История "Мышление руководителя".
Сейчас в отпуске. Вчера заехал на мотоцикле в кафешку на берегу моря, на Пхукете (возвращался из 4-х дневной поездки по материковому Таиланду). Пока стоял в очереди за кофе, познакомился с Валентином (имя изменил), отдыхающим из России.
Как водится обсудили природу и погоду, после чего пообщались на рабочие темы. Валентин больше 20 лет работает в строительстве, занимался проектированием. Пару месяцев назад он решил уволиться из компании из-за разногласий с новым руководством.
Я поделился, что основатель "Школы регулярного менеджмента" и автор программ обучения руководителей. На что Валентин удивился и задал вопрос: "А зачем руководителей обучают?". На мою реплику, что "Руководитель - это профессия, также как педагог, только у нас роль педагога - одна из многих", Валентин прокомментировал: "У меня богатый опыт управления, точно нет нужды чему-то учиться".
Я не возражал, а с искренним интересом задал вопрос: "Валентин, а в чём разногласия были с руководством?" И он с нотками обиды к своему бывшему руководству молвил: "Да как же, я руководил проектировщиками и начальство начало меня дёргать за их косяки - отправлять на объекты. У меня же лично, как проектировщика, никогда косяков не было. Все знали, что если сказал - то сделал! Неуважение к моим заслугам и опыту."
"Сотрудники же постоянно косячат, делают глупые вещи и ошибки". И в заключении сказал со смаком: "Если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" Задумался и неожиданно сам добавил: "Может всё-таки и надо мне подучиться на руководителя!". Пожали друг другу руки, обменялись контактам и поехали дальше каждый по своим планам.
Выводы для руководителя:
1. Развивать управленческие навыки необходимо начинать с понимания сути работы руководителя (см. Уровень 1. "Внутренние опоры руководителя" в моей авторской модели "Профессиональный руководитель") - это профессиональный организатор, который обеспечивает требуемый результат у подчинённых.
2. Второй шаг - развивать "Мышление руководителя" (Уровень 2 из Модели). Тот, кто живёт с мыслью "если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" всегда будет выполнять роль организатора по остаточному принципу. Правильная мысль звучит: "Как мне организовать работу, чтобы она была сделана хорошо? "
3. Все знают фразу "Теория без практики мертва", но мало кто слышал продолжение: "А практика без теории - слепа". У руководителя должна быть система из управленческих техник (Уровень 3 из Модели), навыков и компетенций. Опытным путём получаются только разрозненные знания в виде "лоскутного одеяла". Чтобы собрать самому систему могут потребоваться десятилетия. И то не факт.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сейчас в отпуске. Вчера заехал на мотоцикле в кафешку на берегу моря, на Пхукете (возвращался из 4-х дневной поездки по материковому Таиланду). Пока стоял в очереди за кофе, познакомился с Валентином (имя изменил), отдыхающим из России.
Как водится обсудили природу и погоду, после чего пообщались на рабочие темы. Валентин больше 20 лет работает в строительстве, занимался проектированием. Пару месяцев назад он решил уволиться из компании из-за разногласий с новым руководством.
Я поделился, что основатель "Школы регулярного менеджмента" и автор программ обучения руководителей. На что Валентин удивился и задал вопрос: "А зачем руководителей обучают?". На мою реплику, что "Руководитель - это профессия, также как педагог, только у нас роль педагога - одна из многих", Валентин прокомментировал: "У меня богатый опыт управления, точно нет нужды чему-то учиться".
Я не возражал, а с искренним интересом задал вопрос: "Валентин, а в чём разногласия были с руководством?" И он с нотками обиды к своему бывшему руководству молвил: "Да как же, я руководил проектировщиками и начальство начало меня дёргать за их косяки - отправлять на объекты. У меня же лично, как проектировщика, никогда косяков не было. Все знали, что если сказал - то сделал! Неуважение к моим заслугам и опыту."
"Сотрудники же постоянно косячат, делают глупые вещи и ошибки". И в заключении сказал со смаком: "Если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" Задумался и неожиданно сам добавил: "Может всё-таки и надо мне подучиться на руководителя!". Пожали друг другу руки, обменялись контактам и поехали дальше каждый по своим планам.
Выводы для руководителя:
1. Развивать управленческие навыки необходимо начинать с понимания сути работы руководителя (см. Уровень 1. "Внутренние опоры руководителя" в моей авторской модели "Профессиональный руководитель") - это профессиональный организатор, который обеспечивает требуемый результат у подчинённых.
