👆 Разбор кейса "Я тебя уволю!" в формате аудио-каста:
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
👍4🔥2⚡1❤1
Краткое содержание аудио-каста:
1. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
2. Последовательность действий для достижения результата:
- Коммуникация (сотрудник меня слышит и понимает)
- Управляемость (сотрудник хочет сделать задачу и предсказуем в своих действиях)
- Результат (и только потом возможен предсказуемый результат!)
3. Проблема наказания "Угрозы увольнения" в качестве наказания.
4. Метод разбора кейсов (своих ситуаций с сотрудниками) от обратного:
1) нет результата?
2) а была ли управляемость?
3) а была ли налажена коммуникация?
5. Использование модели "Управленческий компас" в качестве инструмента "предварительного или промежуточного контроля" (чтобы можно было повлиять на результат заранее).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
2. Последовательность действий для достижения результата:
- Коммуникация (сотрудник меня слышит и понимает)
- Управляемость (сотрудник хочет сделать задачу и предсказуем в своих действиях)
- Результат (и только потом возможен предсказуемый результат!)
3. Проблема наказания "Угрозы увольнения" в качестве наказания.
4. Метод разбора кейсов (своих ситуаций с сотрудниками) от обратного:
1) нет результата?
2) а была ли управляемость?
3) а была ли налажена коммуникация?
5. Использование модели "Управленческий компас" в качестве инструмента "предварительного или промежуточного контроля" (чтобы можно было повлиять на результат заранее).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍4🔥2❤1
ИИ головного мозга.
Чтобы быть в тренде сейчас нужно ко всем словам добавлять AI (он же ИИ, искусственный интеллект). Уже считаются "старомодными" те, руководители, которые ещё не заменили "ручной труд" на ИИ в планировании, делегировании, контроле, обратной связи сотрудникам (нужное подчеркнуть).
В этом мракобесии одна фатальная нестыковка. Во всем есть суть и есть форма. "Использование ИИ" - это форма. Суть - насколько качественно решается задача.
Также как с ИИ ещё недавно носились с Agile, регламентами, CRM, холакратией и бирюзовыми организациями )) Ведь у нас мир, где зачастую преобладает обертка, то есть "форма". Вот и получается, что "суть" ускользает и становится второстепенной.
Поэтому, когда вместо управленческих навыков пытаются "задействовать" ИИ, получается красивая история, но вместо результата будет жопа.
Ибо руководитель, который не понимает, что он делает, а бездумно копипастит информацию от ИИ не сможет отфильтровать и внести корректировки в дичь, которую регулярно несёт "искусственный интеллект".
К тому же это очередная попытка "получить сразу результат от сотрудников", тогда как путь к нему всё-равно начинается с межличностной и межролевой человеческой коммуникации. В чём каждый мог убедиться на недавно разобранном кейсе.
Какое у вас мнение по использованию ИИ руководителем?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Чтобы быть в тренде сейчас нужно ко всем словам добавлять AI (он же ИИ, искусственный интеллект). Уже считаются "старомодными" те, руководители, которые ещё не заменили "ручной труд" на ИИ в планировании, делегировании, контроле, обратной связи сотрудникам (нужное подчеркнуть).
В этом мракобесии одна фатальная нестыковка. Во всем есть суть и есть форма. "Использование ИИ" - это форма. Суть - насколько качественно решается задача.
Также как с ИИ ещё недавно носились с Agile, регламентами, CRM, холакратией и бирюзовыми организациями )) Ведь у нас мир, где зачастую преобладает обертка, то есть "форма". Вот и получается, что "суть" ускользает и становится второстепенной.
Поэтому, когда вместо управленческих навыков пытаются "задействовать" ИИ, получается красивая история, но вместо результата будет жопа.
Ибо руководитель, который не понимает, что он делает, а бездумно копипастит информацию от ИИ не сможет отфильтровать и внести корректировки в дичь, которую регулярно несёт "искусственный интеллект".
К тому же это очередная попытка "получить сразу результат от сотрудников", тогда как путь к нему всё-равно начинается с межличностной и межролевой человеческой коммуникации. В чём каждый мог убедиться на недавно разобранном кейсе.
Какое у вас мнение по использованию ИИ руководителем?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥23👍10❤8
Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком.
Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня.
В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком.
Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня.
В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Делегирование ключевых функций в компании: типовая схема для собственника
Как собственнику делегировать ответственность и управление ключевыми функциями в организации топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать типовых ошибок.
❤3👍3🔥2
Согласны с утверждением: "Если работает - не трогай"?
Anonymous Poll
59%
Да, согласен
36%
Нет, не согласен
4%
Напишу свой вариант в комментариях
❤1
"Если работает - не трогай"?
Популярный паттерн, который приводит к деградации руководителя, сотрудников, работы подразделения и компании в целом.
А намерение конечно же позитивное - сохранить существующие результаты. Вот только изменения в мире и технологиях, конкуренты, рынки, клиенты этим принципам не руководствуются!
Мысль "если работает - не трогай" обрубает на корню базовые действия из управленческого Цикла Деминга "Анализировать" и "Корректировать":
Когда "не трогай", то никто не задаёт вопросы:
1. Что можно сделать лучше / эффективнее?
2. Через какие дыры утекают сейчас ресурсы?
Там где заканчивается развитие, начинается деградация и отставание. А потом ломаем голову "как же мотивировать сотрудников?" 😊 Да в таких условиях любой нормальный человек будет демотивирован!
Выводы: работает - трогай! Но делай это аккуратно, без "махания шашек", а используя технику "Локальный участок" (вначале проверять на маленьком участке: 1 сотрудник, 1 задача)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Популярный паттерн, который приводит к деградации руководителя, сотрудников, работы подразделения и компании в целом.
А намерение конечно же позитивное - сохранить существующие результаты. Вот только изменения в мире и технологиях, конкуренты, рынки, клиенты этим принципам не руководствуются!
