​История "Как ошибаться правильно". На днях катался на спортивном мотоцикле в предгорьях Крыма. Внезапно пошёл дождь и первых капель хватило, чтобы дорожки превратились в каток. Упал и сильно ушиб ногу.

Сопровождающий инструктор ободряюще сказал: "Да, без падений научиться невозможно". Сквозь боль у меня вырвалась реплика: "Почему же ты со мной не разобрал до старта поездки как правильно падать!?"

Сейчас много говорят про "ошибаться можно, врать нельзя", но мало кто прорабатывает вопрос "как ошибаться правильно" - минимизировать ущерб в случае когда ошибка стала неизбежной.

Что мы, руководители, можем взять для себя из этой мысли? Поработать заранее по ключевым функциям сотрудником, подразделения и компании чек-лист "Как ошибаться правильно".

1. Составить список возможных значимых "аварийных ситуаций" - ошибок, оценить возможный ущерб. Например, на производстве - поломка оборудования, брак, травма, недостаточно материалов.

2. Усилия по выруливанию - предотвращению. По каждой "аварийной ситуации" составить "список признаков наступления" и "действий по выруливанию". Поломка оборудования - наличие посторонних звуков. Мотоцикл - пробуксовка, потеря равновесия.

3. Если "аварийная ситуация" уже случилась - как необходимо действовать. В моём случае - в какую сторону отскакивать от мотоцикла.

4. Тренировка. Ключевой пункт, без которого всё перечисленное выше остаётся лишь теорией. Кто-то скажет: "Да на тренировку же нужно время, которого и так мало!" и будет прав. Соизмерьте потенциальный ущерб от неумения ошибаться правильно и затраты на тренировку.

Важно всё перечисленное проработать вместе с сотрудниками. Вы не только снизите ущерб от ошибок и психо-эмоциональный стресс для людей в случае "аварийных ситуаций", но и получите значимый рост автономности работы.

Уверен, вас уже посетила идея, что все пункты чек-листа актуальны и для профессии руководителя. Ведь неумение "правильно ошибаться" в управлении нередко приносит долгосрочные негативные последствия нам лично, подразделению и компании.

И именно поэтому на моей авторской программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация». очень серьёзно прорабатывается навык руководителя "как ошибаться правильно". Стартует 16 сентября. Присоединяйтесь!

Возвращаемся к моему падению с мотоцикла. Да, через боль и ущерб доходит быстрее, но я бы предпочёл, когда это возможно, обойтись без травм.

Кстати, что добавите в чек-лист "Как ошибаться правильно"? Какой у вас метод предотвращения и работы с ошибками?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Ребята, я в шоке. По результатам опроса 70% читателей первый раз услышали о программе обучения "Системный руководитель", которая стартует 16 сентября.

Срочно исправляю ситуацию и делюсь исчерпывающими подробностями.

Интенсивная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация»:

- презентация и подробное описание: https://clck.ru/37Fgc5

- отправляйте заявку на участие: https://clck.ru/38YmPm

Варианты участия и стоимость для 1 человека:
- 70 т. руб. (самостоятельно)
- 90 т. руб. (с персональным куратором - РЕКОМЕНДУЮ с учётом вашей ситуации именно этот вариант!)

- длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

- формат прохождения: блоки материала интенсива разделены на недели по 5-6 уроков, Вы можете в рамках 3-х месяцев выбрать самостоятельно оптимальный темп прохождения для вас с учётом загруженности, скорости освоения и применения на практике, подскажем варианты календарных планов.

- Методический слой, 28 видео-уроков, 49 мини-заданий (список уроков Интенсива в файле): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- Карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие у участников Интенсива: https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

🎯Цели Интенсива - добиться первых значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.
- Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).
- Ваши перспективы, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Для управленческих команд (корпоративное обучение нескольких руководителей из одной компании) - есть специальная версия: https://clck.ru/38RV4A

На фото к посту - участники обучения предыдущего потока, на встрече для проработки управленческих техник и решения кейсов.

Достаточно ли информации для принятия решения? О чём ещё рассказать?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья, напоминаю про РОЗЫГРЫШ призов (Школа регулярного менеджера - один из организаторов), в котором обязательно стоит принять участие.

Что делать? Переходим к этому посту в закрепе, подписываемся на лучшие авторские каналы об управлении персоналом, бизнесом и проектами.

Далее жмем кнопку «Участвовать» под постом и 08.09. ищем свой никнейм в списке победителей. Победителей определит бот. Все честно и беспристрастно.

