​Кто не может быть руководителем?

Есть два подхода к постройке фильтров. Выписать кучу требований и потом через это мелкое сито прогонять всех. Походит, когда у вас сотни кандидатов. Увы, рынок труда нас нынче такими подарками не радует.

Второй подход - сформировать фильтр по принципу "Кто точно НЕ подходит". Этот вопрос среди популярных на обучении. Держите мой авторский вариант мини чек-листа "Минимальные требования к руководителю" (проверьте себя и "того парня"):

1. Сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников "не напрягаться" для достижения результата. (отсюда, конечно же следует, что руководитель - это человек, для кого результат - одна из ценностей).

2. Готов нести ответственность за других людей (не на словах, на деле, т.е. лишаться чего-либо ценного для себя за косяки своих сотрудников и подразделения - отсюда рождается великая сила мотивации в развитии управленческих навыков).

Если человек НЕ соответствует этим двум критериям - руководителя из него не получится.

Мини-задание:
Проверьте себя и поделитесь с коллегами. Обсудите между собой. Наметьте точки роста.

А что думаете вы? Какие требования добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Можно ли стать профессиональным руководителем без "гениального таланта от рождения"?

Бытует мнение, что лидером (а нынче многие считают это синонимом руководителя) исключительно рождаются. И что ж, теперь те, кто стал руководителем случайно или был повышен из специалиста, обречены на горестное прибывания в роли слабых руководителей?

Моё мнение такое. Талант с рождения - не значит единственный путь к успеху. Здесь как в лыжной секции - кто усиленно и правильно тренируется нередко обходят на длинной дистанции тех "кто с талантом".

На днях разговаривал с чемпионами региона по борьбе. Его слова: "Как ты думаешь кто становится чемпионом из тех, кто ходит на секцию? Только 5% тех, кто не пропускает тренировок и выкладывается по полной. И я один из них.

А что "природная предрасположенность"? Нередко разыгрывает с нами злую шутку - становясь хорошим удобрением для "короны".

Как только "корона" появляется не будет у нас достаточной ни внутренней мотивации, ни силы воли, чтобы развиваться дальше. А в этом мире всё просто "чтобы идти вперёд - надо бежать".

Вывод: лидерами не рождаются, лидерами - становятся. Чемпионами в спорте, как и в управлении, становятся не дарования, а тот, кто больше всех тренируется.

Мини-задание:
Оцените свои действия по развитию управленческих навыков. На какое количество тренировок ходите и как на них выкладываетесь?

Поделитесь в комментариях, что думаете на тему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"В конце рабочего дня поступила крупная заявка от клиента. Старший менеджер из отдела продаж, который отвечает за этого клиента, уходит с работы в момент окончания рабочего дня встаёт с кресла ровно в 18:00 и уходит с формулировкой "у меня важные личные дела".

Я, как руководитель отдела продаж, обработал заявку сам и написал вдогонку менеджеру: "хочешь чтобы я тебя уволил?" Она сильно обиделась и действительно задумалась об увольнении, при этом достаточно ценный специалист.

Как бы вы поступили на моём месте и в чём причина такой странного поведения сотрудницы? Спасибо."

Мой авторский аудио-разбор кейса от подписчика, в котором я рассказал:
- какая есть простая и понятная схема принятия управленческого решения и его реализации?
- в чём причина возникновения ситуации из кейса и какой первый шаг слелать РОПу?
- какой фокус внимания в управлении должен быть у руководителя, чтобы не проводить весь день в тушении пожаров?

Жду обратную связь - насколько подходит такой формат разбора кейсов? (если "ок" - ставьте 🔥). Напишите в комментариях какие мысли взяли на вооружение?

Аудио-разбор 👇

​Результата нет, но все старались.

Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:

- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

Какие вопросы добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Как боретесь с пересаживанием обезьян?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Каждая компания и подразделение — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: Как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя".

Наши решения и реакции зачастую эмоциональны. Например, сотрудник не сделал вовремя задачу и меня это, как руководителя, бесит. Думаете только сам факт несделанной задачи?

