вселенная вращается именно вокруг него. Когда он понимает, что те же чувства и проблемы испытывают все остальные - легче пережить трудности и меньше вероятность требований "особого отношения", нет раздражения от несправедливости.
Как использовать в управлении: Объясните, что каждому сотруднику будет казаться, что он работает больше всего и выполняет самую важную работу.
3. Перевод из неосознанного в осознанное. Показывать причинно-следственную связь. Реакция человека кардинально отличается, когда он осознаёт что с ним происходит и когда нет.
Когда осознает - реакцию можно выбрать. Когда "не осознаёт" - реакция выбирается автоматически.
Как использовать в управлении: Переведите ваши требования к работе сотрудников и критерии качества из "неосознанного" в "осознанное".
Зафиксируйте письменно. Обсудите с сотрудниками с примерами применения. Убедитесь, что с вашими критериями согласны и они приняты.
P.S.: А какие принципы увидели Вы во фразе "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего"? Какие сильные фразы запоминались?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Какие управленческие техники иллюстрирует эта простая, но важная фраза?
1. Управление ожиданиями. Обман ожиданий вызывает панику, недовольство, раздражение. Когда речь о плохом самочувствие можно смело умножить на десять.
Плохое состояние так или иначе гарантировано из-за горной болезни - реакции человека на малое количество содержания кислорода на высоте.
Как использовать в управлении: Предупреждайте сотрудников заранее о нововведениях, изменениях правил игры и стандартов работы.
2. Сравнение себя с другими. Каждый человек считает, что вселенная вращается именно вокруг него. Когда он понимает, что те же чувства и проблемы испытывают все остальные - легче пережить трудности и меньше вероятность требований "особого отношения", нет раздражения от несправедливости.
Как использовать в управлении: Объясните, что каждому сотруднику будет казаться, что он работает больше всего и выполняет самую важную работу.
3. Перевод из неосознанного в осознанное. Показывать причинно-следственную связь. Реакция человека кардинально отличается, когда он осознаёт что с ним происходит и когда нет.
Когда осознает - реакцию можно выбрать. Когда "не осознаёт" - реакция выбирается автоматически.
Как использовать в управлении: Переведите ваши требования к работе сотрудников и критерии качества из "неосознанного" в "осознанное".
Зафиксируйте письменно. Обсудите с сотрудниками с примерами применения. Убедитесь, что с вашими критериями согласны и они приняты.
P.S.: А какие принципы увидели Вы во фразе "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего"? Какие сильные фразы запоминались?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍25❤6🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥10👍4
Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом.
Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.
К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).
Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.
Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.
У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?
Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.
Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.
Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.
Увы, это мой личный опыт, поэтому одновременно болезненный и самый дорогой (во всех смыслах).
А вы сталкивались с ситуациями, когда хотели "причинить добро", а в ответку прилетало? Как решали ситуацию?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.
К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).
Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.
Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.
У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?
Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.
Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.
Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.
Увы, это мой личный опыт, поэтому одновременно болезненный и самый дорогой (во всех смыслах).
А вы сталкивались с ситуациями, когда хотели "причинить добро", а в ответку прилетало? Как решали ситуацию?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍19❤13💯7
Для меня удивительно, что есть руководители, которые относятся к своим подчиненным как к каким-то "одноразовым" людям - выжимают из них все что можно, а потом выкидывают перегоревших на рынок труда с причитаниями "как сейчас тяжело найти работящих и стрессоустойчивых! "
Смею утверждать, что такие управленцы - не есть профессионалы, а действуют словно нерадивый пехотинец, стреляющий очередями из автомата, не давая стволу остыть, пока тот не перестанет функционировать. Почему же беречь своих подчинённых правильно и выгодно?
Управление людьми - это достижение результатов (поставленных целей), оптимально используя человеческие ресурсы (навыки, качества, опыт, знания, энергию и т.д.).
