​Знаете ли вы, что я вложил несметное количество денег, времени и сил на изучение и проработку технологий корпоративного обучения?

Дело в том, что ко мне приходят обучаться команды руководителей. Сами понимаете - все люди с разной мотивацией.

Задача же не только, чтобы прошли обучение, но и успешно применяли на практике, да ещё и с результатами! Это и с теми, кто сам приходит на курсы сложно, а с теми "кого отправляет работодатель" - сложность возрастает в разы.

Почувствовал, что долгосрочный результат, как итог в обучении управленческих команд - вызов, а вызовы я люблю!

Так как вопрос обучения руководителей и сотрудников актуален для всех бизнесов и HR (особенно перед новым годом, когда начинают верстать бюджеты и учебные планы), делюсь своим взглядом "Как сделать, чтобы сотрудники серьёзно отнеслись к обучению и применяли на практике?":

1. Идея обучения команды верная - нужен общий контекст для всех + рост навыков.

2. Просто так "покупать обучение" и смотреть, кто "выживает или возьмёт себе пользу" - такой себе вариант. Выживают немногие, а деньги "уплочены"

3. До старта обучения - сформировать/собрать запросы. Только выполнение этого шага в разы увеличивает вероятность, что к обучению отнесутся серьёзно.

Мои шаблоны из этого шага возьмите для своих внутренних обучений и адаптируйте под профессиональную сферу сотрудников. Теперь подробнее про "Сформировать запрос".

Шаг 1. Запрос на обучение со стороны участника (как он сам обосновывает, что ему необходимо пройти обучение? какие точки роста видит у себя? какие навыки считает нужным у себя развивать?)

Шаг 2. Запрос от компании, включая вышестоящего руководителя (что хочет получить по итогам обучения компания и вышестоящий руководитель? какие точки роста существуют? какие навыки необходимо развить?)

Для этого проведите индивидуальные встречи 1 на 1 с каждым руководителем, которого отправляете на обучение, с чёткой письменной фиксацией по итогам и подтверждением зафиксированного обеими сторонами

Таблица для фиксации запросов участников (сделайте копию Шаблона таблицы).

Прежде чем проводить встречи обязательно изучите видео-урок "Пошаговый план проведения личной встречи и для чего это необходимо сделать с каждым, отправляемым на обучение".

План действий в виде презентации.

Всё перечисленное подойдёт для любого тренинга или обучающей активности с поправкой на предметную область (управление, продажи, производственные процессы, коммуникация в коллективе и т.д.)

Как уже говорил, я фанат результативного корпоративного обучения, поэтому всё продумал до запятой.

Для тех, кто планирует в новом году сформировать "управленческую команду мечты" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация" для управленческой команды руководителей.

Гарантирую, что это будет одна из ваших лучших инвестиций в 2025 году. Уровень задач, которые сможет решать управленческая команда - вырастет в разы!

А теперь вопрос: Стоит ли продолжать делиться технологиями и своим опытом в корпоративном обучении?
Буду рад вашим предложения "что можно добавить и/или улучшить"!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Гордость VS Гордыня. Экспресс-тест для руководителя.

Гордость - про умение гордиться своими достижениями, действиями. Одна из внутренних опор руководителя.

Руководитель со здоровой (от слова "здоровье") гордостью - притягивает сотрудников. Ведь кто может гордиться своими результатами, сможет искренне гордиться и результатами других.


Чек-лист "Типовые проявления нормального уровня гордости":

- уверенность в действиях и результатах вне зависимости от сравнения с результатами других людей;

- постоянное личностное и профессиональное развитие (гордость подталкивает к этому);

- готовность слушать и услышать "развивающую" обратную связь от подчинённых (кстати, ослабленная "гордость" приводит к тому, что обратная связь разрушает человека);

- готовность объяснять, развивать сотрудников;

- конструктивное взаимодействие со смежными руководителями и сотрудниками даже когда они менее развиты по профессиональным компетенциям и личностными навыкам;

- интерес и нацеленность на взаимодействие, когда в поле появляется сильный профессионал или человек (слабая "гордость" порождает страх "быть отвергнутым").