Наш мозг обязательно рисует картинку злонамеренности, лености или безответственности (нужное подчеркнуть) сотрудника. Согласитесь, подливает масла в огонь эмоций?

А ещё подсознательно чувствую, что я где-то не поставил контрольную точку, где-то недоформулировал задачу или сроки. Вытесненное недовольство собой вызывает особо ядовитые эмоции!

Но что произойдёт, если я с этим негативом и раздражением приду к сотруднику? Сам может и разряжусь, а сотрудника демотивирую, испорчу ему настроение, своими же руками буду разрушать коммуникацию между нами.

А потом мы удивляемся: Почему же сотрудники такие закрытые? Инициативы не проявляют, с идеями не приходят. Да они просто не хотят с нами разговаривать лишний раз. Есть ещё и неочевидный вариант - руководитель снижает требования и даёт поблажки, понимая, что "виноват, занегативил".

Чтобы минимизировать количество "эмоциональных реакций" используйте управленческую технику "Посмотреть на ситуацию из роли третьего лица". Она работает просто:

1. Представьте, что вы - наблюдатель (третье лицо), который не знаком с действующими лицами. Подумайте: "А что бы заметил наблюдатель?"

2. Опишите только факты в действиях Руководителя (это вы) и Сотрудника: когда была поставлена задача, в каких формулировках, какие действия предпринимались, какие коммуникации были.

Без оценок и эмоциональных окрасов! Можно в письменном виде, но для простых ситуаций подойдёт.

3. Уже на этом этапе вы с удивлением обнаружите, что негативные эмоции уходят и вы готовы к конструктивному разговору с сотрудником.

4. Проанализируйте "что получилось хорошо", "что можно сделать иначе" (важный этап управленческого цикла Деминга «План – Действие – Анализ – Корректировка»)

5. И только после этого разговор и обратная связь сотруднику. Не забудьте сказать «что у него получилось хорошо», помимо «что нужно сделать иначе».


Задание на тренировку управленческой мышцы:

1. Примените сегодня технику "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя". Для этого подойдёт любая коммуникация с сотрудником.

2. Какие результаты? Какие мысли возникли? Самые смелые поделитесь в комментариях. Буду разыгрывать регулярно свою книгу "Системное управление на практике" за наиболее откровенный и полезный комментарий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сунь-Цзы говорил: "Одержать сто побед в ста битвах - это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения - вот вершина".

Враг - это некачественно выполненная работа. Это отсутствие инициативы и профессионализма сотрудников. Это бездарно истраченное время и ресурсы.

Да, руководитель может выиграть сто битв, и зачастую их приходится выигрывать каждый день:
- дожать выполнение сотрудником задачи с помощью гипер-контроля;
- доделать своими руками;
- длительно уговаривать подчинённых
- и даже в конце концов просто слить проблему.

Повергнуть врага без сражения - концентрироваться не на выигрывании битв, а на устранении причины их возникновения. В этом и есть вершина и суть управленческого искусства и профессионализма.

Например, причина несделанных задач нередко кроется в том, что у руководителя нет чёткого представления: "какова цель компании/подразделения?", "каким путём мы её достигнем?" и "как организовать движение к цели?"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Народная мудрость гласит: "Приходят в компанию, а уходят от руководителя".

Руководитель - это стеклянный потолок, который определяет возможность профессионального и личностного развития своих подчинённых, перспективы развития подразделения.

Это не значит, что теперь нам, руководителям, нужно персонально себя обвинять в каждом увольнении и неудаче.

Но это значит, что нужно непрерывно заниматься своим профессиональным в управлении и личностным ростом. И альтернатив этому нет.

Если мы делаем для развития недостаточно - порождаем излишние косяки, издержки и увольнения. А вот это уже смело можно присвоить в "свои персональные достижения". Жить с этим или взять и переломить ситуацию - выбор каждого.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В сообществе выпускников затронули вопрос "восстановления руководителя". И, действительно, работа с людьми и с высокой степенью ответственности - весьма стрессовая и энергозатратная работа.