Мысль "если работает - не трогай" обрубает на корню базовые действия из управленческого Цикла Деминга "Анализировать" и "Корректировать":
Когда "не трогай", то никто не задаёт вопросы:
1. Что можно сделать лучше / эффективнее?
2. Через какие дыры утекают сейчас ресурсы?
Там где заканчивается развитие, начинается деградация и отставание. А потом ломаем голову "как же мотивировать сотрудников?" 😊 Да в таких условиях любой нормальный человек будет демотивирован!
Выводы: работает - трогай! Но делай это аккуратно, без "махания шашек", а используя технику "Локальный участок" (вначале проверять на маленьком участке: 1 сотрудник, 1 задача)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤18🔥6👍4
В пятницу посетил в Москве конференцию Human-2025 "обучение персонала".
Пришёл собрать лучшие обучающие практики и механики. Наметить пути развития и улучшения наших программ обучения. Поэтому не только слушал выступления, но и участвовал активно в дискуссиях, мастремайндах и воркшопах.
👨🎓 Общие тенденции обучения:
1. В целом в компаниях общая тенденция на то, что обучение сотрудникам и руководителям необходимо. И это не просто "про мотивационный фактор в развитии", а про возврат инвестиций для бизнеса.
2. Всё больше акцента не на формальное "прошёл обучение", а хотя бы на "какие знания после этого остались". Передовые компании отслеживают изменения в работе сотрудников и результатов подразделений.
😡 Что искрит:
1. Коммуникация HR и центров обучения с руководителями обучаемых сотрудников. Обычно "замотивировать учиться" сваливают на HR, тогда как в реальности именно руководитель подразделения - главный заказчик.
2. Профанация процесса обучения. Когда либо сверху прилетает приказ "обучить всех за одну неделю" (логично, что и люди будут сопротивляться и научить ничему толковому не удастся).
Либо при составлении программ обучения нет изначально логики и акцента "как это будет влиять и принесёт пользу бизнес-результат подразделений и компании".
Отчасти этот пункт один из порождающих проблему п.1, если руководители видят низкую полезность и эффективность обучения или оно им "не продано".
3. Изоляция корпоративных университетов, когда возникает желание "сделать и проводить все тренинги внутри". На первый взгляд кажется крутая экосистема. В реальности через некоторое время "начинается затухание" из-за "варения в собственном соку" и недостатка "кислорода" - внешней информации.
При этом уровень качества не может сравниться с лучшими программами на рынке, когда специалисты годами вытачивают свой продукт (как мы, например). Выход: выстроить систему, где гармонично сочетать внутренние программы обучения и внешние курсы.
❤️ Мысли, которые отметил по нашему ключевому продукту - 3-месячной комплексной программе "Системный руководитель" (презентация):
1. Главный вывод: Сейчас программа, методическая модель в основе и наш подход к обучению сильно обогнали своё время. Это приятно, но точно не повод расслабляться, поэтому продолжаем развитие и улучшение.
2. Нацелена на бизнес-результат. Как в краткосрочном периоде после обучение, так и на горизонте 2-3 лет (о последнем задумываются и, уже тем более могут реализовать, реально единицы компаний!)
3. Прекрасно стыкуется с корпоративными университетами. По отзывам усиливает результат от "внутренних обучений".
4. У нас реализовано "обучение в обучении". То есть руководитель после нашей программы, может обучать своих сотрудников: проводить мастермайнды, решать кейсы, организация обучающих треков, проведение совещаний и т.д.
5. Встроено развитие управленческой культуры компании и командной работы руководителей разных уровней.
6. Обучение "без отрыва от производства" самое эффективное и результативное. Когда руководитель не слушает двухдневный тренинг, а прослушал 10 минутный урок и через 5 минут аккуратно применил управленческую технику в ближайшей коммуникации с сотрудником, и получил результат в моменте.
P.S.: Фото на фоне Эльбруса, т.к. был в такой запаре, что даже не сделал ни одного селфи )
Сегодня, кстати, иду на конференцию Game & Learning прокачиваться в игровых механиках обучения. Давно хочу сделать настольную игру для руководителей на основе своей методики.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Пришёл собрать лучшие обучающие практики и механики. Наметить пути развития и улучшения наших программ обучения. Поэтому не только слушал выступления, но и участвовал активно в дискуссиях, мастремайндах и воркшопах.
👨🎓 Общие тенденции обучения:
1. В целом в компаниях общая тенденция на то, что обучение сотрудникам и руководителям необходимо. И это не просто "про мотивационный фактор в развитии", а про возврат инвестиций для бизнеса.
2. Всё больше акцента не на формальное "прошёл обучение", а хотя бы на "какие знания после этого остались". Передовые компании отслеживают изменения в работе сотрудников и результатов подразделений.
😡 Что искрит:
1. Коммуникация HR и центров обучения с руководителями обучаемых сотрудников. Обычно "замотивировать учиться" сваливают на HR, тогда как в реальности именно руководитель подразделения - главный заказчик.
2. Профанация процесса обучения. Когда либо сверху прилетает приказ "обучить всех за одну неделю" (логично, что и люди будут сопротивляться и научить ничему толковому не удастся).
Либо при составлении программ обучения нет изначально логики и акцента "как это будет влиять и принесёт пользу бизнес-результат подразделений и компании".
Отчасти этот пункт один из порождающих проблему п.1, если руководители видят низкую полезность и эффективность обучения или оно им "не продано".
3. Изоляция корпоративных университетов, когда возникает желание "сделать и проводить все тренинги внутри". На первый взгляд кажется крутая экосистема. В реальности через некоторое время "начинается затухание" из-за "варения в собственном соку" и недостатка "кислорода" - внешней информации.
При этом уровень качества не может сравниться с лучшими программами на рынке, когда специалисты годами вытачивают свой продукт (как мы, например). Выход: выстроить систему, где гармонично сочетать внутренние программы обучения и внешние курсы.