Оптимально - это значит они не будут работать в вялотекущем режиме "на расслабоне", но в тоже время интенсивность не должна быть чрезмерной - люди не должны работать постоянно на износ в режиме форсажа.
Если потребовался "ударный труд", то я, как руководитель, должен позаботиться о восстановлении ресурса своих подчинённых - в моральном, материальном и энергетическом смыслах - компенсировать затраченные усилия сверх-нормы.
Например, строителям необходимо построить один из домов-объектов в сжатые сроки, за 4 недели вместо стандартных 8-ми. Если работники справились и сделали качественно я должен дать людям доп. выходные и премию - это восстановит их ресурс.
Ещё один пример. Если мой менеджер 2 недели занимался исправлением ситуации с проблемным клиентом и вынужден был разруливать конфликты, находиться дни напролёт в стрессовой ситуации - я должен подумать как мне восстановить его ресурс. Дать выходной и премию?
Вывод: Если бережно относиться к своим подчинённым (не путать с расхолаживанием и отсутствием требовательности!) - они проработают дольше и качественнее.
Руководителю важно не только думать о восстановлении ресурса сотрудников, но и знать "какой восстановитель" в первую очередь работает для конкретного сотрудника: отдых, смена вида деятельности, развлечения, денежная премия, а может быть публичное признание заслуг! В любом случае потребуется их комбинировать.
P.S.: Поделитесь, как восстанавливаете ресурс сотрудников и определяете кому что подходит?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Смею утверждать, что такие управленцы - не есть профессионалы, а действуют словно нерадивый пехотинец, стреляющий очередями из автомата, не давая стволу остыть, пока тот не перестанет функционировать. Почему же беречь своих подчинённых правильно и выгодно?
Управление людьми - это достижение результатов (поставленных целей), оптимально используя человеческие ресурсы (навыки, качества, опыт, знания, энергию и т.д.).
Оптимально - это значит они не будут работать в вялотекущем режиме "на расслабоне", но в тоже время интенсивность не должна быть чрезмерной - люди не должны работать постоянно на износ в режиме форсажа.
Если потребовался "ударный труд", то я, как руководитель, должен позаботиться о восстановлении ресурса своих подчинённых - в моральном, материальном и энергетическом смыслах - компенсировать затраченные усилия сверх-нормы.
Например, строителям необходимо построить один из домов-объектов в сжатые сроки, за 4 недели вместо стандартных 8-ми. Если работники справились и сделали качественно я должен дать людям доп. выходные и премию - это восстановит их ресурс.
Ещё один пример. Если мой менеджер 2 недели занимался исправлением ситуации с проблемным клиентом и вынужден был разруливать конфликты, находиться дни напролёт в стрессовой ситуации - я должен подумать как мне восстановить его ресурс. Дать выходной и премию?
Вывод: Если бережно относиться к своим подчинённым (не путать с расхолаживанием и отсутствием требовательности!) - они проработают дольше и качественнее.
Руководителю важно не только думать о восстановлении ресурса сотрудников, но и знать "какой восстановитель" в первую очередь работает для конкретного сотрудника: отдых, смена вида деятельности, развлечения, денежная премия, а может быть публичное признание заслуг! В любом случае потребуется их комбинировать.
P.S.: Поделитесь, как восстанавливаете ресурс сотрудников и определяете кому что подходит?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍26🔥7❤5
"Как себя заставить начать и сделать важное дело здесь и сейчас, и перестать бесконечно откладывать на потом?" - этот вопрос регулярно возникает у собственников и топ-менеджеров относительно внедрения системного бизнеса.
Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.
Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!
Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?
2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).
3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".
4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".
Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.
5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).
6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.
Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления и обучение вашей управленческой команды!
На всякий случай напомню, что результаты бизнеса ровно таковы, насколько профессиональны в управлении ваши руководители.
Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.
Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!
Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?
2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).
3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".
4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".
Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.
5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).