Да, кстати. Фото с призами прилагается.

В дополнение к призам на фото - 10 моих книг «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». (Евгений Севастьянов)

​"Отделять факты от мнения" (твёрдое от пустого) — один за важных навыков руководителя любого уровня.

Чем больше фактов (а не мнений) лежит в основе управленческого решения руководителя, тем оно более качественное, более точное.

Подчинённые же, напротив, стремятся преподносить руководителю своё мнение. Ведь для получения фактов во-первых необходимо потрудиться (легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил, чем добиться, чтобы он прислал скан платёжного поручения), а во-вторых меньше ответственности — всегда есть оправдание ошибки в стиле "да откуда я знал?"

А, в-третьих, с помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете, очернять соперников), чем опираясь на сухие факты.

Как руководителю всё же отделять мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: "кто конкретно?", "когда?", "какой номер?", "каким способом?", "где зафиксировано?", "что конкретно?", "кому?", "где?"

Примеры применения на практике навыка "Отделять факты от мнения":

1) Менеджер отдела продаж говорит, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; что конкретно «не делает» (или делает) отдел маркетинга – факты).

2) Во время постановки задачи сотрудник говорит «мы сделаем её за 2 дня» («сделаем за 2 дня» - мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие ещё в этот период есть важные задачи — факты).

Какие вопросы вы порекомендуете или используете для отделения мнения от фактов? С какими ситуациями сталкивались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Бирюзовая таблетка" и "волшебный порошок самоуправления" - модные чудотворные лекарства, - ну какой собственник о них не мечтает?! Только представьте - не нужно больше никем управлять, всё будет делаться само, силами сотрудников!

Больше всего о "бирюзовой таблетке" грезят те, у кого в компаниях тотальный бардак и дезорганизация. Логика понятна: если управлять не получается, то пусть управляют сотрудники сами собой.

Стоп! Давайте присмотримся. Кто те владельцы бизнеса и руководители, которые сейчас занимаются гипер-контролем, проверяют за своими сотрудниками "каждый чих" и управляют вручную по 14 часов в день? Так это же те, кто пытался построить из хаоса и бардака бирюзовую компанию, и столкнулся с тем, что... всё стало ещё хуже!

Сотрудники вообще перестали что-либо делать, развалилось всё. И чтобы хоть как-то "выплыть" собственнику пришлось взять всё в "железные руки". Теперь то он знает - людям нельзя доверять, сами работать не будут - нужно контролировать "каждый чих"! Поиграл в демократию и хватит! Воистину, от самоуправления до деспотичности - один шаг.

Сотрудники тоже мечтают работать в бирюзовой компании - там же что ни задача, то творчество! Да и задач то нет никаких - делай что хочешь! Вот только забывают о том, "делай что хочешь" на самом деле в любой компании звучит как "делай важную работу для пользы дела".

И что если тебе дали возможность принимать какие-то решения самостоятельно, то это называется "делегировать полномочия" вместе с наделением ответственностью как за неиспользование, так и за некорректное использование полномочий.

Моя скромная рекомендация: освойте всё-таки вначале базовые управленческие технологии и внедрите системное управление на практике. При правильном подходе сотрудники и без бирюзовости будут обладать требуемыми полномочиями, компетенциями и выполнять свои функции без необходимости непрерывного участия руководителя.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ценность "развитие" каждый руководитель представляет сотрудникам в формате "сказочной страны".

Красиво звучит и кажется, что это классно, весело, интересно. Но почему же сотрудники не хлопают от радости в ладоши и саботирует своё развитие? (да что и греха таить, нас - руководителей, это касается а такой же степени!).

На самом деле за развитием будь то профессиональным или личностным - много внутреннего сопротивления, выход из зоны комфорта, страхи ошибок и неудач, затраты энергии и времени на освоение нового. И только потом новые результаты.

Поэтому не надо "развитие", считая своих сотрудников розовыми пони. Говорите как есть, без прикрас.

Не развивайте всё и и всех сразу, начинайте с локальных участков. Полученный результат, пусть и небольшой - лучший мотиватор продолжать развитие. А не эти все пламенные речи.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Я не против революции, но я враг разгильдяйства, которое некоторые прикрывают именем свободы!" - слова старшего лейтенанта Артеньева, главного героя исторического романа "Моонзунд", Валентина Пикуля.

Можно смело цитировать тем, кто с пеной у рта требует "самоуправления", "бирюзовости" и всего остального "вольного жития" для "свободных сотрудников".