❤️ Мысли, которые отметил по нашему ключевому продукту - 3-месячной комплексной программе "Системный руководитель" (презентация):
1. Главный вывод: Сейчас программа, методическая модель в основе и наш подход к обучению сильно обогнали своё время. Это приятно, но точно не повод расслабляться, поэтому продолжаем развитие и улучшение.
2. Нацелена на бизнес-результат. Как в краткосрочном периоде после обучение, так и на горизонте 2-3 лет (о последнем задумываются и, уже тем более могут реализовать, реально единицы компаний!)
3. Прекрасно стыкуется с корпоративными университетами. По отзывам усиливает результат от "внутренних обучений".
4. У нас реализовано "обучение в обучении". То есть руководитель после нашей программы, может обучать своих сотрудников: проводить мастермайнды, решать кейсы, организация обучающих треков, проведение совещаний и т.д.
5. Встроено развитие управленческой культуры компании и командной работы руководителей разных уровней.
6. Обучение "без отрыва от производства" самое эффективное и результативное. Когда руководитель не слушает двухдневный тренинг, а прослушал 10 минутный урок и через 5 минут аккуратно применил управленческую технику в ближайшей коммуникации с сотрудником, и получил результат в моменте.
P.S.: Фото на фоне Эльбруса, т.к. был в такой запаре, что даже не сделал ни одного селфи )
Сегодня, кстати, иду на конференцию Game & Learning прокачиваться в игровых механиках обучения. Давно хочу сделать настольную игру для руководителей на основе своей методики.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11❤9🔥9
"Почему они ищут как легче, а не как лучше?"
Фонтан эмоций бьёт, когда всплывает тема про мотивацию сотрудников на качественную работу.
Уж тут и возмущение и праведная ярость, и гнев. Ну почему они ищут (и находят!) как легче сделать, а не думают как сделать лучше?!
Люди в этом не виноваты. Благодаря матушке природе в каждом из нас заложен механизм упрощения и сохранения энергии. Считается, что это был один из факторов, благодаря которому человечество выжило, как вид.
Думаете, что это не про вас? Проведем экспертмент. Вы наверняка ходите в Озон получать товары. А теперь вспомните, что произошло как только открылся пункт Озона ближе к вашему дому хоть всего и на 100 метров. Бьюсь об заклад, что ноги вашей в старом пункте с тех пор не было!
Именно так работает заложенная в нас мотивация на сохраниение энергии. И она есть не только у сотрудников, но и у вас, у меня и у каждого человека.
И что ж теперь с этим делать? Принять и учитывать "чем сложнее правила с вашей стороны, тем больше вероятность неконтролируемого упрощения со стороны сотрудников".
Теперь-то и приходит понимание, что промежуточный контроль существует не только для фиксации случайных отклонений в работе. А без профессионального руководителя-организатора работа сотрудников на автопилоте отправляет под откос 🚂 "поезд подразделения / компании".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Фонтан эмоций бьёт, когда всплывает тема про мотивацию сотрудников на качественную работу.
Уж тут и возмущение и праведная ярость, и гнев. Ну почему они ищут (и находят!) как легче сделать, а не думают как сделать лучше?!
Люди в этом не виноваты. Благодаря матушке природе в каждом из нас заложен механизм упрощения и сохранения энергии. Считается, что это был один из факторов, благодаря которому человечество выжило, как вид.
Думаете, что это не про вас? Проведем экспертмент. Вы наверняка ходите в Озон получать товары. А теперь вспомните, что произошло как только открылся пункт Озона ближе к вашему дому хоть всего и на 100 метров. Бьюсь об заклад, что ноги вашей в старом пункте с тех пор не было!
Именно так работает заложенная в нас мотивация на сохраниение энергии. И она есть не только у сотрудников, но и у вас, у меня и у каждого человека.
И что ж теперь с этим делать? Принять и учитывать "чем сложнее правила с вашей стороны, тем больше вероятность неконтролируемого упрощения со стороны сотрудников".
Теперь-то и приходит понимание, что промежуточный контроль существует не только для фиксации случайных отклонений в работе. А без профессионального руководителя-организатора работа сотрудников на автопилоте отправляет под откос 🚂 "поезд подразделения / компании".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥9❤6👍6
Армейская пословица гласит: «В стрессовых обстоятельствах ты не поднимаешься до уровня своих ожиданий, а опускаешься до уровня своей подготовки»
Также и мы, руководители, опускаемся до уровня подготовки, т.е. своих управленческих навыков - в ситуации когда нужно быстро принять решение, сразу отреагировать на действие или поведение сотрудников, долгое время работать в режиме перегрузки.
У многих, кто постоянно читает статьи и книги, смотрит видео, ходит на тренинги, создаётся иллюзия, что теперь-то они ого-го какие профессионалы (что уж греха таить, я этот путь тоже проходил). В реальности так в лучшем случае формируются лишь знания и насмотренность.
И очень сильно удивляемся, когда вместо "взвешенного управленческого решения и действий", внезапно впадаем в ступор или агрессию на слова сотрудника "Я не буду делать эту задачу" или же "Это невозможно".
Знание - это теоретическое понимание. Навык - это способность применять знания на практике, доведённые до автоматизма.
Выводы: тренируйте управленческие техники на практике. Большинство из тех, что публикую в канале и рассказываю на обучениях можно аккуратно применить через 5 минут в ближайшей коммуникации с сотрудником.
И, очень важно, увидеть сразу, пусть небольшой, но результат!
Например возьмите и примените сегодня одну из техник:
- Управленческая техника "Расщепить препятствие надвое".
- Управленческая техника "Сделать соавтором".
- Управленческая техника-вопрос: "Что ты сделал, чтобы узнать?"
- Управленческая техника "Расскажи как понял".
Поделитесь, что вам помогает переводить знания в навыки?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Также и мы, руководители, опускаемся до уровня подготовки, т.е. своих управленческих навыков - в ситуации когда нужно быстро принять решение, сразу отреагировать на действие или поведение сотрудников, долгое время работать в режиме перегрузки.
