​“Нанимай медленно, увольняй быстро!” (часть 2)
(первую часть опубликую в эту субботу)

Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Final Call (Финальный звонок).

В то время как меняются ядерные доктрины, подготовил для вас "ядерное упражнение" - возьмите блокнотик и запишите ответы на вопросы ниже:

1. Насколько вы оцениваете результаты сотрудников, коммуникацию и взаимодействие с ними?

2. Как текущая ситуация сейчас влияет на ваш лично уровень стресса и выгорания (а может быть воодушевления и заряженности)?

3. Какая тенденция - к ухудшению или к улучшению? С какой скоростью?

4. Если предположить, что тенденция сохранится, представьте ваше состояние по уровню стресса и выгорания в феврале-2025?

5. Как вам это состояние? Что чувствуете? И насколько хотите там быть?

Если вдруг оказалось, что от представленного состояния ёкает под сердцем, а образ похож на крутое пике или же беспросветное болото, тогда именно для вас пришло время выбора.

Сейчас официально прозвенел Final Call, финальный звонок. Это последняя возможность присоединиться к пятому потоку 3-х месячной Интенсивной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация».

Присоединиться к стартовавшему потоку можно только, отправив заявку до 29 сентября. Следующий поток - в феврале - 2025. Как об этом ни горько говорить, но для некоторых руководителей к этому времени будет уже пройдена критическая точка в уровне стресса и выгорания.

В общении регулярно встречаюсь с управленцами, кто вовремя не заметил "точку невозврата" - в лучшем случае "надолго потухают искры в глазах", а в худшем - "проходят через больничную койку", а на эмоциональное восстановление требуются годы.

Слава богу, что многие потом восстанавливаются, вытягивают. Снова идут вперёд, развиваются, руководят. И потом всё-равно приходят ко мне на обучение. На мой взгляд, это непомерно большая цена за отложенное решение!

И тут мне искренне жаль, что я не сумел найти способ донести лично вам ценность от участия раньше. Но для меня вопрос не в том, "Придёте ли вы ко мне на обучение?" - вопрос только в том "Когда?" и "Что произойдёт или будет упущено за это время?"

P.S.: На фото - моя точка невозврата у вершины Эльбруса. Вниз спуск закрыт, путь только наверх.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Руководителю, чтобы создать условия для долгосрочного делегирования повторяющейся задачи (например: отправка коммерческого предложения, отгрузка товара, сбор отзывов от клиентов, проведение акции и т.д.) необходимо:

1) Сформировать требования к результату работы + объяснить сценарии его использования.

2) Составить простой пошаговый алгоритм (чек-лист).

3) подробно описать выполнение каждого пункта в регламенте (начать с самых сложных и неочевидных пунктов).

4) сформулировать принципы принятия решений и действий, которые пригодятся в случае нестандартной ситуации;

5) снять видео-урок, в котором: выполняя реальную задачу проходит по чек-листу, комментирует свои действия и решения (в помощь программа Camtasia или аналог).

6) к каждому пункту чек-листа указать время, где он рассказывается на видео-записи

Достаточными условиями будут: обучение сотрудника, тестовая обкатка, последующий выборочный контроль соблюдения технологии (и отсев неспособных и нежелающих работать), сбор идей по развитию чек-листа.

Пример чек-листа "Подготовка к мероприятию", который реализован по описанному в посте алгоритму.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!”
(та самая обещанная часть 1, часть №2 - здесь)

Есть целая категория руководителей, кто изо всех сил “тянет за уши” безнадёжно-бесперспективных сотрудников, давая в 10-ый и 20-ый раз последние шансы “на исправления”.

Некоторые медлят из-за низкой психологической прочности (“как же я ему скажу, что он уволен!”), а кто-то наивно полагает, что “команда оценит, мы своих не бросаем!”.

Команда хороших специалистов “оценит” вас только с одной стороны: как слабохарактерного руководителя, который тормозит их профессиональное развитие: “вместо того чтобы взаимодействовать и достигать новых высот с подразделением, начальник тратит время на лузеров”.