6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.
Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления и обучение вашей управленческой команды!
На всякий случай напомню, что результаты бизнеса ровно таковы, насколько профессиональны в управлении ваши руководители.
Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍21🔥7❤4
Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!
Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:
Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.
Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.
Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.
Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.
Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".
Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.
Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.
P.S.: Поделитесь, как побеждаете в себе и других "делание в последний момент"?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:
Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.
Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.
Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.
Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.
Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".
Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.
Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.
P.S.: Поделитесь, как побеждаете в себе и других "делание в последний момент"?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍18🔥4😁2💯2
Руководители несут ответственность за тех, кого... ПРИУЧИЛИ:
1) сдавать недоделанные задачи;
2) выполнять работу "для галочки";
3) предоставлять некачественный результат;
4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;
5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;
6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;
7) что добавите?
Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
1) сдавать недоделанные задачи;
2) выполнять работу "для галочки";
3) предоставлять некачественный результат;
4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;
5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;
6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;
7) что добавите?
Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍28🔥15❤6💯1
«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.
У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.
Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?
«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)
Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.
Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.
У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.
Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?
«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)
Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.
Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Принципы взаимодействия руководителя с подчиненными: как обрести «силу в безразличии»
Часто руководители слишком многого ожидают от своих подчинённых, пытаются переделать их по своему подобию и заставить соответствовать их представлениям. Это тупиковый путь. Безразличие помогает снизить эмоциональное напряжение, выровнять эмоциональный фон…
👍15❤5🔥5
"Культура ест стратегию на завтрак" (Питер Друкер).
Не удастся лишь через декларацию ценностей их донести до людей и уж тем более внедрить на практике.
Я в работе со своими сотрудниками использую такой подход:
1) моё видение как собственника "только так, по другому не будет" (если это по-настоящему - это уже очень сильно влияет на сотрудников)
2) зафиксировать ценности с кейсами как их применять и трактовать в реальных ситуациях, особенно в неоднозначных и спорных.
3) выделить время на адаптацию для сотрудников, и моментально реагировать на отклонения от ценностей, для тех кто не понимает - жёстко реагировать. Должна быть нулевая толерантность к отклонениям от ценностей!
4) самому быть примером в соблюдении ценностей + организовать труд сотрудников так, чтобы он не противоречил вашим же ценностям.
5) поощрение тех, кто разделяет ценности на деле, а не словах, выдвижение их в лидеры.
Если обобщить, то мне близок подход, известный более 2000 лет:
“Посеешь мысль - пожнёшь действие,
посеешь действие - пожнёшь привычку,
посеешь привычку - пожнёшь характер,
посеешь характер - пожнёшь судьбу”
(Конфуций)
Вывод: ценности и корпоративная культура формируется только через действия и привычку.
P.S.: для тех, кто хочет сформировать сильную управленческую культуру - приходите вместе на Интенсив «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении» для управленческой команды руководителей.
Поделитесь, что делаете для формирования культуры подразделения/компании?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Не удастся лишь через декларацию ценностей их донести до людей и уж тем более внедрить на практике.
Я в работе со своими сотрудниками использую такой подход:
1) моё видение как собственника "только так, по другому не будет" (если это по-настоящему - это уже очень сильно влияет на сотрудников)
2) зафиксировать ценности с кейсами как их применять и трактовать в реальных ситуациях, особенно в неоднозначных и спорных.
3) выделить время на адаптацию для сотрудников, и моментально реагировать на отклонения от ценностей, для тех кто не понимает - жёстко реагировать. Должна быть нулевая толерантность к отклонениям от ценностей!
4) самому быть примером в соблюдении ценностей + организовать труд сотрудников так, чтобы он не противоречил вашим же ценностям.
5) поощрение тех, кто разделяет ценности на деле, а не словах, выдвижение их в лидеры.