Я лично целенаправленно наблюдаю за тем, что "восстанавливает мою энергию" и включаю это в расписание на выходные.

Например, провести время с семьёй и детьми (но не тотально все выходные!). Обязательно - приключение: поездка с исследованием каких-нибудь интересных мест (заранее нахожу на карте или просто еду куда глаза глядят и действую по обстановке). Иногда - выходные или их часть посвящаю своим личным интересам.

Тренировка на выходные:
1) Понаблюдайте "от каких действий вы восстанавливаетесь".

2) Добавьте их письменно (!!) в свой план на неделю (кстати, базовое правило тайм-менеджмента, что сначала нужно планировать отдых, иначе на него времени точно не останется!)

Беда в том, что даже, когда я чувствую себя полным энергии и работаю в этом состоянии "24 на 7" - отсутствие своевременного восстановления приводит в конечном итоге к выгоранию.

Поделитесь, как восстанавливаетесь после рабочих будней?

Евгений Севастьянов,
такой же руководитель, которому нужен отдых и восстановление )

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”.

Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы.

О том, что это за модель и как её применять на практике рассказываю в своей статье “«Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?”

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Техника "Занять роль ученика".

Занять роль ученика - готовность учиться у своих подчинённых. Вызывает у нас, руководителей, сопротивление. Прочувствовал на своей шкуре.

Мешает корона, гордыня. Они закрывают путь к делегированию и делают руководителя "лучшим специалистом во всём". Ведь я не признаю "что подчинённые могут знать больше" и не готов у них учиться.

Роль ученика - лучшее средство от высокомерия. От того насколько вы её умеете играть зависит подбор и формирование команды - вас будут окружать высококлассные специалисты или помощники, которые лишь выполняют поручения.

Нет умения "занимать роль ученика" - не могу как спросить, так и услышать (!!) мнение сотрудника. Своими руками создаю сопротивление и ухудшаю качество управленческого решение

Для руководителей, кто "любит учить", но "не любит быть учеником". Сотрудник считывает как играет руководитель и таким же учеником будет сам "кто не может быть учеником, не сможет быть учителем".

Лично тренирую "роль ученика" как при участии в разных обучениях (с уважением отношусь к правилам, открытость к другим мнениям и пересмотру своего). Когда провожу курс "Системный руководитель" - учусь у каждого своего ученика.

Умение "занять роль ученика" - это путь к профессиональному и личностному развитию.

И вот тут подходим к извечному спору: А может ли быть руководителем человек из другой отрасли, кто не разбирается в специфике? Может при выполнении двух условий:

1) Это профессиональный руководитель (руководитель - это профессия, и ей необходимо обучаться).

2) Умеет прекрасно "играть роль ученика" (быть учеником - это не только про "процесс обучения", а быстро осваивать, адаптировать управленческий стиль и добиваться результатов).

А вы готовы учиться у своих подчинённых и делаете ли это на практике?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Техника "А есть ли желание?"

Часто ли сталкиваетесь, когда сотрудники утверждают "эту задачу невозможно сделать"? Или начинают искать другие отговорки "мы это не умеем", "это сложно", "всегда делали по-другому", "это нам принесёт проблемы" и т.д.

Бессмысленные споры продолжаются эмоционально, долго и безрезультатно. По итогам вы ещё себя чувствуете энергетически выжатым, как лимон.

Вместо споров - озвучьте сотрудникам простой принцип: “Кто хочет добиться результата - ищет возможности, кто не хочет - ищет оправдания”.

Когда вы подсветите, что дело на самом деле в "желании решать задачу", некоторые сотрудники уже изменят свою позицию. И перейдёте к обсуждению вариантов решений в конструктивном формате.

С остальными вы будете обсуждать вместо "тысячи отговорок" реальную причину сопротивления - отсутствие желания выполнять эту работу и двигаться к заданным целям. Кстати, а цели то заданы на самом деле?