Если вы будете чрезмерно упорствовать в своём начинании, сильные сотрудники вас покинут и будут правы. А вы останетесь в итоге с неумехами. Такая вот грустная история.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Вы любите рабочие совещания? 🙂
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».

Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки:
1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).

2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).

3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).

4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.

5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.

6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.

7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно!

8. Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂

Делюсь личным опытом организации успешных и провальных совещаний в своей статье "Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент".

P.S.: Поделитесь в комментариях своими лайфхаками, как добиваетесь пользы от совещаний и всяких митапов? )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Кто не может быть руководителем?

Есть два подхода к постройке фильтров. Выписать кучу требований и потом через это мелкое сито прогонять всех. Походит, когда у вас сотни кандидатов. Увы, рынок труда нас нынче такими подарками не радует.

Второй подход - сформировать фильтр по принципу "Кто точно НЕ подходит". Этот вопрос среди популярных на обучении. Держите мой авторский вариант мини чек-листа "Минимальные требования к руководителю" (проверьте себя и "того парня"):

1. Сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников "не напрягаться" для достижения результата. (отсюда, конечно же следует, что руководитель - это человек, для кого результат - одна из ценностей).

2. Готов нести ответственность за других людей (не на словах, на деле, т.е. лишаться чего-либо ценного для себя за косяки своих сотрудников и подразделения - отсюда рождается великая сила мотивации в развитии управленческих навыков).

Если человек НЕ соответствует этим двум критериям - руководителя из него не получится.

Мини-задание:
Проверьте себя и поделитесь с коллегами. Обсудите между собой. Наметьте точки роста.

А что думаете вы? Какие требования добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Можно ли стать профессиональным руководителем без "гениального таланта от рождения"?

Бытует мнение, что лидером (а нынче многие считают это синонимом руководителя) исключительно рождаются. И что ж, теперь те, кто стал руководителем случайно или был повышен из специалиста, обречены на горестное прибывания в роли слабых руководителей?

Моё мнение такое. Талант с рождения - не значит единственный путь к успеху. Здесь как в лыжной секции - кто усиленно и правильно тренируется нередко обходят на длинной дистанции тех "кто с талантом".

На днях разговаривал с чемпионами региона по борьбе. Его слова: "Как ты думаешь кто становится чемпионом из тех, кто ходит на секцию? Только 5% тех, кто не пропускает тренировок и выкладывается по полной. И я один из них.

А что "природная предрасположенность"? Нередко разыгрывает с нами злую шутку - становясь хорошим удобрением для "короны".

Как только "корона" появляется не будет у нас достаточной ни внутренней мотивации, ни силы воли, чтобы развиваться дальше. А в этом мире всё просто "чтобы идти вперёд - надо бежать".

Вывод: лидерами не рождаются, лидерами - становятся. Чемпионами в спорте, как и в управлении, становятся не дарования, а тот, кто больше всех тренируется.

Мини-задание:
Оцените свои действия по развитию управленческих навыков. На какое количество тренировок ходите и как на них выкладываетесь?

Поделитесь в комментариях, что думаете на тему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"В конце рабочего дня поступила крупная заявка от клиента. Старший менеджер из отдела продаж, который отвечает за этого клиента, уходит с работы в момент окончания рабочего дня встаёт с кресла ровно в 18:00 и уходит с формулировкой "у меня важные личные дела".

Я, как руководитель отдела продаж, обработал заявку сам и написал вдогонку менеджеру: "хочешь чтобы я тебя уволил?" Она сильно обиделась и действительно задумалась об увольнении, при этом достаточно ценный специалист.

Как бы вы поступили на моём месте и в чём причина такой странного поведения сотрудницы? Спасибо."