Фильм "Моонзунд" обязателен к просмотру всем, для кого слова Родина, долг и честь - не пустые. Особенно руководителям.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​​Искренне рекомендую полезные каналы по менеджменту и клиентскому сервису моих друзей, в которые сам регулярно захожу и комментирую.

Напоминаю, что мы совместно организовали РОЗЫГРЫШ призов, который уже завершается 8 сентября.

Среди призов: MacBook Air M1, iPhone 15 Pro, 10 сертификатов Ozon номиналом по 3.000 рублей каждый, 10 книг моего авторства «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Что делать для принятия участия в розыгрыше? Переходим к этому посту в закрепе, подписываемся на авторские каналы моих друзей:

1️⃣ Чужими руками - супер-практический взгляд на управление глазами действующего топ-менеджера.

2️⃣ Я - руководитель - своим опытом делится руководитель ИТ-отдела, много ценных мыслей, приправленных управленческим юмором.

3️⃣ Фанат сервиса - экспертный канал про выстраивание клиентского сервиса (у каждого руководителя есть как внешние, так и внутренние клиенты).

В моём же канале вы познакомитесь с управленческими техниками и мыслями, которые лежат в основе системного подхода к управлению, делюсь своими наблюдениями и 21-летним опытом управления.

Далее жмем кнопку «Участвовать» под постом и 08.09. ищем свой никнейм в списке победителей. Победителей определит бот. Все честно и беспристрастно.

Как “пересадить” свои мозги подчинённым и коллегам?
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.

Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?

Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​В Алуште, в Крыму, зашли с товарищем в кафе. Официантка подошла быстро, всё позитивно. Сделали заказ. Через 20 минут товарищу приносят заказанное, включая салат "Цезарь".

"Я Цезарь не закладывал, а заказывал Греческий" - сказал спокойно товарищ. "Ну как же, заказывали!" - огорчилась официантка. "Точно помню, что не заказывал" - настаивал товарищ.

В итоге официантка с огорчённым видом пошла относить Цезарь обратно. Мы тоже взгрустнули "А вдруг эту девушку оштрафуют?" В итоге неприятная для обеих сторон ситуация на ровном месте с потенциалом превращения в конфликт.

Как думаете, в чём причина? Нет, не в том, что кто-то плохо слушал или обладает скверной памятью. Причина в том, что официантке надо было "зафиксировать письменно список заказанного, ещё раз озвучить и получить наше подтверждение". Она же выслушала, "запомнила" и ушла передавать заказ.

А теперь внимание вопрос! Сколько негатива, разногласий, конфликтов возникает у нас, руководителей, при взаимодействии с сотрудниками, коллегами да и с вышестоящим начальником, если мы НЕ фиксируем письменно и НЕ проговариваем договорённости?!

К слову, договорённость - это любая задача, правило, принцип или стандарт работы, условия сотрудничества, план действий и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы НЕ фиксируете письменно и НЕ проговариваете договорённости?

2. Выберите наиболее проблемный кейс и попробуйте сделать по-другому.

3. Записаться на программу обучения "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" и развивать свои управленческие навыки системно и результативно.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Вчера, на онлайн-встрече закрытого сообщества "Управленческая элита" (выпускники моих программ обучения), при обсуждении темы "обратной связи" один из участников говорит: "Меня руководитель не хвалит!"

Каждый из нас подумал: "Как же тебе тяжело, дружище с таким-то чёрствым руководителем!" Начали звучать слова поддержки.

Неожиданно следует продолжение: "Он меня не хвалит, потому что знает - я испытываю негативные чувства, когда слышу похвалу в свой адрес". Оказывается, руководитель "не хвалит" не потому что "чёрствый и злой", а исходя из заботы!

Выводы: Мы зачастую в поиске секретных формул и техник "похвалы и обратной связи сотрудникам". Но найдя их, мало кто учитывает, что демотивация сотрудников и разрушение коммуникации начинается с... бездумного применение управленческих техник и приёмов.

Представьте как будет реагировать человек на ваши похвалы, если его от них трясёт? Разным людям подходит разная форма, формат и содержание обратной связи. Хорошая практика - адаптировать под человека и ситуацию. Для этого напрямую спросить: "В какой форме тебе давать обратную связь? Что для тебя важно в ней?" Вносить корректировки за счёт наблюдений.

Парадокс в том, что "недостаточно профессиональный руководитель" боится открытой коммуникации со своими подчинёнными, либо не умеет её выстраивать. Гораздо легче искать "секретные формулы" вместо того, чтобы формировать систему управленческих навыков.