Гордыня - высокомерие, раздувание своих результатов и действий за счёт понижения значимости других. Одно из ярких проявлений - появление "короны", которая, как правило, становится "надгробной плитой" над личностным и профессиональным развитием.

Руководитель с сильной гордыней притягивает подлиз и очковтирателей. Хороших специалистов отталкивает, т.к. обесценивает их результаты. С ним не интересно, он не развивается сам и не терпит развития других.


Чек-лист "Типовые проявления раздутой гордыни":

- "мои результаты крутые" на фоне "вот этих неудачников" (можно вписать любое качество, действие)

- позиция "я уже всё знаю" вместо постоянного развития;

- любая обратная связь встречается в штыки или пропускается "мимо ушей";

- нет готовности работать "с ниже по рангу" и "объяснять этим неучам и дуракам";

- высокомерное поведение при взаимодействии со смежными руководителями и сотрудниками;

- трясёт как только в поле появляется любой сильный профессионал или человек;

Что делать, если в вашем окружении есть человек, которому мешает развиваться недостаточный уровень гордости или чрезмерный уровень гордыни? Перешлите ему этот пост, чтобы прочитал и провёл самодиагностику. Попросите поделиться результатами с вами.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Проверьте себя по чек-листу "гордости" и "гордыни", отметьте какие из проявлений преобладают.

2. Подумайте, какие действия помогут взрастить вашу "гордость" и сдуть "гордыню"?

P.S.: Поделитесь, в комментариях: Какие проявления добавите к чек-листам? Какие способы для развития гордости и сдувания гордыни используете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Факторы совместной деятельности" в бизнесе, или В чём причина бесконечного срача между подразделениями?

Что делать собственнику бизнеса, если руководители разных подразделений никак не понимают друг друга, не умеют между собой конструктивно коммуницировать?

Типовые реакции: топать ногой и требовать, собрать всех и объяснить важность коммуникации, увещевания "ребята, давайте жить дружно".

Всё перечисленное собственник выполняет в случайной последовательности, но ничего не меняется. Очередная совместная задача завалена, бизнесу нанесён ущерб, а климат напоминает серпентарий, где "все против всех".

Ещё древнекитайский мыслитель Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».

Причина разрушенной коммуникации между подразделениями - в отсутствии чётких и понятных целей и стратегии у бизнеса.

Проверьте по чек-листу стратегические "Факторы совместной деятельности", актуальные для любой компании:

1. Цели собственника (или нескольких совладельцев) - настоящие, которые реально важны, а не первое что пришло на ум, лучшая самопроверка "без их достижения, вам не интересно заниматься этим бизнесом".

2. Цели компании (точка Б, куда необходимо прийти).

3. Стратегия реализации - пошаговый план действия из Точки А (как сейчас) в точку Б (куда прийти).

4. Декомпозиция стратегии по проектам и подразделениям, разделение на конкретные задачи, ответственных и сроки.

5. Как минимум квартальное совместное подведение итогов всех подразделений (решаются проблемы взаимодействия в кросс-проектах и задачах, а также координация и общности действий). Реализация на практике цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".

Выводы для собственника: Всё перечисленное задаёт основной контекст совместной деятельности и траекторию движения компании. Появляются чёткие мотивы "для чего сотрудникам коммуницировать друг с другом?" Отсутствие хоть одного из факторов - и есть главная причина разброда и шатания в коммуникации между подразделениями.

Теперь задан главный и чёткий критерий. Каждое взаимодействие собственника с руководителями и их друг с другом - либо приближает к цели и реализации стратегии, либо нет. Для всех сторон очевидно, что если "кто-то не готов идти в сторону цели" - ему место на другом поезде.

Что делать если в вашей компании не хватает одного из "факторов совместной деятельности"? Перешлите этот пост собственнику бизнеса или тому, кто сможет обсудить с ним напрямую. Помогите сформировать недостающие факторы.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Как вы охарактеризуете коммуникацию между разными подразделениями в вашей компании?