Мой авторский аудио-разбор кейса от подписчика, в котором я рассказал:
- какая есть простая и понятная схема принятия управленческого решения и его реализации?
- в чём причина возникновения ситуации из кейса и какой первый шаг слелать РОПу?
- какой фокус внимания в управлении должен быть у руководителя, чтобы не проводить весь день в тушении пожаров?

Жду обратную связь - насколько подходит такой формат разбора кейсов? (если "ок" - ставьте 🔥). Напишите в комментариях какие мысли взяли на вооружение?

Аудио-разбор 👇

​Результата нет, но все старались.

Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:

- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

Какие вопросы добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Как боретесь с пересаживанием обезьян?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Каждая компания и подразделение — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: Как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя".

Наши решения и реакции зачастую эмоциональны. Например, сотрудник не сделал вовремя задачу и меня это, как руководителя, бесит. Думаете только сам факт несделанной задачи?

Наш мозг обязательно рисует картинку злонамеренности, лености или безответственности (нужное подчеркнуть) сотрудника. Согласитесь, подливает масла в огонь эмоций?

А ещё подсознательно чувствую, что я где-то не поставил контрольную точку, где-то недоформулировал задачу или сроки. Вытесненное недовольство собой вызывает особо ядовитые эмоции!

Но что произойдёт, если я с этим негативом и раздражением приду к сотруднику? Сам может и разряжусь, а сотрудника демотивирую, испорчу ему настроение, своими же руками буду разрушать коммуникацию между нами.

А потом мы удивляемся: Почему же сотрудники такие закрытые? Инициативы не проявляют, с идеями не приходят. Да они просто не хотят с нами разговаривать лишний раз. Есть ещё и неочевидный вариант - руководитель снижает требования и даёт поблажки, понимая, что "виноват, занегативил".

Чтобы минимизировать количество "эмоциональных реакций" используйте управленческую технику "Посмотреть на ситуацию из роли третьего лица". Она работает просто:

1. Представьте, что вы - наблюдатель (третье лицо), который не знаком с действующими лицами. Подумайте: "А что бы заметил наблюдатель?"

2. Опишите только факты в действиях Руководителя (это вы) и Сотрудника: когда была поставлена задача, в каких формулировках, какие действия предпринимались, какие коммуникации были.

Без оценок и эмоциональных окрасов! Можно в письменном виде, но для простых ситуаций подойдёт.

3. Уже на этом этапе вы с удивлением обнаружите, что негативные эмоции уходят и вы готовы к конструктивному разговору с сотрудником.

4. Проанализируйте "что получилось хорошо", "что можно сделать иначе" (важный этап управленческого цикла Деминга «План – Действие – Анализ – Корректировка»)

5. И только после этого разговор и обратная связь сотруднику. Не забудьте сказать «что у него получилось хорошо», помимо «что нужно сделать иначе».


Задание на тренировку управленческой мышцы:

1. Примените сегодня технику "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя". Для этого подойдёт любая коммуникация с сотрудником.

2. Какие результаты? Какие мысли возникли? Самые смелые поделитесь в комментариях. Буду разыгрывать регулярно свою книгу "Системное управление на практике" за наиболее откровенный и полезный комментарий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сунь-Цзы говорил: "Одержать сто побед в ста битвах - это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения - вот вершина".

Враг - это некачественно выполненная работа. Это отсутствие инициативы и профессионализма сотрудников. Это бездарно истраченное время и ресурсы.

Да, руководитель может выиграть сто битв, и зачастую их приходится выигрывать каждый день:
- дожать выполнение сотрудником задачи с помощью гипер-контроля;
- доделать своими руками;
- длительно уговаривать подчинённых
- и даже в конце концов просто слить проблему.

Повергнуть врага без сражения - концентрироваться не на выигрывании битв, а на устранении причины их возникновения. В этом и есть вершина и суть управленческого искусства и профессионализма.

Например, причина несделанных задач нередко кроется в том, что у руководителя нет чёткого представления: "какова цель компании/подразделения?", "каким путём мы её достигнем?" и "как организовать движение к цели?"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)