У многих, кто постоянно читает статьи и книги, смотрит видео, ходит на тренинги, создаётся иллюзия, что теперь-то они ого-го какие профессионалы (что уж греха таить, я этот путь тоже проходил). В реальности так в лучшем случае формируются лишь знания и насмотренность.
И очень сильно удивляемся, когда вместо "взвешенного управленческого решения и действий", внезапно впадаем в ступор или агрессию на слова сотрудника "Я не буду делать эту задачу" или же "Это невозможно".
Знание - это теоретическое понимание. Навык - это способность применять знания на практике, доведённые до автоматизма.
Выводы: тренируйте управленческие техники на практике. Большинство из тех, что публикую в канале и рассказываю на обучениях можно аккуратно применить через 5 минут в ближайшей коммуникации с сотрудником.
И, очень важно, увидеть сразу, пусть небольшой, но результат!
Например возьмите и примените сегодня одну из техник:
- Управленческая техника "Расщепить препятствие надвое".
- Управленческая техника "Сделать соавтором".
- Управленческая техника-вопрос: "Что ты сделал, чтобы узнать?"
- Управленческая техника "Расскажи как понял".
Поделитесь, что вам помогает переводить знания в навыки?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥15👍10❤4💯3
Принял активное участие во вторник в конференции Game & Learn в Москве, посвященную обучению сотрудников с использованием геймификации и игровых механик.
Лично принял участие в нескольких деловых играх. Побывал на всех стендах в выставочной зоне, внимательно изучил тренды, варианты игровых механик и как они связаны с развитием управленческих навыков.
Каждую игру исследовал "под микроскопом", выбирал "самые простые и рабочие механики", которые можно легко взять, применить на практике и получить результат. Ими и поделюсь с вами!
Взял несколько идей в проработку и внедрение в нашей флагманской 3-х месячной программе "Системный руководитель". Запустил создание карточной игры, для лучшего формирования навыка применения управленческих техник, анонс сделаю отдельно.
Купил книгу-биографию советского педагога Антона Семёновича Макаренко. Для меня Антон Семёнович один из ключевых маяков в педагогике.
Мысли и игровые механики, которые себе зафиксировал по итогам конференции:
1. Механика "взять существующий фреймворк" и сделать игру (пример: обратная связь по SOR, на каждую из ступеней своя "карта действий", например, "нужно дать обратную вязь с определенными словом + ролевые вариации "обратная связь: сотруднику, коллеге, вышестоящему").
2. Механика "наблюдение эксперта и комментарии после игры", а потом эксперт дает комментарии участникам (связывая их поведение и действия в игре с возможными действиями в управлении).
3. Механика "Взять кейс": вытягивается кейс, игрок говорит свой вариант решения, оценить действия по заранее сформированному списку критериев (пример: мотиваторы zoomerов, компетенции руководителя, Цикл PDCA, Управленческий компас, Модель "Профессиональный руководитель", Обязанности руководителя, Система зеркал и т.д.)
4. Механика "К кейсу добавлять отдельную калоду "Нюансы" из разряда "Маша имеет вспыльчивый характер на критику" или "Срочно прилетела новая вводная"
5. Квизы с баллами по итогам обучения (вместо "скучных тестов").
6. Механика "Вначале действие из текущих знаний - потом оценка и материал" (задается кейс или ситуация, например про "обратную связь", участники решают "как бы они её решили сейчас") - Только потом дается методический материал и модель "как можно решить" (подсвечивается чего не хватает), чтобы участники сами заметили "существующие отклонения" и поняли необходимость проработки. Отлично работает, когда люди изначально в позиции "мы и так всё знаем".
7. Техника "Задай мне пять вопросов по этой задаче" (попросить об этом сотрудника, тот автоматом задумывается)
8. Из какой установки я действую как руководитель "мир дружелюбен" (делаем что не запрещено) или "мир не дружелюбен" (делаем что разрешено)? Можно оценить и свой паттерн, и подчинённых.
9. Групповая мотивация (общий результат) VS Индивидуальная (актуален Микс)
10. Механика "Анализ и обсуждение инсайтов, мыслей и точек роста" после игры/действий. Например, попросить сотрудника "посмотреть из роли руководителя" или же самому задать себе такой вопрос?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Лично принял участие в нескольких деловых играх. Побывал на всех стендах в выставочной зоне, внимательно изучил тренды, варианты игровых механик и как они связаны с развитием управленческих навыков.
Каждую игру исследовал "под микроскопом", выбирал "самые простые и рабочие механики", которые можно легко взять, применить на практике и получить результат. Ими и поделюсь с вами!
Взял несколько идей в проработку и внедрение в нашей флагманской 3-х месячной программе "Системный руководитель". Запустил создание карточной игры, для лучшего формирования навыка применения управленческих техник, анонс сделаю отдельно.
Купил книгу-биографию советского педагога Антона Семёновича Макаренко. Для меня Антон Семёнович один из ключевых маяков в педагогике.
Мысли и игровые механики, которые себе зафиксировал по итогам конференции:
1. Механика "взять существующий фреймворк" и сделать игру (пример: обратная связь по SOR, на каждую из ступеней своя "карта действий", например, "нужно дать обратную вязь с определенными словом + ролевые вариации "обратная связь: сотруднику, коллеге, вышестоящему").
2. Механика "наблюдение эксперта и комментарии после игры", а потом эксперт дает комментарии участникам (связывая их поведение и действия в игре с возможными действиями в управлении).
3. Механика "Взять кейс": вытягивается кейс, игрок говорит свой вариант решения, оценить действия по заранее сформированному списку критериев (пример: мотиваторы zoomerов, компетенции руководителя, Цикл PDCA, Управленческий компас, Модель "Профессиональный руководитель", Обязанности руководителя, Система зеркал и т.д.)
4. Механика "К кейсу добавлять отдельную калоду "Нюансы" из разряда "Маша имеет вспыльчивый характер на критику" или "Срочно прилетела новая вводная"
5. Квизы с баллами по итогам обучения (вместо "скучных тестов").