2. Второй шаг - развивать "Мышление руководителя" (Уровень 2 из Модели). Тот, кто живёт с мыслью "если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" всегда будет выполнять роль организатора по остаточному принципу. Правильная мысль звучит: "Как мне организовать работу, чтобы она была сделана хорошо? "
3. Все знают фразу "Теория без практики мертва", но мало кто слышал продолжение: "А практика без теории - слепа". У руководителя должна быть система из управленческих техник (Уровень 3 из Модели), навыков и компетенций. Опытным путём получаются только разрозненные знания в виде "лоскутного одеяла". Чтобы собрать самому систему могут потребоваться десятилетия. И то не факт.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍26🔥12❤4💯4
В продолжение темы важности развития мышления руководителя (читайте предыдущий пост про историю с Валентином).
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍10❤3🔥2
"У нас же есть результат, какая разница что мы для этого делаем?"
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍24🔥4❤2💯2
Рубрика "вопрос - ответ". Если традиция сложится - будет выходить по субботам.
Вопрос от подписчика:
"Может ли руководитель управлять сотрудниками сидя в своём личном кабинете?"
Мой ответ:
У любого действия руководителя есть "суть" и есть "форма". В данном случае "форма" - место, где руководитель сидит. Суть - как он действует, вырабатывает и реализует управленческие решения.
"Кабинетное руководство" - путь в пропасть. Однозначно руководитель должен разобраться лично "на земле" что происходит в реальности и использовать технику "Сделать соавтором" (читайте мой пост про "силу решения сотрудника")
Чем больше фактов, а не мнения лежит в основе управленческого решения - тем больше вероятность верного решения и организации его выполнения. Всё лучшее по сбору фактов уже завещано от Генри Форда - встать с секундомером, измерить, разобраться "что, для чего и как".
Кроме сути и формы есть ещё "мера". Руководителю регулярно необходимо "отдаляться в кабинет", чтобы посмотреть со стороны на своё подразделение, подумать над стратегией, развитием и оптимизацией процессов.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вопрос от подписчика:
"Может ли руководитель управлять сотрудниками сидя в своём личном кабинете?"
Мой ответ:
У любого действия руководителя есть "суть" и есть "форма". В данном случае "форма" - место, где руководитель сидит. Суть - как он действует, вырабатывает и реализует управленческие решения.
"Кабинетное руководство" - путь в пропасть. Однозначно руководитель должен разобраться лично "на земле" что происходит в реальности и использовать технику "Сделать соавтором" (читайте мой пост про "силу решения сотрудника")
Чем больше фактов, а не мнения лежит в основе управленческого решения - тем больше вероятность верного решения и организации его выполнения. Всё лучшее по сбору фактов уже завещано от Генри Форда - встать с секундомером, измерить, разобраться "что, для чего и как".
Кроме сути и формы есть ещё "мера". Руководителю регулярно необходимо "отдаляться в кабинет", чтобы посмотреть со стороны на своё подразделение, подумать над стратегией, развитием и оптимизацией процессов.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍10⚡7🔥3
Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Система регламентов — мощный управленческий инструмент или лишний геморрой для сотрудников?
Почему одни собственники считают систему регламентов «волшебной палочкой», а другие боятся её использовать? Разберёмся, каким компаниям система регламентов действительно необходима и какие стратегические проблемы она может решить.
👍12🔥8💯1
История "Пересборка своих навыков". Не так давно я проходил курс боевой подготовки. Не буду сейчас вдаваться в подробности, как я там оказался и для каких целей, это отдельная тема (кому интересно - смотрите запись эфира). Сейчас хочу поделиться одной из ярких историй.
Обучали на курсе профессионалы экстракласса (в том числе ребята из известной музыкальной фирмы), поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
Обучали на курсе профессионалы экстракласса (в том числе ребята из известной музыкальной фирмы), поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
👍18🔥4❤2
До меня дошло, что:
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться, налаживать коммуникации и профессионально управлять. Всё перечисленное можно проработать в моей пргорамме развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт обучения - 26 мая.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться, налаживать коммуникации и профессионально управлять. Всё перечисленное можно проработать в моей пргорамме развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт обучения - 26 мая.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍31❤7🔥4👎1
Управленческая техника "Цикл Деминга".
Цикл Деминга состоит из действий: "План - Действие - Анализ - Корректировка". Выглядит логично, но как применять на практике?
Рекомендую из теории трансформировать в инструмент, в конкретную управленческую технику в виде Чек-листа.
Алгоритм действий: Проверяете любое повторяющиеся действие на предмет наличия всех 4-х пунктов. Добавляете недостающие и получает рост результативности и снижение издержек!