P.S.: Поделитесь опытом, с какими сталкивались неожиданными последствиями применения "популярных управленческих техник"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Готовлюсь к выступлению на форуме "Практики Развития - 2024", решил сделать презентацию в соавторстве с выпускниками программы обучения "Системный руководитель". Получил вот такую обратную связь от Александра К., директора производства.

Прочитал и получил импульс на преодоление препятствий при движении к своим целям. Пусть импульс на движение вперёд будет и у вас! Делюсь с сохранением авторской пунктуации.

"Самый запоминающийся эффект - это восприятие обратной связи. Когда игнорируешь эмоциональную составляющую легко используешь нужную информацию, видишь точки роста, не только свои но и других. Легко понимаешь людей, их поступки. Это очень нужно на работе. Конфликты замирают в самом начале, потому что не вступаю в перепалку а ищу суть и свои точки роста.

Второй эффект это понимание ,что все сотрудники должны работать в команде и это полностью зависит от меня. И здесь опять помогает обратная связь. Выстраивать коммуникации для прозрачности системы. Видно все сбои. От всего этого я закрывался и отрицал. Не хотел слышать. Не воспринимал критику в свой адрес. Изменений очень много. Вечером ещё напишу.

Ещё один эффект это желание развиваться, делится опытом, анализировать ошибки, то есть коммуникации. Там где я был максимально заперт для всех. Не мог рассказать о себе не знал правильно ли поступаю. Как же это оценить? Как победить в себе то ,что не даёт открыться?

Видя как легко делают это остальные. На их примере начал отрабатывать свои недостатки. Как на общих встречах так и на встречах троек. Говорил что чувствую, рассказывал о своих страхах. В общем то чему всегда противился, чего всегда стеснялся, был не уверен в себе. После, это произвело колоссальный эффект в личностном росте. Я поймал обратную связь от окружающих. Цитирую "что же ты раньше молчал".

А что произошло когда я начал воплощать это на производстве. У людей стали открываться скрытые таланты которых я не замечал. Это как обострение слуха, зрения, осязания. Только внутри тебя. " Я знаю что делать, знаю как поступить, знаю что будет дальше, знаю как воздействовать".

Если вас вдохновляют такие результаты - присоединяйтесь к новому потоку программы обучения "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ", который стартует 16 сентября.

- презентация: https://clck.ru/37Fgc5

- отправить заявку на участие: https://clck.ru/38YmPm

Моё глубокое убеждение - каждый из нас имеет на работе и в жизни ровно то, насколько профессионально умеет управлять. Устраивает ли вас то, что вы имеете сейчас?

P.S.: Если будете на форуме "Практики Развития" - пишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, с удовольствием повидаюсь. Я буду там с четверга по воскресенье набираться опыта коллег, новых знаний и мыслей, а также активно делиться своими.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его — ни интуиция, ни личная храбрость" - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Думаете, что эти слова чрезвычайно актуальны только для командиров, которые показывают пример, обучают и ведут за собой подразделения и подчинённых?

На мой взгляд подход Покрышкина незаслуженно забыт в "гражданской жизни" многими - владельцами компаний и бизнесов, топ-менеджерами и руководителями отделов, да и что греха таить, государственными служащими.

Последствия налицо: слабые результаты, качество "на троечку" и низкая эффективность в работе бизнесов, подразделений и подчинённых.

Если вас устраивают такие результаты, то не стоит читать дальше. Но если вы хотите добиваться лучшего и большего - сделайте два простых шага.

Первый шаг руководителя к исправлению ситуации - увидеть необходимость развития своего управленческого мастерства.

Второй - непрерывно учиться, осваивать новые управленческие приёмы и навыки, изучать опыт других.

И самое главное, адаптировать к своей ситуации, применять на практике, анализировать и вносить корректировки, а не "обучаться ради обучения". Всегда помнить о цели - достижение большего результата и качества не только "здесь и сейчас", но и в долгосрочном периоде.

Других вариантов нет. Как только руководитель перестаём развиваться - он тащит своё подразделение и компанию на дно.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Выбить стул из под проблемы". Перед тем, как взойти на вершину Эльбруса, необходимо неделю потратить на тренировки и акклиматизацию. Наша группа состояла из 19 человек.

Какое же было удивление всех, когда старший инструктор на общем подведении итогов первого дня, сказал уверенным и громким голосом: "А теперь говорите, что вам не понравилось? Чем недовольны?"