6. Механика "Вначале действие из текущих знаний - потом оценка и материал" (задается кейс или ситуация, например про "обратную связь", участники решают "как бы они её решили сейчас") - Только потом дается методический материал и модель "как можно решить" (подсвечивается чего не хватает), чтобы участники сами заметили "существующие отклонения" и поняли необходимость проработки. Отлично работает, когда люди изначально в позиции "мы и так всё знаем".
7. Техника "Задай мне пять вопросов по этой задаче" (попросить об этом сотрудника, тот автоматом задумывается)
8. Из какой установки я действую как руководитель "мир дружелюбен" (делаем что не запрещено) или "мир не дружелюбен" (делаем что разрешено)? Можно оценить и свой паттерн, и подчинённых.
9. Групповая мотивация (общий результат) VS Индивидуальная (актуален Микс)
10. Механика "Анализ и обсуждение инсайтов, мыслей и точек роста" после игры/действий. Например, попросить сотрудника "посмотреть из роли руководителя" или же самому задать себе такой вопрос?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14❤7🔥3
В комментариях к вчерашнему посту был обвинён в "жёстком влиянии на умы учеников через иностранные слова". До этого мне писали, что "смею допускать ошибки в тексте". Ну а кто-то и вовсе был не согласен с моими взглядами в менеджменте и считал нужным "излить свою желчь".
И это не только про меня. Мы, руководители, да и каждый человек сталкивается с толпой "критиков", которые лучше нас знают как надо делать и жить. И можно идти на поводу, но тогда наши "внутренние опоры руководителя" будут провалены (про это записал шикарный аудио-подкаст).
А без сильных "внутренних опор" невозможно ни построить коммуникацию с сотрудниками, ни делегировать, на взаимодействовать.
Поэтому защищайте свои внутренние опоры от критиканов. Например, как только очередное нравоучение "летит в мой адрес", вспоминаю притчу про "Отца, сына и осла". Уверен, она поможет и вам!
"Как-то раз отец со своим сыном и ослом в полуденную жару путешествовали по улицам города. Отец сидел верхом на осле, а сын вёл его за уздечку.
— Бедный мальчик, — сказал прохожий, — его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать на осле, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил?
Отец принял его слова близко к сердцу. Когда они завернули за угол, он слез с осла и велел сыну сесть на него.
Очень скоро повстречался им другой человек и сказал:
— Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный старый отец бежит следом.
Мальчик очень огорчился от этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.
— Люди добрые, видали вы где-либо подобное? — заголосила женщина под чадрой. — Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет чуть ли не до земли, а старый и молодой бездельники восседают на нём, будто он диван, о несчастное животное!
Не говоря ни слова, отец и сын, посрамлённые, слезли с осла.
Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться над ними:
— Чего это ваш осёл ничего не делает, не приносит никакой пользы и даже не везёт кого-нибудь из вас на себе?
Отец сунул ослику полную пригоршню соломы и положил руку на плечо сына.
— Что бы мы ни делали, — сказал он, — обязательно найдётся кто-то, кто с нами будет не согласен. Я думаю, мы сами должны решать, как нам путешествовать."
И в дополнение вспоминаются слова китайского философа Лао-Цзы "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".
Дерзайте! При этом конструктивную обратную связь слушать и слышать полезно. На ней и основывается базовый управленческий Цикл Деминг "План - Действие - Анализ - Корректировка".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
И это не только про меня. Мы, руководители, да и каждый человек сталкивается с толпой "критиков", которые лучше нас знают как надо делать и жить. И можно идти на поводу, но тогда наши "внутренние опоры руководителя" будут провалены (про это записал шикарный аудио-подкаст).
А без сильных "внутренних опор" невозможно ни построить коммуникацию с сотрудниками, ни делегировать, на взаимодействовать.
Поэтому защищайте свои внутренние опоры от критиканов. Например, как только очередное нравоучение "летит в мой адрес", вспоминаю притчу про "Отца, сына и осла". Уверен, она поможет и вам!
"Как-то раз отец со своим сыном и ослом в полуденную жару путешествовали по улицам города. Отец сидел верхом на осле, а сын вёл его за уздечку.
— Бедный мальчик, — сказал прохожий, — его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать на осле, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил?
Отец принял его слова близко к сердцу. Когда они завернули за угол, он слез с осла и велел сыну сесть на него.
Очень скоро повстречался им другой человек и сказал:
— Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный старый отец бежит следом.
Мальчик очень огорчился от этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.
— Люди добрые, видали вы где-либо подобное? — заголосила женщина под чадрой. — Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет чуть ли не до земли, а старый и молодой бездельники восседают на нём, будто он диван, о несчастное животное!
Не говоря ни слова, отец и сын, посрамлённые, слезли с осла.
Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться над ними:
— Чего это ваш осёл ничего не делает, не приносит никакой пользы и даже не везёт кого-нибудь из вас на себе?
Отец сунул ослику полную пригоршню соломы и положил руку на плечо сына.
— Что бы мы ни делали, — сказал он, — обязательно найдётся кто-то, кто с нами будет не согласен. Я думаю, мы сами должны решать, как нам путешествовать."
И в дополнение вспоминаются слова китайского философа Лао-Цзы "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".
Дерзайте! При этом конструктивную обратную связь слушать и слышать полезно. На ней и основывается базовый управленческий Цикл Деминг "План - Действие - Анализ - Корректировка".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
💯21❤10🔥8👍2
Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Как руководителю построить эффективную коммуникацию с подчинёнными? Проверенные модели управления, полезные инструменты, разбор…
Вопрос делегирования задач часто становится камнем преткновения. Руководитель не хочет заниматься «ручным управлением», но не умеет правильно выстроить рабочий процесс, боится упускать бразды правления. Как научиться правильно общаться с подчинёнными и добиваться…
❤5👍4🔥2
"Тварь я дрожащая или право имею?"