2. Каких "факторов совместной деятельности" не хватает в вашей компании?

3. Что вы можете сделать и как помочь, чтобы сформулировать недостающие факторы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Необычная история приключилась на одном из обучений (кстати, на своё обучение трачу больше 2 млн. руб. в год, чтобы развиваться как педагог и делиться с учениками и вами лучшими практиками и техниками).

Похожу к столику, где сидит компания предпринимателей. Знакомлюсь. За разговором упоминаю, что я автор книги-бестеселлера, которая продаётся во всех книжных магазинах России.

Спрашивают: "Как называется?"
Отвечаю: "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

Внезапно один парень вскакивает и говорит "Да ладно, вы тот самый Евгений Севастьянов?"

Я немного опешил от неожиданности. В голове быстро пролетали варианты продолжения, один из которых звучал как: "вы арестованы, можете сохранять молчание, всё что скажете может использоваться против вас". Медленно отвечаю: "Да, Евгений Севастьянов - это я".

Парень рассказал: "Я пару дней назад ездил в Тольятти и там, на встрече с предпринимателями один из приглашенных по имени Роман сказал, держа в руках вашу книгу "Ребята, вы должны прочитать эту книгу! Благодаря ей я смог внедрить систему, сформировать команду и увеличить доход от бизнеса в 10 раз".

- Невероятно! - искренне вырвалось у меня. Яркие эмоции вызвал и результат у читателя от моей книги (это то, что движет мной в моей работе!), и такое совпадение при встрече с незнакомыми предпринимателями.

Мы тут же записали видео-кружок для Романа. Позже я выяснил его контакты и созвонился. очень интересно пообщались. Оказывается, Роман евангелист моей книги и рекомендует её к прочтению всем предпринимателем и руководителям в качестве базы.

Благодаря этой истории я осознал, что книгу уже прочитало очень много людей. А есть мои евангелисты, которые искренне и массово рекомендуют книгу и мои программы обучения.

Если вы считаете себя моим евангелистом - напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Одна из моих целей - провести следующий год в окружении соратников!

Ещё возникла идея организовать в онлайн встречу с читателями в формате ответов на любые вопросы - от того "через какие тернии прошёл при написании и издательстве книги" до "любому вопросу по управленческой тематике". Если наберём 50 🔥 огней к этому посту - эфиру быть!

P.S.: Уверен, что моя книга "Системное управление на практике" (где купить и подробное описание) - это отличный подарок к Новому году руководителю! Как для себя, так и для друзей и коллег по работе. Самое время заказывать, пока есть в наличии и пункты выдачи не перегружены.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Итак, пост с историей про мою книгу "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" набрал 50 🔥 огней.

И это значит, что я проведу онлайн-встречу с читателями!

Дата и время:
19:00 мск, во вторник (24.12.24).
(эфир будет прямо в канале, если решу провести в zoom - пришлю ссылку за 5 минут до старта)

Формат: Расскажу драматическую историю создания и издания книги, какие препятствия чуть не загубили всё дело. Также отвечу на любой вопрос про написание книге, по управленческой тематике.

тезисы:
- как я решил написать книгу?
- сколько лет и как я собирал материал?
- как я организовал работу над книгой?
- почему книга стала бестселлером?
- переговоры с акулами книжного издания;
- срач между сотрудниками одного из издательств;
- почему первый тираж чуть было не стал последний?
- необычные истории читателей;
- самые болезненные истории моих личных провалов.

Напишите в комментариях:
- что интересно узнать о книге или её процессе создания?
- любой вопрос на тему управления сотрудниками?

Обязательно отвечу на все вопросы во время эфира.

P.S.: Фото прислала одна из читательниц. Ну как тут сердцу не растаять! ❤️

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Многие из моих знакомых мечтают жить и работать в своё удовольствие, путешествуя по миру. Проводить больше времени со своей семьёй. Проблема только в одном: их профессия называется «собственник бизнеса», в котором они одновременно играют роль управляющего.