Варианты "чего не хватает":
1. "План" - скорее всего действия превратились в рутину "по инерции" с непонятной целью и способом её достижения.
2. "Действие" - много обсуждений и демагогии, но никто ничего не делает.
3. "Анализ" - все так заняты, что некогда остановиться, чтобы "проанализировать" причины пожаров.
4. "Корректировка" - бесконечные изменения и улучшения ради... изменений. Никто не задаётся вопросом: а есть ли в этом ценность?
Примеры применения чек-листа "Цикл Деминга" на практике:
1. Совещания. Составляют план обсуждения а в итоге собрались погалдели, ничего не сделали.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Добавить список задач для каждого участника по итогам и контрольные точки между совещаниями. Снова запустить "Цикл Деминга".
2. Постановка задач сотруднику. По факту постоянно недоделаны.
Чего не хватает? Анализ + Корректировка.
Как исправить? Проанализировать в чём дело - чрезмерно-оптимистичные сроки, низкая мотивация сотрудника и т.д. Внести корректировку и снова запустить "Цикл Деминга".
3. Стратегия компании. Каждый год все собираются, разрабатывают амбициозные цели и... вспоминают об этом только на следующей стратегической сессии.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Декомпозировать стратегические задачи и цели на кварталы и месяцы. Добавить промежуточные подведения итогов каждый месяц/квартал.
Поделитесь в комментариях, как можно ещё применять "Цикл Деминга" на практике?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Выпишите список важных повторяющихся действий/задач, где сейчас возникают проблемы и нестыковки (или вы сильно недовольны результатами).
2. Проверьте для каждого действия/задачи , все ли пункты чек-листа сейчас выполняются "План - Действие - Анализ - Корректировка"?
3. Какие конкретно действия сделаете, чтобы добавить недостающие пункты?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Цикл Деминга состоит из действий: "План - Действие - Анализ - Корректировка". Выглядит логично, но как применять на практике?
Рекомендую из теории трансформировать в инструмент, в конкретную управленческую технику в виде Чек-листа.
Алгоритм действий: Проверяете любое повторяющиеся действие на предмет наличия всех 4-х пунктов. Добавляете недостающие и получает рост результативности и снижение издержек!
Варианты "чего не хватает":
1. "План" - скорее всего действия превратились в рутину "по инерции" с непонятной целью и способом её достижения.
2. "Действие" - много обсуждений и демагогии, но никто ничего не делает.
3. "Анализ" - все так заняты, что некогда остановиться, чтобы "проанализировать" причины пожаров.
4. "Корректировка" - бесконечные изменения и улучшения ради... изменений. Никто не задаётся вопросом: а есть ли в этом ценность?
Примеры применения чек-листа "Цикл Деминга" на практике:
1. Совещания. Составляют план обсуждения а в итоге собрались погалдели, ничего не сделали.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Добавить список задач для каждого участника по итогам и контрольные точки между совещаниями. Снова запустить "Цикл Деминга".
2. Постановка задач сотруднику. По факту постоянно недоделаны.
Чего не хватает? Анализ + Корректировка.
Как исправить? Проанализировать в чём дело - чрезмерно-оптимистичные сроки, низкая мотивация сотрудника и т.д. Внести корректировку и снова запустить "Цикл Деминга".
3. Стратегия компании. Каждый год все собираются, разрабатывают амбициозные цели и... вспоминают об этом только на следующей стратегической сессии.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Декомпозировать стратегические задачи и цели на кварталы и месяцы. Добавить промежуточные подведения итогов каждый месяц/квартал.
Поделитесь в комментариях, как можно ещё применять "Цикл Деминга" на практике?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Выпишите список важных повторяющихся действий/задач, где сейчас возникают проблемы и нестыковки (или вы сильно недовольны результатами).
2. Проверьте для каждого действия/задачи , все ли пункты чек-листа сейчас выполняются "План - Действие - Анализ - Корректировка"?
3. Какие конкретно действия сделаете, чтобы добавить недостающие пункты?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍23🔥9❤3💯2
Рубрика "кейс от подписчика":
"Вводная: Энергичный собственник, РОП, 7 менеджеров. Полдня работают с действующими клиентами, полдня звонки по новым лидам.
Задача: Собственник хочет, чтобы РОП ставил каждому менеджеру задачи в CRM:
• Фокус-задачи по действующим клиентам (разные для каждого клиента).
• Звонки по новым лидам.
• Всего 25-30 звонков в день на менеджера.
Ограничения:
• Менеджерам запрещено самим ставить задачи.
• В CRM нет возможности массово ставить задачи.