Если обобщить, то мне близок подход, известный более 2000 лет:
“Посеешь мысль - пожнёшь действие,
посеешь действие - пожнёшь привычку,
посеешь привычку - пожнёшь характер,
посеешь характер - пожнёшь судьбу”
(Конфуций)
Вывод: ценности и корпоративная культура формируется только через действия и привычку.
P.S.: для тех, кто хочет сформировать сильную управленческую культуру - приходите вместе на Интенсив «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении» для управленческой команды руководителей.
Поделитесь, что делаете для формирования культуры подразделения/компании?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍16🔥3❤2
У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.
Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”
Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.
Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.
Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?
Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.
Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.
Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:
1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.
2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).
Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!
Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)
Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!
Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.
P.S.: В вашей компании/подразделении есть культура соблюдения договорённостей? К это влияет на результаты и атмосферу?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”
Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.
Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.
Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?
Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.
Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.
Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:
1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.
2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).
Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!
Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)
Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!
Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.
P.S.: В вашей компании/подразделении есть культура соблюдения договорённостей? К это влияет на результаты и атмосферу?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍22❤8🔥4💯1
Друзья, всем доброй среды! Приглашаю вас принять участие в походе "Управленческие приключения" в Горячем Ключе (Краснодарский край) в эту субботу (13.07.24), стартуем в 11:00 мск.
Точка сбора - вход магазина "Пятёрочка" (ул. Ленина, 8/1, Горячий Ключ), точные координаты: https://yandex.ru/maps/-/CDG85OPg
О маршруте: 12 км. Ориентировочное время: 5 часов. Не требует специальной подготовки. Местность: предгорье, лесные дороги и тропа вдоль реки. Приглашаю всех подписчиков и своих знакомых, кто любит активный образ жизни! Берите с собой детей (если они любят походы!) и друзей.
Формат: приключение, отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.
С собой: Обязательно возьмите воду, перекус, дождевики. Желательно мини-аптечку и аэрозоль от клещей/комаров. В крайнем случае перекус и воду можно будет купить в той же "Пятёрочки" на точке сбора.
Если будете выезжать из Краснодара - рекомендую запас времени 1,5 часа (чтобы приехать к 11:00 выезжайте в 9:30).
Кто готов присоединиться - напишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, добавлю в общий чат мероприятия. Я буду со Светланой Куглер (исполнительный директор "Школы регулярного менеджмента"), своими детьми и друзьями. До встречи!
P.S.: Первый поход "управленческих приключений" прошёл в марте на Пхукете (читать как это было).
Евгений Севастьянов.
Точка сбора - вход магазина "Пятёрочка" (ул. Ленина, 8/1, Горячий Ключ), точные координаты: https://yandex.ru/maps/-/CDG85OPg
О маршруте: 12 км. Ориентировочное время: 5 часов. Не требует специальной подготовки. Местность: предгорье, лесные дороги и тропа вдоль реки. Приглашаю всех подписчиков и своих знакомых, кто любит активный образ жизни! Берите с собой детей (если они любят походы!) и друзей.
Формат: приключение, отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.
С собой: Обязательно возьмите воду, перекус, дождевики. Желательно мини-аптечку и аэрозоль от клещей/комаров. В крайнем случае перекус и воду можно будет купить в той же "Пятёрочки" на точке сбора.
Если будете выезжать из Краснодара - рекомендую запас времени 1,5 часа (чтобы приехать к 11:00 выезжайте в 9:30).
Кто готов присоединиться - напишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, добавлю в общий чат мероприятия. Я буду со Светланой Куглер (исполнительный директор "Школы регулярного менеджмента"), своими детьми и друзьями. До встречи!
P.S.: Первый поход "управленческих приключений" прошёл в марте на Пхукете (читать как это было).
Евгений Севастьянов.
🔥24👍12❤2
Как зарождается “зомби-вирус” под названием “они идиоты”, который быстро превращает сотрудников в деструктивных дуболомов? Никогда не говорите о других сотрудниках (клиентах, партнёрах и т.д.) плохого - как в коллективе, так и 1 на 1 - даже при обсуждении среди топ-менеджеров!