И это была не дежурная фраза. Первый из участников, кто хотел просто отшутиться услышал спокойный голос "Обычной связи было достаточно, теперь важно, чтобы вы сказали, что не нравится!"

Итоги подводили каждый день, и каждый день этот вопрос повторялся. И на вершину Эльбруса мы зашли, доверяя нашим инструкторам и друг другу на 100%.

Выводы для руководителя:

1. Готовность к откровенной обратной связи - возможность увидеть реальные настроения в коллективе и найти для себя точки роста. При этом вы не гарантируете, что всё исправите, а гарантируете, что выслушаете, объясните и сами примите решение о своих действиях.

2. Как вы думаете, в каких случаях ваш авторитет, как руководителя, вырастает: когда вы делаете вид, что проблем нет, или когда готовы о них открыто услышать?

3. Сбор обратной связи о том "что не понравилось" - выбивает стул из-под проблемы. Ведь если ваш сотрудник не высказывает недовольства и претензий, сосуд терпения внутри рано или поздно переполнится и взорвётся в самый неподходящий момент.

4. Какая группа людей будет командой: где множится втихую недовольство или работает культура откровенной обратной связи друг другу? (культура подразделения начинается с коммуникации, которую показывает в качестве примера руководитель).

P.S.: Если хотите, чтобы руководители из вашей компании стали сплочённой и профессиональной управленческой командой - приходите вместе с ними!

Интенсивная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (старт 23 сентября):

- презентация, результаты и отзывы: https://clck.ru/38RV4A

- отправить заявку: https://clck.ru/38YmPm

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Друзья, подготовил сториз с интересной мыслью для нашего телеграм-канала и... узрел ужасное сообщение:

"Для сториз не хватает целых 12 голосов подписчиков" 😞

Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.

Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝

Для этого нажмите на эту ссылку:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement?boost

Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- интересные и зубодробительные управленческие приёмы;
- жёсткие кейсы от руководителей и управленческих команд по итогам участия в программах обучения;
- душераздирающие истории от собственников бизнеса по итогам консультаций при внедрении системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента.

Интересно ли? Ваши предложения? 😊

P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.

Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )

Ваш Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения!

Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:

1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.

Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".

2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".

3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.

4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".

5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.

6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".

Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.

8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.

9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".

10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.

11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.

12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?

13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.

14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.

Какие пункты добавите из своего опыта? С какими из списка поспорите? )

P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Есть собственники и руководители, у которых принято за правило: повышать голос, впадать в ярость и бросать унижающие фразы в сторону своих подчинённых.

И ведь гнев не просто так, а как будто бы праведный, - "за дело": неправильно или некачественно сделанная задача, очередной косяк, непонятое с первого раза поручение.

Думаете заслужили и "они по-другому не понимают"? Посмотрим на один шаг вперёд: после вылитых на их голову помоев сотрудники идут общаться со своими коллегами из отдела и смежных подразделений, со своими подчинёнными, с клиентами в конце концов.

Как вы думаете происходит эта коммуникация? В большинстве случаев люди копируют своего босса и вымещают полученные негативные эмоции на других. Как считаете, выигрывает ли бизнес и польза дела в результате?

Чтобы найти альтернативный сценарий действий для руководителя посмотрим на причины "праведного гнева" - скорее всего это недостаточные и несвоевременные действия со стороны самого руководителя (это ведь раздражает очень сильно!): то есть вовремя не проконтролировал, не обучил, не поставил ребром вопрос "либо работаешь качественно, либо тебе с нами не по пути", своевременно не уволил бездельника и т.д.

Так что, уважаемые руководители, как только вам хочется накричать на сотрудника - поздравляю, вы обнаружили точку роста для собственных управленческих компетенций! "Я стал гораздо меньше злиться и повышать голос на своих подчинённых!" - типовой отзыв по итогам прохождения моей авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (стартует 23 сентября, записаться по ссылке).

После обучения вы сможете решить возникающие управленческие ситуации с "холодной головой" - найти более точные слова, инструменты и техники ("локальный участок", "костёр", "сонастройка" и др.), управленческие действия (в т.ч. контрольные точки, не пропускать мелочей, отличать факты от мнения).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

У большинства владельцев бизнеса (модель аналогично применяется к руководителю любого уровня) есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно; поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами.

Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — “нашла коса на камень”.

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно.

Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

О ключевых принципах, которые необходимо понимать, чтобы делегировать полномочия и почему ответственность делегировать не удастся — читайте в моей статье “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)