• Временные затраты на постановку (1-2 мин. на задачу) и проверку (3-5 мин.) не укладываются в рабочий день РОПа.
Вопрос: Как организовать постановку задач в CRM так, чтобы:
• Учитывались требования собственника.
• У РОПа оставалось время на другие задачи.
Буду благодарен за конкретные решения или примеры из практики.
"Вводная: Энергичный собственник, РОП, 7 менеджеров. Полдня работают с действующими клиентами, полдня звонки по новым лидам.
Задача: Собственник хочет, чтобы РОП ставил каждому менеджеру задачи в CRM:
• Фокус-задачи по действующим клиентам (разные для каждого клиента).
• Звонки по новым лидам.
• Всего 25-30 звонков в день на менеджера.
Ограничения:
• Менеджерам запрещено самим ставить задачи.
• В CRM нет возможности массово ставить задачи.
• Временные затраты на постановку (1-2 мин. на задачу) и проверку (3-5 мин.) не укладываются в рабочий день РОПа.
Вопрос: Как организовать постановку задач в CRM так, чтобы:
• Учитывались требования собственника.
• У РОПа оставалось время на другие задачи.
Буду благодарен за конкретные решения или примеры из практики.
👍9❤2
Мои комментарии и вариант решения кейса от подписчика "Ставить задачи вручную нельзя автоматизировать - где поставить запятую?" (ссылка на кейс и комментарии к нему)
Начните с прочтения комментариев к кейсу, которые оставили участники нашего сообщества. Много ценных мыслей и управленческих ходов.
Отличная тренировка управленческой мышцы + расширение кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
Мой вариант решения тезисно (дополнительно запишу аудио-подскаст с развёрнутыми комментариями).
Тезисы и управленческие техники, которые помогают лучше понять кейс:
1. Слои ситуации: технический, управленческий, психо-эмоциональный
(нехватка управленческих компетенций приводит к тому, что вместо решений на "управленческом слое" задачи стремятся решать в "техническом слое").
2. Общая ситуация - две разных реальности у собственника и РОПа (проблемы в коммуникации).
3. Выбор: команда руководителей-профессионалов VS Команда помощников?
4. Задача - это факт (контроль, управляемость) - со стороны собственника и РОПа
5. Мотивация? Перестаньте демотивировать!
6. CRM самописные, "единичные экземпляры" и массовые.
7. Воронка. Бизес-процесс VS хаотичные действия (складирование Клиентов)
8. Институт "помощников-ассистентов" по рутине у руководителей.
Стратегия действия для РОПа для решения ситуации:
1. Техника "Из какой роли?" (Взаимодействие с вышестоящим).
2. Точка А и Точка Б (цель, план) - За разницей в целях - разница в действиях.
3. Обозначить проблему (нет времени "организовывать, развивать" - Цикл Деминга, цели не будут достигнуты, а у Вас - фокус внимания рассеется и будет работать демотивирование).
4. Сонастройка (узнать какую задачу хочет решить собственник). Техника "Какова цель?"
5. Предложить альтернативное решение в другом слое или в этом же (Технический: Автозадачи, Управленческий: построить бизнес-процесс - воронки, нанять помощника).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Начните с прочтения комментариев к кейсу, которые оставили участники нашего сообщества. Много ценных мыслей и управленческих ходов.
Отличная тренировка управленческой мышцы + расширение кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
Мой вариант решения тезисно (дополнительно запишу аудио-подскаст с развёрнутыми комментариями).
Тезисы и управленческие техники, которые помогают лучше понять кейс:
1. Слои ситуации: технический, управленческий, психо-эмоциональный
(нехватка управленческих компетенций приводит к тому, что вместо решений на "управленческом слое" задачи стремятся решать в "техническом слое").
2. Общая ситуация - две разных реальности у собственника и РОПа (проблемы в коммуникации).
3. Выбор: команда руководителей-профессионалов VS Команда помощников?
4. Задача - это факт (контроль, управляемость) - со стороны собственника и РОПа
5. Мотивация? Перестаньте демотивировать!
6. CRM самописные, "единичные экземпляры" и массовые.
7. Воронка. Бизес-процесс VS хаотичные действия (складирование Клиентов)
8. Институт "помощников-ассистентов" по рутине у руководителей.
Стратегия действия для РОПа для решения ситуации:
1. Техника "Из какой роли?" (Взаимодействие с вышестоящим).
2. Точка А и Точка Б (цель, план) - За разницей в целях - разница в действиях.
3. Обозначить проблему (нет времени "организовывать, развивать" - Цикл Деминга, цели не будут достигнуты, а у Вас - фокус внимания рассеется и будет работать демотивирование).