В ближайшее время это приведёт к тому, что услышавшие негативные реплики от вас начнут также плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас, как их руководителе!
В результаты вы получаете подчинённых, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы - ведь у них “все кругом идиоты”, а значит пусть улучшаются другие!
Чтобы не запускать зомби-вирус давайте оценки в политкоректно-конструктивном формате + оценивайте действия и поступки, а не лично человека.
Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств “источнику проблем” (подходит кроме совсем “фатальных” случаев). Сценарий как правило разрабатывается исходя из принципа “Делай, что должен, и будь, что будет”.
Пример №1.
НЕправильно: “Вася бездельник, лентяй и идиот”.
Правильно: “Задачи, выполняемые Васей, сделаны некачественно и неэффективно и не соответствуют нашим стандартам”.
Сценарий выхода: Я уверен, что Вася хочет сделать правильно, но у него к сожалению не получается, в другой компании у него всё получится”.
Пример №2.
НЕправильно: “Клиент идиот и сам не знает чего хочет”.
Правильно: “Возможно у клиента нет понимания какую цель он хотел бы достичь”.
Сценарий выхода: Давайте предложим клиенту варианты целей и зафиксируем их. Если не получится - озвучим риски, предложим варианты решений, отметим рекомендуемый нами и оставим выбор за клиентом.
P.S.: Перед вами отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если вы - руководитель, то я не знаю по какой причине у вас всё ещё нет этой книги 🤷♂️
Кстати, а как вы формулируете для своих сотрудников идею работы с клиентами и коллегами?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
В ближайшее время это приведёт к тому, что услышавшие негативные реплики от вас начнут также плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас, как их руководителе!
В результаты вы получаете подчинённых, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы - ведь у них “все кругом идиоты”, а значит пусть улучшаются другие!
Чтобы не запускать зомби-вирус давайте оценки в политкоректно-конструктивном формате + оценивайте действия и поступки, а не лично человека.
Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств “источнику проблем” (подходит кроме совсем “фатальных” случаев). Сценарий как правило разрабатывается исходя из принципа “Делай, что должен, и будь, что будет”.
Пример №1.
НЕправильно: “Вася бездельник, лентяй и идиот”.
Правильно: “Задачи, выполняемые Васей, сделаны некачественно и неэффективно и не соответствуют нашим стандартам”.
Сценарий выхода: Я уверен, что Вася хочет сделать правильно, но у него к сожалению не получается, в другой компании у него всё получится”.
Пример №2.
НЕправильно: “Клиент идиот и сам не знает чего хочет”.
Правильно: “Возможно у клиента нет понимания какую цель он хотел бы достичь”.
Сценарий выхода: Давайте предложим клиенту варианты целей и зафиксируем их. Если не получится - озвучим риски, предложим варианты решений, отметим рекомендуемый нами и оставим выбор за клиентом.
P.S.: Перед вами отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если вы - руководитель, то я не знаю по какой причине у вас всё ещё нет этой книги 🤷♂️
Кстати, а как вы формулируете для своих сотрудников идею работы с клиентами и коллегами?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍37❤5🔥4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍8❤2
Друзья, добрый вечер!
Как обещал ранее проведу на в пятнице 🎙эфир под рабочим названием "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя".
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) кто много изучает управленческих приёмов и техник, но не может начать применять;
2) кто конфликтует со своими подчинёнными и коллегами;
3) кто применяет управленческие техники, но не получает ожидаемого результата;
4) кто не чувствует себя уверенно в роли руководителя.
Дата и время:
с 9 до 11 мск в пятницу (12.07.24).
(ссылку на эфир в zoom пришлю в канал за 5 минут до старта)
Расскажу про свой опыт участия в мероприятии семейной терапии, как терапия влияла на мои управленческие навыки и результаты, а также поделюсь опытом использования терапевтических техник в наших обучающих программах.