Извечный вопрос, который задавал себе каждый из нас в минуты, когда всё и все достали. И опираясь на свой гнев начинали налево и направо кричать, увольнять и наказывать.
Последствия не заставляли себя ждать. Толковые сотрудники разбегались или замыкались в себе. А неумехи и бездельники оставались таковыми.
Фишка в том, что опора при ответе на этот вопрос должна быть НЕ на гнев!
Опираться необходимо на роль руководителя, её понимание и принятие.
Что значит понимать роль руководителя?
1. Цель руководителя (достижении результатов подразделения и компании в краткосрочном и долгосрочном периоде).
2. Обязанности руководителя (слайд)
3. Суть профессии руководителя - профессиональный организатор.
4. И как иллюстрация этой сути техника "Точка А и Точка Б: Траектория движения" (слайд).
В результате опор на роль руководителя вопрос "Тварь я дрожащая или право имею?" преобразуется в "Я руководитель-организатор или должность занимающий?"
Очевидно, что при такой постановке вопроса, исправление ситуации и коммуникация с сотрудниками будет конструктивным. А если уж кого и придётся наказать, то за дело, а не во время "эмоционального всплеска".
P.S.: Пост родился по итогам обсуждения в чате участников 8-ого потока программы "Системный руководитель", которая сейчас в самом разгаре. Персонально благодарю Алексея Корогодина.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Извечный вопрос, который задавал себе каждый из нас в минуты, когда всё и все достали. И опираясь на свой гнев начинали налево и направо кричать, увольнять и наказывать.
Последствия не заставляли себя ждать. Толковые сотрудники разбегались или замыкались в себе. А неумехи и бездельники оставались таковыми.
Фишка в том, что опора при ответе на этот вопрос должна быть НЕ на гнев!
Опираться необходимо на роль руководителя, её понимание и принятие.
Что значит понимать роль руководителя?
1. Цель руководителя (достижении результатов подразделения и компании в краткосрочном и долгосрочном периоде).
2. Обязанности руководителя (слайд)
3. Суть профессии руководителя - профессиональный организатор.
4. И как иллюстрация этой сути техника "Точка А и Точка Б: Траектория движения" (слайд).
В результате опор на роль руководителя вопрос "Тварь я дрожащая или право имею?" преобразуется в "Я руководитель-организатор или должность занимающий?"
Очевидно, что при такой постановке вопроса, исправление ситуации и коммуникация с сотрудниками будет конструктивным. А если уж кого и придётся наказать, то за дело, а не во время "эмоционального всплеска".
P.S.: Пост родился по итогам обсуждения в чате участников 8-ого потока программы "Системный руководитель", которая сейчас в самом разгаре. Персонально благодарю Алексея Корогодина.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Яндекс Диск
Manager-Functions-with-Targets.png
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
👍7❤5🔥2
Управленческая техника "Создать проблему".
Суть: Человек без проблемы, не будет её решать. Это базовая мотивация в мире людей что-либо делать. Многие управленческие техники - производные от "Создать проблему".
Но как же добросовестные сотрудники? Неужели "жестокий Евгений" предлагает и им создавать проблему! Им не нужно создавать проблему, у них она уже есть - один из внутренних мотивационных факторов делать работу качественно.
Примеры применения на практике:
1. Сотрудник считает, что сделанная задача "на отшибись" - это проблема руководителя. Поэтому ничего в своих действиях не собирается менять.
Создать проблему: Руководитель перестал принимать плохо сделанную и недоделанную работу, а стал отправлять на переделку, пока не будет сделано качественно. Через 10 задач сотрудник понял "проще сделать сразу нормально".
2. Менеджер по работе с клиентами постоянно забывал проговаривать важные условия. И просил руководителя "передоговориться с клиентом". В итоге клиент был недоволен, а руководителю приходилось расхлёбывать негатив. Менеджер обещал "в следующий раз исправлюсь", но всё повторялось.
Создать проблему: На очередную просьбу о помощи руководитель ответил "Ты не договорился - иди и передоговаривайся". Для менеджера разговор был неприятными. Больше ситуация с "забытыми договорённостями" не повторялась.
UPD по итогам общения в комментариях: Прежде чем руководитель создаёт "проблему", важно обеспечить условия существования и возможности её решения сотрудником.
+ Ещё один пример:
"Ребëнок учится ходить. Мама отдаляет игрушку, ребëнок тянется и шагает. Недостижимая игрушка - это проблема? Несомненно!"
Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях сотрудники считают, что некачественно, невовремя или недоделанная задача - это ваша проблема, как руководителя?
2. Как вы можете применить технику "Создать проблему"?
P.S.: Напишите в комментариях, какие видели примеры применения техники "Создать проблему" или как применяли сами?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Суть: Человек без проблемы, не будет её решать. Это базовая мотивация в мире людей что-либо делать. Многие управленческие техники - производные от "Создать проблему".
Но как же добросовестные сотрудники? Неужели "жестокий Евгений" предлагает и им создавать проблему! Им не нужно создавать проблему, у них она уже есть - один из внутренних мотивационных факторов делать работу качественно.
Примеры применения на практике:
1. Сотрудник считает, что сделанная задача "на отшибись" - это проблема руководителя. Поэтому ничего в своих действиях не собирается менять.
Создать проблему: Руководитель перестал принимать плохо сделанную и недоделанную работу, а стал отправлять на переделку, пока не будет сделано качественно. Через 10 задач сотрудник понял "проще сделать сразу нормально".
2. Менеджер по работе с клиентами постоянно забывал проговаривать важные условия. И просил руководителя "передоговориться с клиентом". В итоге клиент был недоволен, а руководителю приходилось расхлёбывать негатив. Менеджер обещал "в следующий раз исправлюсь", но всё повторялось.
Создать проблему: На очередную просьбу о помощи руководитель ответил "Ты не договорился - иди и передоговаривайся". Для менеджера разговор был неприятными. Больше ситуация с "забытыми договорённостями" не повторялась.