4. Сонастройка (узнать какую задачу хочет решить собственник). Техника "Какова цель?"
5. Предложить альтернативное решение в другом слое или в этом же (Технический: Автозадачи, Управленческий: построить бизнес-процесс - воронки, нанять помощника).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍7❤1🔥1
Мир тесен. Недавно мой друг Сергей Лекторович -собственник компании "ИСП", г. Тольятти (разработали и производят революционные системы пожаротушения) порекомендовал своему товарищу Алексею Федорову меня в качестве эксперта по системному управлению, обучению руководителей и управленческих команд.
Какого же было удивление когда мы встретились и узнали друг дуга с Алексеем. Состояли несколько лет вместе в одном из первых бизнес-сообществ в Питере ещё 12 лет назад и активно взаимодействовали. Оказалось, что занимается общим делом - развитие управленческой культуры и профессионализма руководителей.
Невероятно, но Алексей Федоров - тот самый человек, кто организовал в России лекции Нассима Талеба, Даниэля Канемана, Ицхака Адизеса и др легенд менеджмента. Лекции посетило более 25000 собственников и топ-менеджеров бизнеса, оставив NPS 97,2%.
Сейчас делает интеллектуально-гедонистические события для собственников успешных компаний.
Считаю дело сбора лучших мировых практик для российского бизнеса - крайне полезным. Это позволяет значительно усилить наш отечественный опыт. Поэтому от души рекомендую принять участие в ближайшем мероприятии, которое организует Алексей.
4 ВЕЛИКИЕ ЛЕКЦИИ В РОСКОШНОМ ROYAL MANSOUR CASABLANCA | 20-24 МАЯ
Чистое интеллектуальное и гедонистическое удовольствие. Большие лекции о природе человека, власти, культуры и политики. Погружение в культуру и кухню Марокко
ВСЕГО 80 УЧАСТНИКОВ
Никаких границ между гостями и лекторами и целых 5 дней на то, чтобы была возможность пообщаться с каждым
ЛЕГЕНДАРНЫЕ ПРОФЕССОРА
Стенфорда, Гарварда и Чикагского университета прочтут свои выдающиеся лекции. Каждая продолжительностью 4 часа
КРАСОТА И КУЛЬТУРА МАРОККО
Вас ждет африканский город контрастов на берегу Атлантики, по-королевски роскошный отель и рестораны аутентичной и высокой кухни
Подробнее по ссылке:
https://hedonist.club/ru/
Кстати, напишите, нужно ли продолжать делиться мероприятиями, в которых принимал уже участие или планирую посетить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Какого же было удивление когда мы встретились и узнали друг дуга с Алексеем. Состояли несколько лет вместе в одном из первых бизнес-сообществ в Питере ещё 12 лет назад и активно взаимодействовали. Оказалось, что занимается общим делом - развитие управленческой культуры и профессионализма руководителей.
Невероятно, но Алексей Федоров - тот самый человек, кто организовал в России лекции Нассима Талеба, Даниэля Канемана, Ицхака Адизеса и др легенд менеджмента. Лекции посетило более 25000 собственников и топ-менеджеров бизнеса, оставив NPS 97,2%.
Сейчас делает интеллектуально-гедонистические события для собственников успешных компаний.
Считаю дело сбора лучших мировых практик для российского бизнеса - крайне полезным. Это позволяет значительно усилить наш отечественный опыт. Поэтому от души рекомендую принять участие в ближайшем мероприятии, которое организует Алексей.
4 ВЕЛИКИЕ ЛЕКЦИИ В РОСКОШНОМ ROYAL MANSOUR CASABLANCA | 20-24 МАЯ
Чистое интеллектуальное и гедонистическое удовольствие. Большие лекции о природе человека, власти, культуры и политики. Погружение в культуру и кухню Марокко
ВСЕГО 80 УЧАСТНИКОВ
Никаких границ между гостями и лекторами и целых 5 дней на то, чтобы была возможность пообщаться с каждым
ЛЕГЕНДАРНЫЕ ПРОФЕССОРА
Стенфорда, Гарварда и Чикагского университета прочтут свои выдающиеся лекции. Каждая продолжительностью 4 часа
КРАСОТА И КУЛЬТУРА МАРОККО
Вас ждет африканский город контрастов на берегу Атлантики, по-королевски роскошный отель и рестораны аутентичной и высокой кухни
Подробнее по ссылке:
https://hedonist.club/ru/
Кстати, напишите, нужно ли продолжать делиться мероприятиями, в которых принимал уже участие или планирую посетить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍15❤2🔥1