Казалось бы, владельцы бизнеса должны быть гораздо свободнее в выборе. Но очень часто собственник становится заложником своего бизнеса. Для собственников реалии таковы — постоянная сверхурочная работа в будни и на выходных. Офис → сверхурочная работа дома → офис. Знакомо?

Некоторые даже не ходят в отпуск по 3 года. И если уж они уехали, не дай Бог, на целый месяц, то по возвращению их ждут убытки и хаос. Выясняется, что в их отсутствие почти ничего не делалось. А многие вещи стали значительно хуже: заключены невыгодные контракты, ушли несколько недовольных клиентов, упали продажи и т.д. Внимание, вопрос: «О чём Вы думаете перед уходом в отпуск?»

— Как собственнику организовать дистанционное управление фирмой?
— Как перестать быть заложником своего бизнеса?
— Как избавиться от постоянной сверхурочной работы и правильно её делегировать?

Ответы на эти и многие другие вопросы в моей статье-руководстве “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”.

Написал статью ещё в 2014 году, но многие тезисы живее всех живых! 😊 Полезны не только владельцам бизнеса, но и руководителям-профессионалам.

На фотографии - октябрь 2015 года, рассказываю про дистанционное управление на площадке "Буквоеда", в Питере.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Системность в работе сотрудников и подразделения начинается с... системности в голове и действиях руководителя.

Типовой диалог с собственником бизнеса или топом:
- Можете обучить наших руководителей?

- Да, могу, а Вы сами?

- Так у меня уже высокий уровень управленческих навыков и системности!

- Скажите, а у вас как проходят совещания: "много поговорили о всём" или "формируется чёткий список задач с ответственными, сроками и контрольными точками?"

- На совещаниях да, слишком много обсуждений.

- Есть ли цели на год, квартал и месяц с декомпозицией в планы действий?

- Хорошее замечание, как раз об этом думал.

- У вас руководители работают как одна команда или "каждый тянет в свою сторону"?

- Ок, понял, записывайте и меня!

Как сейчас организована работа ваших сотрудников - отражение ваших реальных управленческих компетенций.

Собственник и топ-менеджер из диалога - большие молодцы, что это видят. А ведь многие находятся в тупике, думая, что им достались "неправильные сотрудники". Поэтому обучаться системности нужно вместе!

P.S.: 20 января уже стартует 6-ой поток программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей.

Для тех, кто ставит амбициозные цели на Новый год и не готов довольствоваться малым.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​⚡️Друзья, напоминаю об эфире в 19:00 мск сегодня, во вторник (24.12.24).

Как массовик-зайтейник 80-ого уровня, решил проапгрейдить формат. Поговорим не только о моей книге "Системное управление на практике".

1. Пригласил на эфир того самого Романа из Тольятти (с его истории как раз всё и началось!), который прочитал мою книгу и внедрил систему в бизнесе, сформировал команду и увеличить доход от бизнеса в 10 раз.

Подробно обсудим: как ему это удалось, можно ли повторить другим читателям и какова реальная роль книги?

Уверен, и Роман подготовил для меня немало каверзных вопросов.

2. Давно хотел запустить подкаст с читателями книги и учениками - простыми руководителями и предпринимателями, а не медийными персонами. Так что подготовил злободневные вопросы и для Романа.

3. И конечно же, как обещал, расскажу драматическую историю создания и издания книги, какие препятствия чуть не загубили всё дело. Также отвечу на любой вопрос про написание книге, по управленческой тематике.

на эфире расскажу:
- как я решил написать книгу?
- сколько лет и как я собирал материал?
- как я организовал работу над книгой?
- почему книга стала бестселлером?
- переговоры с акулами книжного издания;
- срач между сотрудниками одного из издательств;
- почему первый тираж чуть было не стал последний?
- необычные истории читателей;
- самые болезненные истории моих личных провалов
- есть ли продолжение книги?

Также отвечу на все ваши вопросы. И Роману придётся 😊

📝 Ставьте себе напоминание и до встречи вечером. Эфир пройдет прямо здесь в канале.

До встречи!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если вы - руководитель и не любите делегировать задачи, то... значит просто вы не умеете "правильно его готовить".

