Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Записал для вас видео с важным дополнением про "Коммуникацию" к кейсу про РОПа и собственника.
Сможете ответить на вопрос "Чего не хватает вашим сотрудникам?" И продвинуться в решении 50% конфликтов и проблем в вашем подразделении/компании, а также с вышестоящими руководителями.
Сможете ответить на вопрос "Чего не хватает вашим сотрудникам?" И продвинуться в решении 50% конфликтов и проблем в вашем подразделении/компании, а также с вышестоящими руководителями.
👍10🔥2👎1
Милые девушки, поздравляю с 8 марта от себя и всех мужчин - участников канала!
Желаю, чтобы ваши близкие мужчины “подставляли своё плечо” и Вы работали себе в радость. Вам удавалось достигнуть запланированных целей. Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳
А профессия руководителя была интересной и в удовольствие!
Ваш Евгений Севастьянов.
Желаю, чтобы ваши близкие мужчины “подставляли своё плечо” и Вы работали себе в радость. Вам удавалось достигнуть запланированных целей. Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳
А профессия руководителя была интересной и в удовольствие!
Ваш Евгений Севастьянов.
❤28👍23💯5
Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Как избавиться от незаменимых сотрудников: пошаговый алгоритм действий
Незаменимые работники - головная боль для любого руководителя и значительный риск для компании. Что же делать? Читайте пошаговый алгоритм избавления от незаменимых!
👍16🔥3⚡2
Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто!
Когда в армии отправляют на работу или задачу всегда назначают одного старшего. Даже когда отправляются два солдата, без командиров.
Потому что правило "Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто" уже давно написано кровью.
Что не мешает нам, в гражданской жизни, в большинстве случаев игнорировать это правило. Не учимся ни на адских рнзультатах, ни на конфликтах.
Пример №1. Руководитель провел совещание. Озвучил "надо сделать". Присутствующие согласились. В результате либо ответственных несколько, либо никто. По итогам никто не приступал или же "кусок был лакомый" и теперь деруться "кто лучше сделал".
Как правильно: назначить одного ответственного, четко это озвучить и зафиксировать.
Пример №2. Руководитель обсудил с сотрудником задачу. Принимает в ней участие. Задач не сделана в срок т.к. сотрудник... Не получил чётких указаний, что именно он ответственен за задачу и мысленно разделил свою ответственность с руководителем. Претензии руководителя инициируют межличностный конфликт.
Как правильно: Четко проговрить сотруднику, что он отвечает за результат - ответственный. Если считаете "без вас совсем не справится", значит прговорите, что ответственный - вы. Это лишит вас ложных надежд и обвинений в сторону сотрудника.
Выводы для руководителя: "И останется только один..." (с) ответственный! В задаче, в проекте, в бизнес-процессе, за продажи, производство и реализацию стратегии.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проверьте ключевые задачи и проекты на предмет сколько в них отвественных и есть ли они вообще?
2. Знают ли ответственные о том что они "ответственные"?
3. Поделитесь в комментариях своими примерами когда ответственных не было или больше одного.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда в армии отправляют на работу или задачу всегда назначают одного старшего. Даже когда отправляются два солдата, без командиров.
Потому что правило "Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто" уже давно написано кровью.
Что не мешает нам, в гражданской жизни, в большинстве случаев игнорировать это правило. Не учимся ни на адских рнзультатах, ни на конфликтах.
Пример №1. Руководитель провел совещание. Озвучил "надо сделать". Присутствующие согласились. В результате либо ответственных несколько, либо никто. По итогам никто не приступал или же "кусок был лакомый" и теперь деруться "кто лучше сделал".
Как правильно: назначить одного ответственного, четко это озвучить и зафиксировать.
Пример №2. Руководитель обсудил с сотрудником задачу. Принимает в ней участие. Задач не сделана в срок т.к. сотрудник... Не получил чётких указаний, что именно он ответственен за задачу и мысленно разделил свою ответственность с руководителем. Претензии руководителя инициируют межличностный конфликт.
Как правильно: Четко проговрить сотруднику, что он отвечает за результат - ответственный. Если считаете "без вас совсем не справится", значит прговорите, что ответственный - вы. Это лишит вас ложных надежд и обвинений в сторону сотрудника.
Выводы для руководителя: "И останется только один..." (с) ответственный! В задаче, в проекте, в бизнес-процессе, за продажи, производство и реализацию стратегии.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проверьте ключевые задачи и проекты на предмет сколько в них отвественных и есть ли они вообще?
2. Знают ли ответственные о том что они "ответственные"?
3. Поделитесь в комментариях своими примерами когда ответственных не было или больше одного.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍30💯6❤5
Ничто не разрушает столь сильно, как попытка сломать себя "через колено", чтобы стать профессиональным руководителем.
Стать лидером, если я хороший администратор. Отключить чувства, если у меня высокий уровень эмпатии.