опорные тезисы:
- как я пришёл от взглядов "я и так самый умный, а психологи от лукавого" к "работе с психологом и изучением психологии";
- зачем я поехал на семейный шаттл?
- что я получил?
- нужно ли знание психологии руководителю?
- с какими своими страхами и ограничениями сейчас работаю?
- какие терапевтические механики я использую в обучении руководителей и зачем?
- какая обратная связь от учеников и результаты?
- страхи, триггеры в работе руководителя, которые мешают в коммуникации, работе и жизни
- рекомендации руководителям
Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.
Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала.
Со мной будет соведущая, психотерапевт Ольга Полканова (специализируется на работе с руководителями и командами, лично знаком 6 лет), с которой будем общаться в формате диалога. Будем друг другу задавать каверзные вопросы.
P.S.: На фото я со своими детьми во время участия в шаттле семейной терапии.
Как обещал ранее проведу на в пятнице 🎙эфир под рабочим названием "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя".
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) кто много изучает управленческих приёмов и техник, но не может начать применять;
2) кто конфликтует со своими подчинёнными и коллегами;
3) кто применяет управленческие техники, но не получает ожидаемого результата;
4) кто не чувствует себя уверенно в роли руководителя.
Дата и время:
с 9 до 11 мск в пятницу (12.07.24).
(ссылку на эфир в zoom пришлю в канал за 5 минут до старта)
Расскажу про свой опыт участия в мероприятии семейной терапии, как терапия влияла на мои управленческие навыки и результаты, а также поделюсь опытом использования терапевтических техник в наших обучающих программах.
опорные тезисы:
- как я пришёл от взглядов "я и так самый умный, а психологи от лукавого" к "работе с психологом и изучением психологии";
- зачем я поехал на семейный шаттл?
- что я получил?
- нужно ли знание психологии руководителю?
- с какими своими страхами и ограничениями сейчас работаю?
- какие терапевтические механики я использую в обучении руководителей и зачем?
- какая обратная связь от учеников и результаты?
- страхи, триггеры в работе руководителя, которые мешают в коммуникации, работе и жизни
- рекомендации руководителям
Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.
Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала.
Со мной будет соведущая, психотерапевт Ольга Полканова (специализируется на работе с руководителями и командами, лично знаком 6 лет), с которой будем общаться в формате диалога. Будем друг другу задавать каверзные вопросы.
P.S.: На фото я со своими детьми во время участия в шаттле семейной терапии.
👍23🔥8❤1
тартует🎙 эфир "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя?" для подписчиков канала.
Начало ровно в 9:00 мск.
Ссылка на эфир в zoom: https://us02web.zoom.us/j/86439250206?pwd=xwDfHq443USuTgV5PFjv1n7NKtHeSh.1
Присоединяйтесь!
P.S.: Эфир состоялся и получился очень злободневным с мощной практической пользой для руководителей. В ближайшие 1-2 дня выложу запись.
Начало ровно в 9:00 мск.
Ссылка на эфир в zoom: https://us02web.zoom.us/j/86439250206?pwd=xwDfHq443USuTgV5PFjv1n7NKtHeSh.1
Присоединяйтесь!
P.S.: Эфир состоялся и получился очень злободневным с мощной практической пользой для руководителей. В ближайшие 1-2 дня выложу запись.
🔥10❤2
Проблема "Кто хорошо работает - тому дают больше задач". Лучший способ потерять добросовестного, лояльного и профессионального сотрудника — бесконечно его нагружать работой, которую не могут сделать его менее способные коллеги.
В результате такой сотрудник оказывается перегружен всевозможными проектами и задачами. Как следствие возникает ненормированная нагрузка.