UPD по итогам общения в комментариях: Прежде чем руководитель создаёт "проблему", важно обеспечить условия существования и возможности её решения сотрудником.
+ Ещё один пример:
"Ребëнок учится ходить. Мама отдаляет игрушку, ребëнок тянется и шагает. Недостижимая игрушка - это проблема? Несомненно!"
Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях сотрудники считают, что некачественно, невовремя или недоделанная задача - это ваша проблема, как руководителя?
2. Как вы можете применить технику "Создать проблему"?
P.S.: Напишите в комментариях, какие видели примеры применения техники "Создать проблему" или как применяли сами?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤11🔥5👍4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Тизер большого интервью со мной - "Управленческие техники и подходы к обучению руководителей. Примеры из практики".
Полная версия выйдет в этот четверг утром на канале. Готовьте попкорн, таких каверзных вопросов, какие звучали от Евгении Фадичевой, мне ещё никто не задавал 😊
Полная версия выйдет в этот четверг утром на канале. Готовьте попкорн, таких каверзных вопросов, какие звучали от Евгении Фадичевой, мне ещё никто не задавал 😊
🔥8❤5👍2
30 октября (в этот четверг!) в Санкт-Петербурге проведу мини-тренинг в очном режиме (оффлайн) в рамках бизнес-интенсиве. Также с удовольствием пообщаюсь со всеми, кто придёт из знакомых и подписчиков.
Практический тренинг "Три ключа от результата: Минимальный набор управленческих техник руководителя для получения результатов руками сотрудников"
Кратко, просто, легко, понятно. Узнал, применил через 5 минут и получил сразу результат, изменения в коммуникации и действиях сотрудников.
Техники, про которые расскажу:
1. Управленческая техника «Создать проблему», или Как принуждать сотрудника работать качественно и вовремя?
2. Управленческая техника «Сделать соавтором», или Как создать у сотрудника внутреннюю мотивацию на результат?
3. Управленческая техника «Расщепить препятствие надвое», или Как разнести в клочья хитросплетения оправданий сотрудника?
Что полезного получат участники?
1. Проапгрейдят свой навык и мышление добиваться результатов руками сотрудников
2. Найдут варианты решения злободневных и триггерящих управленческих проблем.
3. Уже смогут применить в перерывах между выступлениями на следующий день и получить результат! ))
Регистрация на сайте: https://event.o2it.ru/
(адрес мероприятия: Санкт-Петербург, Культурный квартал Брусницын, адрес: Кожевенная линия, 30)
Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению
Практический тренинг "Три ключа от результата: Минимальный набор управленческих техник руководителя для получения результатов руками сотрудников"
Кратко, просто, легко, понятно. Узнал, применил через 5 минут и получил сразу результат, изменения в коммуникации и действиях сотрудников.
Техники, про которые расскажу:
1. Управленческая техника «Создать проблему», или Как принуждать сотрудника работать качественно и вовремя?
2. Управленческая техника «Сделать соавтором», или Как создать у сотрудника внутреннюю мотивацию на результат?
3. Управленческая техника «Расщепить препятствие надвое», или Как разнести в клочья хитросплетения оправданий сотрудника?
Что полезного получат участники?
1. Проапгрейдят свой навык и мышление добиваться результатов руками сотрудников
2. Найдут варианты решения злободневных и триггерящих управленческих проблем.
3. Уже смогут применить в перерывах между выступлениями на следующий день и получить результат! ))
Регистрация на сайте: https://event.o2it.ru/
(адрес мероприятия: Санкт-Петербург, Культурный квартал Брусницын, адрес: Кожевенная линия, 30)
Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению
event.o2it.ru
Конференция "Продал. Сделал. Повторил."
Санкт-Петербург
❤4👍3🔥3
Большое интервью Евгения Севастьянова "Управленческие техники и подходы к обучению руководителей. Примеры из практики".
Делюсь секретами развития управленческих навыков и обучения руководителей. В диалоге с Евгенией Фадичевой.
Затронули очень много злободневных тем для каждого руководителя. Фактически, видео можно использовать как тренинг личностного развития управленческих навыков, мышления и внутренних опор руководителя.
Готовьте попкорн, таких каверзных вопросов, какие звучали от Евгении Фадичевой, мне ещё никто не задавал :-)
🎙Видео-запись интервью:
YouTube: https://youtu.be/DqWJFrmlDl8
VK: https://vkvideo.ru/video-73782390_456239267
Rutube: https://rutube.ru/video/69644c2e89bbbeedc56561b0b6762913/
🎬 Ключевые тезисы эфира и тайминг:
0:15:35 - Для чего руководителю развивать свои управленческие навыки, когда "всё хорошо"?
0:18:43 - Триггеры, которые заставляют развивать управленческие навыки. Чем профессиональный руководитель отличается от опытно-интуитивного?
0:25:45 - Бывают ли плохие руководители?
0:29:45 - Педагогов готовят 5 лет, а руководителей 5 минут
0:31:30 - Причина выгорания руководителя и работы по 12 часов в день за сотрудников
0:43:00 - Как руководителю выйти из разрушающей перегрузки, когда нет времени на обучение?
0:45:22 - Что самое сложное в работе руководителя? И почему недовольство действиями сотрудника зачастую это внутреннее недовольство собой?
0:49:00 - Внутренние опоры руководителя - возможно ли их развивать быстрее, чем за 4 года?
1:03:00 - Управленческая техника "Какова цель?", или Как руководителю перестать эмоционально реагировать на результаты и действия сотрудников?
1:06:35 - Управленческая техника "Говорить что происходит здесь и сейчас", или Как реагировать на конфликтный и раздраженный тон сотрудников?
1:12:00 - Модель "Управленческий компас": результат, управляемость, коммуникация. Как руководителю правильно построить путь к результату
1:13:54 - Почему постоянное принуждение к сотрудникам и манипуляции, разрушают результаты
1:15:47 - Как перестать кричать и повышать голос на сотрудников?
1:20:43 - Лидер или Руководитель? Как попытка стать лидером без развития управленческих навыков ведёт к саморазрушению и ухудшению работы сотрудников?