Мой принцип в своём развитии и подход в обучении руководителей - наращивать профессионализм вокруг своих супер-сил, медленно и спокойно, без резких движений прорабатывать слабые стороны (но только до необходимого уровня!). Вместо того, чтобы пытаться стать "идеальным управленцем".
Опираться на супер-силы. Медленно работать над "точками роста". Да помогут вас слова на иллюстрации, которыми я пользуюсь в своей жизни.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Стать лидером, если я хороший администратор. Отключить чувства, если у меня высокий уровень эмпатии.
Мой принцип в своём развитии и подход в обучении руководителей - наращивать профессионализм вокруг своих супер-сил, медленно и спокойно, без резких движений прорабатывать слабые стороны (но только до необходимого уровня!). Вместо того, чтобы пытаться стать "идеальным управленцем".
Опираться на супер-силы. Медленно работать над "точками роста". Да помогут вас слова на иллюстрации, которыми я пользуюсь в своей жизни.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍24❤12💯6
История "Мышление руководителя".
Сейчас в отпуске. Вчера заехал на мотоцикле в кафешку на берегу моря, на Пхукете (возвращался из 4-х дневной поездки по материковому Таиланду). Пока стоял в очереди за кофе, познакомился с Валентином (имя изменил), отдыхающим из России.
Как водится обсудили природу и погоду, после чего пообщались на рабочие темы. Валентин больше 20 лет работает в строительстве, занимался проектированием. Пару месяцев назад он решил уволиться из компании из-за разногласий с новым руководством.
Я поделился, что основатель "Школы регулярного менеджмента" и автор программ обучения руководителей. На что Валентин удивился и задал вопрос: "А зачем руководителей обучают?". На мою реплику, что "Руководитель - это профессия, также как педагог, только у нас роль педагога - одна из многих", Валентин прокомментировал: "У меня богатый опыт управления, точно нет нужды чему-то учиться".
Я не возражал, а с искренним интересом задал вопрос: "Валентин, а в чём разногласия были с руководством?" И он с нотками обиды к своему бывшему руководству молвил: "Да как же, я руководил проектировщиками и начальство начало меня дёргать за их косяки - отправлять на объекты. У меня же лично, как проектировщика, никогда косяков не было. Все знали, что если сказал - то сделал! Неуважение к моим заслугам и опыту."
"Сотрудники же постоянно косячат, делают глупые вещи и ошибки". И в заключении сказал со смаком: "Если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" Задумался и неожиданно сам добавил: "Может всё-таки и надо мне подучиться на руководителя!". Пожали друг другу руки, обменялись контактам и поехали дальше каждый по своим планам.
Выводы для руководителя:
1. Развивать управленческие навыки необходимо начинать с понимания сути работы руководителя (см. Уровень 1. "Внутренние опоры руководителя" в моей авторской модели "Профессиональный руководитель") - это профессиональный организатор, который обеспечивает требуемый результат у подчинённых.
2. Второй шаг - развивать "Мышление руководителя" (Уровень 2 из Модели). Тот, кто живёт с мыслью "если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" всегда будет выполнять роль организатора по остаточному принципу. Правильная мысль звучит: "Как мне организовать работу, чтобы она была сделана хорошо? "
3. Все знают фразу "Теория без практики мертва", но мало кто слышал продолжение: "А практика без теории - слепа". У руководителя должна быть система из управленческих техник (Уровень 3 из Модели), навыков и компетенций. Опытным путём получаются только разрозненные знания в виде "лоскутного одеяла". Чтобы собрать самому систему могут потребоваться десятилетия. И то не факт.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сейчас в отпуске. Вчера заехал на мотоцикле в кафешку на берегу моря, на Пхукете (возвращался из 4-х дневной поездки по материковому Таиланду). Пока стоял в очереди за кофе, познакомился с Валентином (имя изменил), отдыхающим из России.
Как водится обсудили природу и погоду, после чего пообщались на рабочие темы. Валентин больше 20 лет работает в строительстве, занимался проектированием. Пару месяцев назад он решил уволиться из компании из-за разногласий с новым руководством.
Я поделился, что основатель "Школы регулярного менеджмента" и автор программ обучения руководителей. На что Валентин удивился и задал вопрос: "А зачем руководителей обучают?". На мою реплику, что "Руководитель - это профессия, также как педагог, только у нас роль педагога - одна из многих", Валентин прокомментировал: "У меня богатый опыт управления, точно нет нужды чему-то учиться".
Я не возражал, а с искренним интересом задал вопрос: "Валентин, а в чём разногласия были с руководством?" И он с нотками обиды к своему бывшему руководству молвил: "Да как же, я руководил проектировщиками и начальство начало меня дёргать за их косяки - отправлять на объекты. У меня же лично, как проектировщика, никогда косяков не было. Все знали, что если сказал - то сделал! Неуважение к моим заслугам и опыту."