При этом руководитель конечно же требует "больше золота!" и сурово спрашивает за должностные обязанности сотрудника, не принимая объяснений. В итоге лучший сотрудник становится ещё и крайним и вместо благодарности регулярно выслушивает негатив и недовольство.
Как такой ситуации избежать? Использовать в подразделении или индивидуально с человеком технику "Фотографию рабочего дня" и сразу станет понятно, если задач изначально стоит значительно больше, чем стандартный рабочий день 8 часов.
И у сотрудника появится аргумент на "бесконечное подкидывание задач" и у руководителя прозрачность в уровне загрузки сотрудника.
Знакомы ли вы с техникой "Фотография рабочего дня?" Как считаете, полезна ли она?
Если ответ на оба вопроса "ДА", но при этом вам НЕ удаётся использовать технику "Фотография рабочего дня" на практике - чтобы решить эту проблему - рекомендую пройти мини-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками» за 4900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]
Поделитесь опытом, как вы предупреждаете "перегрузку" и "недозагрузку" сотрудников? А свою личную?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
В результате такой сотрудник оказывается перегружен всевозможными проектами и задачами. Как следствие возникает ненормированная нагрузка.
При этом руководитель конечно же требует "больше золота!" и сурово спрашивает за должностные обязанности сотрудника, не принимая объяснений. В итоге лучший сотрудник становится ещё и крайним и вместо благодарности регулярно выслушивает негатив и недовольство.
Как такой ситуации избежать? Использовать в подразделении или индивидуально с человеком технику "Фотографию рабочего дня" и сразу станет понятно, если задач изначально стоит значительно больше, чем стандартный рабочий день 8 часов.
И у сотрудника появится аргумент на "бесконечное подкидывание задач" и у руководителя прозрачность в уровне загрузки сотрудника.
Знакомы ли вы с техникой "Фотография рабочего дня?" Как считаете, полезна ли она?
Если ответ на оба вопроса "ДА", но при этом вам НЕ удаётся использовать технику "Фотография рабочего дня" на практике - чтобы решить эту проблему - рекомендую пройти мини-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками» за
Поделитесь опытом, как вы предупреждаете "перегрузку" и "недозагрузку" сотрудников? А свою личную?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍15❤6🔥4
Друзья, сегодня состоялось "Управленческое приключение" в Горячем ключе (ссылка на анонс) Делюсь фото с места событий.
Было весело и с приключениями, прошли 14 км при температуре воздуха 34 градуса (спасала тень от деревьев) в микс-формате: дорога на хребет с наивысшей точкой 400 метров, спуск в ущелье, тропа вдоль речки с заходом на скалу "Зеркало". Душевно и полезно пообщались и провели время.
В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других. А также найти новых друзей.
В ближайших планах:
1. Приэльбрусье (с 18 июля). Маршруты в районе Архыза, Эльбруса, Терскола и обсерватории.
2. Крым (с начала августа). Маршруты по всему полуострову: Ай-Петри, Боткинская тропа, мыс Тарханкут, Караларский заповедник, Большая Севастопольская тропа и др.
Кто будет в этих краях и любит однодневные походы и приключения - пишите, скоординируемся.
Было весело и с приключениями, прошли 14 км при температуре воздуха 34 градуса (спасала тень от деревьев) в микс-формате: дорога на хребет с наивысшей точкой 400 метров, спуск в ущелье, тропа вдоль речки с заходом на скалу "Зеркало". Душевно и полезно пообщались и провели время.
В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других. А также найти новых друзей.
В ближайших планах:
1. Приэльбрусье (с 18 июля). Маршруты в районе Архыза, Эльбруса, Терскола и обсерватории.
2. Крым (с начала августа). Маршруты по всему полуострову: Ай-Петри, Боткинская тропа, мыс Тарханкут, Караларский заповедник, Большая Севастопольская тропа и др.
Кто будет в этих краях и любит однодневные походы и приключения - пишите, скоординируемся.
👍19🔥7❤4