Поскольку сотрудники часто неосознанно копируют наше поведение, то задайте себе вопрос: "Как поступаю я сам при взаимодействии с подчинёнными и вышестоящим руководителем: ищу возможности или оправдания?"

P.S.: На фото я с дочкой - Марианной, нашёл возможность совместно потусить с приключениями на Невском проспекте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"Я руководитель отдела, в отделе есть сложный подчиненный с огромными амбициями и полным отсутствием мотивации. Задачи он сначала критикует (причем обсуждается это громко на весь отдел), потом долго возражает, что это не нужно/не возможно, потом идет разговоры о том, какая наша компания ему не подходящая и все кругом дураки, и вообще мне лишь бы до пенсии доработать.

В итоге на взаимодействие с ним тратится огромное количество ресурсов временных и моральных. При этом да, он хороший специалист своего профиля. Вопрос: были ли на Вашей практике такие подчиненные, как вести себя с подобным подчиненным. Понимаю, что его не изменить, поэтому пытаюсь работать над собой.

Пыталась разными путями идти, объяснять целесообразность и необходимость выполнения задачи; говорить, что только специалисту такого уровня посильно решение этого вопроса; предлагать варианты решения задачи на выбор; уточнять его мнение и формулировать задачу так, что это он нашел решение и т.д.

Посоветуйте, как поступить в данной ситуации? Буду признательна за любой опыт и рассуждения!"

Ребята, восхищаюсь вашей активностью, целых 60 комментариев к кейсу "про незаменимого специалиста". 🔥

Множество ценных мыслей. Подсветили разные грани ситуации. Рекомендую всем изучить и проработать каждый вариант.

Делюсь обратной связью от автора кейса, думаю что будет ценно для каждого:

"Добрый день! Евгений, спасибо за возможность размещения моего кейса на Вашем канале. Помогло мне посмотреть на ситуацию с разных сторон. Вижу большое количество ратует за увольнение. Но для меня это крайний вариант, хотя в глубине души, не буду греха таить, наверно хочется пойти путем "нет человека, нет проблемы". Но все же хочу пойти по пути оттачивания своих управленческие навыков и попробовать найти решение этой сложной задачи.

В виде обратной связи, откликнулся больше этот комментарий:

"Во-первых начальник на то и начальник, что переодически сталкивается с такими вот ситуациями в отделе(особенно если отдел большой, состоящий из нескольких бюро и в крупном предприятии). Всегда в таких случаях находятся подобные кадры ( опытные сотрудники, с большим стажем работы, которые знают все процессы, происходящие в отделе).

По своему опыту могу сказать, что такие кадры уверенны в себе(как специалисты реально хорошие) но очень сложны на подъем, им неинтересно выполнять рутинные задачи, им интереснее быть больше вроде наставника, некого «мудреца», который дает советы молодым, который занимается проверкой выполненных работ менее опытных сотрудников, который участвует в разных мероприятиях в роли эксперта (выставки, техдисциплины, анализ несоответствия и выявления причин несоответствий, разного рода комиссиях и т.д.), ему нравится когда ты считаешься с его мнением, некий твой помощник (но при этом полноценным замом не хочет быть, т.к. желания нет брать ответственность за других людей). Вот в это русло надо таких направлять(если это правда ценный сотрудник).

У меня попадался один из таких кадров, я специально нагружал его рутиной и по полной с него требовал, в итоге он уволился, в моем случае это положительно повлияло на отдел, потому что я хотел его уволить и нанять более молодого и «голодного» специалиста.

Если сотрудник ценный, который положительно влияет на процессы в отделе - его нужно оставлять и направлять в правильное русло(см. выше), если подумаешь и понимаешь, что отсутствие такого сотрудника особо не повлияют на процессы, он плохо влияет на микроклимат в отделе и тебе с ним неудобно работать - уволить".

Реально сотрудник выступает как мудрец, при этом не хочет быть сам полноценным руководителем или замом (это ему предлагали в компании)."

P.S.: Кейсы присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, публикую анонимно.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)