"Сотрудники же постоянно косячат, делают глупые вещи и ошибки". И в заключении сказал со смаком: "Если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" Задумался и неожиданно сам добавил: "Может всё-таки и надо мне подучиться на руководителя!". Пожали друг другу руки, обменялись контактам и поехали дальше каждый по своим планам.
Выводы для руководителя:
1. Развивать управленческие навыки необходимо начинать с понимания сути работы руководителя (см. Уровень 1. "Внутренние опоры руководителя" в моей авторской модели "Профессиональный руководитель") - это профессиональный организатор, который обеспечивает требуемый результат у подчинённых.
2. Второй шаг - развивать "Мышление руководителя" (Уровень 2 из Модели). Тот, кто живёт с мыслью "если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" всегда будет выполнять роль организатора по остаточному принципу. Правильная мысль звучит: "Как мне организовать работу, чтобы она была сделана хорошо? "
3. Все знают фразу "Теория без практики мертва", но мало кто слышал продолжение: "А практика без теории - слепа". У руководителя должна быть система из управленческих техник (Уровень 3 из Модели), навыков и компетенций. Опытным путём получаются только разрозненные знания в виде "лоскутного одеяла". Чтобы собрать самому систему могут потребоваться десятилетия. И то не факт.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍26🔥12❤4💯4
В продолжение темы важности развития мышления руководителя (читайте предыдущий пост про историю с Валентином).
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍10❤3🔥2
"У нас же есть результат, какая разница что мы для этого делаем?"
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍24🔥4❤2💯2
Рубрика "вопрос - ответ". Если традиция сложится - будет выходить по субботам.
Вопрос от подписчика:
"Может ли руководитель управлять сотрудниками сидя в своём личном кабинете?"
Мой ответ:
У любого действия руководителя есть "суть" и есть "форма". В данном случае "форма" - место, где руководитель сидит. Суть - как он действует, вырабатывает и реализует управленческие решения.
"Кабинетное руководство" - путь в пропасть. Однозначно руководитель должен разобраться лично "на земле" что происходит в реальности и использовать технику "Сделать соавтором" (читайте мой пост про "силу решения сотрудника")
Чем больше фактов, а не мнения лежит в основе управленческого решения - тем больше вероятность верного решения и организации его выполнения. Всё лучшее по сбору фактов уже завещано от Генри Форда - встать с секундомером, измерить, разобраться "что, для чего и как".
Кроме сути и формы есть ещё "мера". Руководителю регулярно необходимо "отдаляться в кабинет", чтобы посмотреть со стороны на своё подразделение, подумать над стратегией, развитием и оптимизацией процессов.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вопрос от подписчика:
"Может ли руководитель управлять сотрудниками сидя в своём личном кабинете?"
Мой ответ:
У любого действия руководителя есть "суть" и есть "форма". В данном случае "форма" - место, где руководитель сидит. Суть - как он действует, вырабатывает и реализует управленческие решения.
"Кабинетное руководство" - путь в пропасть. Однозначно руководитель должен разобраться лично "на земле" что происходит в реальности и использовать технику "Сделать соавтором" (читайте мой пост про "силу решения сотрудника")
Чем больше фактов, а не мнения лежит в основе управленческого решения - тем больше вероятность верного решения и организации его выполнения. Всё лучшее по сбору фактов уже завещано от Генри Форда - встать с секундомером, измерить, разобраться "что, для чего и как".
Кроме сути и формы есть ещё "мера". Руководителю регулярно необходимо "отдаляться в кабинет", чтобы посмотреть со стороны на своё подразделение, подумать над стратегией, развитием и оптимизацией процессов.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍10⚡7🔥3
Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Система регламентов — мощный управленческий инструмент или лишний геморрой для сотрудников?
Почему одни собственники считают систему регламентов «волшебной палочкой», а другие боятся её использовать? Разберёмся, каким компаниям система регламентов действительно необходима и какие стратегические проблемы она может решить.
👍12🔥8💯1
История "Пересборка своих навыков". Не так давно я проходил курс боевой подготовки. Не буду сейчас вдаваться в подробности, как я там оказался и для каких целей, это отдельная тема (кому интересно - смотрите запись эфира). Сейчас хочу поделиться одной из ярких историй.
Обучали на курсе профессионалы экстракласса (в том числе ребята из известной музыкальной фирмы), поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
Обучали на курсе профессионалы экстракласса (в том числе ребята из известной музыкальной фирмы), поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
👍18🔥4❤2
До меня дошло, что:
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться, налаживать коммуникации и профессионально управлять. Всё перечисленное можно проработать в моей пргорамме развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт обучения - 26 мая.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться, налаживать коммуникации и профессионально управлять. Всё перечисленное можно проработать в моей пргорамме развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт обучения - 26 мая.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍31❤7🔥4👎1