Ударим по ручному микро-управлению системным подходом к делегированию!

Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":

1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂

Какие пункты добавите в чек-лист?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Каждый руководитель слышал про Цикл Деминга (План, действие, анализ, корректировка). Все считают его крайне полезным. Но используют на практике лишь 10%.

Лучшее время начать использовать - сейчас (в конце года или в первую неделю нового). Подведите итоги года в своих подразделениях и набросайте крупными мазками план действий на следующий.

Держите "как продать эту идею другим" и пошаговый алгоритм подведения итогов.

I. Обоснование "Почему важно подводить итоги года и формировать планы на будущий?"

- Выдёргиваем людей из ситуации "день сурка" (причина демотивации и выгорания), когда работа превращается в бесконечную и бессмысленную рутину.

- При ежедневном взаимодействии мы больше реагируем и обращаем внимание на ошибки и неудачи, чем успехи. Важно вспомнить и достижения. А ошибки разбирать как учебные кейсы.

- Выполнить ключевую управленческую работу руководителя - действия по циклу Деминга (PDCA) на практике: План - Действие - Анализ - Корректировка. Иначе о каком осмысленном управлении может идти речь?

- Формирование нужной культуры в работе сотрудников. Ведь итоги нужно подводить у: дня, недели, месяца, квартала; бизнес-процессов в ключевых точках; проектов и т.д. И лучший аргумент для внедрения - ваш личный пример в управленческой работе.


II. Краткий план: Как быстро и результативно подвести итоги?

1. Краткие итоги года подразделения/ компании (рассказывает руководитель) - 10 мин.

2. Каждый сотрудник (если подводите итоги на уровне компании - ключевой руководитель) готовит мини-презентацию на 5 минут:

- самое крутое достижение за 1 год (за что можем себя похвалить)

- самая жёсткая ошибка/косяк года (за что себя поругать)

- сказать благодарность коллегам максимально конкретному человеку за конкретное действие.

3. Планы подразделения/ компании на след. год - 10 мин:
(идеально, если вы соберетесь отдельно и обсудите цели и планы вместе с командой, но если такой практики нет - начните с простого)

- какова цель?

- какой вызов года?

- что будем делать?

- какие изменения потребуются (личностные, рабочие)?

4. Опционно: каждый присутствующий на встрече:

- Три ключевых действия и точек роста с моей стороны для достижения целей?

Вы удивитесь, но эти простые действия положительно влияют не только на результативность и эффективность работы, но и коммуникацию между сотрудниками.

P.S.: Не забудьте всё тоже самое сделать для себя лично и своей семьи.

P.P.S.: Что добавите в список вопросов для подведения итогов года и планов на будущий?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ура! Завершилась защита выпускных проектов у 5-ого потока программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация». Горжусь ребятами!

На защите в том числе отвечали на вопрос: "Что стало для меня важным/ правильным, что до интенсива таковым не являлось?"

Читая ответы сделал интересное наблюдение. Программа обучения у всех одинаковая, но каждый из выпускников смог решить именно свой запрос, развить свою персональную точку роста.

"Что стало для меня важным/ правильным, что до программы обучения таковым не являлось?". Цитирую выпускников:

- Понимание необходимости системности.

- Для меня стало важным понимать и видеть личные цели сотрудников. Это раз. Понимание, что руководитель - это не тот, кто больше всего работает или везет больше всего задач, а тот кто организует процесс выполнения этих задач максимально результативно и эффективно.

- Стало правильным - обратная связь.

- Важно идти на встречу сотрудникам в личных вопросах по формуле я тебе сегодня, ты мне завтра. Полностью исключить совковый стиль управления.

- Стремится к мотивации к "результату". Важно понимать какова цель руководителя. Иметь четкий план реализации данных целей. И не менее важно системно держаться плану реализации.

- Важным стал навык постановки задач. Теперь я убеждён, что успех поставленной задачи на 50% зависит от верной постановки.

- Быть более строгим и требовательным

- Понимание того, что максимально правильно быть соратником для своего руководителя / важна корректность и точность формулировок в постановках задач "Какова цель?"

- Что стало важным и правильным: акцент на себя, свое состояние психоэмоциональное и физическое, для более эффективной и качественной работы.

- Рост и развитие моих сотрудников. Если они сильны, то и я. 10. Проговаривание/прописывание ситуаций - помогает взглянуть со стороны и переосмыслить. Раньше я этого не делала. Осуществлять управление из роли управленца. Роль Важна. Помнить о цели. Нет цели - нет целевых действий.

- Важнее стали люди, с которым я работаю.

- Стандарты, правила, системный подход - это действительно важно.

- Локальный участок - ранее принятое решение транслировать на все подразделение, и в 90% случаях не работало. Теперь гораздо легче тестить и внедрять.

- Важным и правильным оказалось делать соавтором собеседника.

- Понимание, что делегирование- это совсем не страшно, а при правильном делегировании с помощью техник бонусом получать крутые результаты.

- Надо систематизировать и оптимизировать работу в своем подразделении, горизонтальные коммуникации не разрушать, а развивать, конструктивно.

- Акцент на личность, важно разобраться в особенностях непосредственного подчиненного (цели, компетенции).

- Важным стало четко делить, где интуитивный, а где системный подход применяется. И правильно не искать балансы, а строить системы, чтобы 1+1 давало 5+

Вам хочется получить такие же изменения? - отправляйте заявку на участие в 6-ом потоке моей авторской программы "Системный руководитель" (отправить заявку).

Становитесь профессиональным руководителем и управляйте системно, результативно и с удовольствием!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:

1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?

2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?

3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".

4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?

От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.

Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!

Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"

Вывод: Не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.

P.S.: Какие вопросы задаёте своему руководителю и себе вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Сунь Цзы писал: "Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают: "Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!"

Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Как добиться самостоятельности в работе руководителей и сотрудников с помощью делегирования полномочий — читайте в моей статье "Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Новогодняя управленческая техника "Плюсы и Минусы", или Как принимать управленческие решения, не скатываться в крайности и находить точки роста?

Сегодня попробую описывать техники в формате, который использую в своих курсах.

🤯 Проблема: Сложно принять решение. Концентрируемся (или помним) только на плохом/хорошем. Недооцениваем /переоцениваем. Тяжело найти «точки роста» как для себя, так и для сотрудников. Настроение влияет на оценку.

🎯 Суть приёма: Структурировать информацию в письменном виде, разделив на «плюсы» и «минусы». Что влияет на качество управленческих решений и мыслей.

🧠 Действия руководителя: Вместо того, чтобы бросаться из крайностей в крайность от «это ужасно» до «лучше не могло быть» применить технику «Плюсы» и «Минусы». Выписать отдельно «плюсы» и «минусы». Действовать только после просмотра результатов/оценки, принять решение и план действий.

💪 Примеры из практики:
- Что делать с сотрудником? (составляем таблицу "плюсы и минусы")

- Как перестать концентрироваться на неудачах? (когда выписываем плюсы, замечаем и положительные моменты, ведь человеческая психика устроена так, что лучше запоминает провалы и неудачи)

Как найти точки роста? (следуют из вопроса "как усилить плюсы?" и "как проработать минусы?")

Как выбрать управленческое решение? (описываем ситуации в виде фактов и наблюдений, а потом составляем таблицу "плюсы и минусы").

🎃Ошибки, препятствия: Пытаться найти «только плюсы» (медаль всегда двусторонняя). Не делать ничего «после». Не фиксировать письменно.

🔥 Усилители: превращать минусы в плюсы, составлять план действий, усиливать плюсы, «расщеплять» непреодолимое препятствие на части.

🧐 Вариации применения, связи, комбинации: «Эта работа должна быть…», «Какова цель?», «Ответственность на 100%», Цикл PDCA и др.

Техника "Плюсы и Минусы" - прекрасно подходит для подведения итогов года, квартала, месяца. 🎄 С её помощью исследуется ситуация "как сейчас" (точка А).

Как вам такой формат описания для управленческих техник? Если нравится - ставьте ❤️.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)