1:33:03 - Почему путь руководителя к профессиональному управлению интересный и какая идея вдохновляет меня?
1:41:03 - Разные грани моей личности: педагог, руководитель, психолог, военный и др. - как я ощущаю себя и интегрирую в единый образ?
1:43:46 - Моя цель - изменить управленческую культуру России. О чём это?
1:47:50 - С чего начать руководителю, если всё плохо и сильно недоволен собой?
Делюсь секретами развития управленческих навыков и обучения руководителей. В диалоге с Евгенией Фадичевой.
Затронули очень много злободневных тем для каждого руководителя. Фактически, видео можно использовать как тренинг личностного развития управленческих навыков, мышления и внутренних опор руководителя.
Готовьте попкорн, таких каверзных вопросов, какие звучали от Евгении Фадичевой, мне ещё никто не задавал :-)
🎙Видео-запись интервью:
YouTube: https://youtu.be/DqWJFrmlDl8
VK: https://vkvideo.ru/video-73782390_456239267
Rutube: https://rutube.ru/video/69644c2e89bbbeedc56561b0b6762913/
🎬 Ключевые тезисы эфира и тайминг:
0:15:35 - Для чего руководителю развивать свои управленческие навыки, когда "всё хорошо"?
0:18:43 - Триггеры, которые заставляют развивать управленческие навыки. Чем профессиональный руководитель отличается от опытно-интуитивного?
0:25:45 - Бывают ли плохие руководители?
0:29:45 - Педагогов готовят 5 лет, а руководителей 5 минут
0:31:30 - Причина выгорания руководителя и работы по 12 часов в день за сотрудников
0:43:00 - Как руководителю выйти из разрушающей перегрузки, когда нет времени на обучение?
0:45:22 - Что самое сложное в работе руководителя? И почему недовольство действиями сотрудника зачастую это внутреннее недовольство собой?
0:49:00 - Внутренние опоры руководителя - возможно ли их развивать быстрее, чем за 4 года?
1:03:00 - Управленческая техника "Какова цель?", или Как руководителю перестать эмоционально реагировать на результаты и действия сотрудников?
1:06:35 - Управленческая техника "Говорить что происходит здесь и сейчас", или Как реагировать на конфликтный и раздраженный тон сотрудников?
1:12:00 - Модель "Управленческий компас": результат, управляемость, коммуникация. Как руководителю правильно построить путь к результату
1:13:54 - Почему постоянное принуждение к сотрудникам и манипуляции, разрушают результаты
1:15:47 - Как перестать кричать и повышать голос на сотрудников?
1:20:43 - Лидер или Руководитель? Как попытка стать лидером без развития управленческих навыков ведёт к саморазрушению и ухудшению работы сотрудников?
1:33:03 - Почему путь руководителя к профессиональному управлению интересный и какая идея вдохновляет меня?
1:41:03 - Разные грани моей личности: педагог, руководитель, психолог, военный и др. - как я ощущаю себя и интегрирую в единый образ?
1:43:46 - Моя цель - изменить управленческую культуру России. О чём это?
1:47:50 - С чего начать руководителю, если всё плохо и сильно недоволен собой?
YouTube
"Управленческие техники и подходы к обучению руководителей. Примеры из практики" (большое интервью)
Евгений Севастьянов делится секретами развития управленческих навыков и обучения руководителей. В диалоге с Евгенией Фадичевой.
Затронули очень много злободневных тем для каждого руководителя. Фактически, видео можно использовать как тренинг личностного…
Затронули очень много злободневных тем для каждого руководителя. Фактически, видео можно использовать как тренинг личностного…
❤9👍6🔥4
Когда вы выбираете обучение себе или для команды руководителей, выбирайте... педагога!
Заметил, что ученики считывают с меня "модель педагога и то, как я взаимодействую с ними". И потом переносят это на коммуникацию со своими подчинёнными.
Так работает механизм бессознательного копирования "шаблонов поведения" в нашем мозге и психике.
Поэтому коммуникация педагога - ключевой параметр в обучении. Конечно же имеет значение и системность в обучении, качество и методический слой.
Но главное в управлении - это именно коммуникация. И если педагог с вами разговаривает свысока, вы также перенесёте это на своих сотрудников "какие бы прекрасные слова и ценные знания он вам не говорил".
В равной степени это относится к "считыванию и с вышестоящего руководителя". Поэтому его искажения и неточность умножаются.
Например, когда вышестоящий "мыслит только процессами без акцентов на результат", представьте как будет работать его управленческая команда?
А если вышестоящий руководитель - это вы? Здесь, пожалуй, и ответ на вопрос, почему руководителю важно развивать свои управленческие навыки вне зависимости от опыта, выслуги лет и высоты в иерархии.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Заметил, что ученики считывают с меня "модель педагога и то, как я взаимодействую с ними". И потом переносят это на коммуникацию со своими подчинёнными.
Так работает механизм бессознательного копирования "шаблонов поведения" в нашем мозге и психике.
Поэтому коммуникация педагога - ключевой параметр в обучении. Конечно же имеет значение и системность в обучении, качество и методический слой.
Но главное в управлении - это именно коммуникация. И если педагог с вами разговаривает свысока, вы также перенесёте это на своих сотрудников "какие бы прекрасные слова и ценные знания он вам не говорил".
В равной степени это относится к "считыванию и с вышестоящего руководителя". Поэтому его искажения и неточность умножаются.
Например, когда вышестоящий "мыслит только процессами без акцентов на результат", представьте как будет работать его управленческая команда?
А если вышестоящий руководитель - это вы? Здесь, пожалуй, и ответ на вопрос, почему руководителю важно развивать свои управленческие навыки вне зависимости от опыта, выслуги лет и высоты в иерархии.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥7❤4👍4
"Надо бить умением, а не числом" - говорил великий русский полководец Александр Суворов.
Для нас руководителей эта мысль означает:
1. Нужно не много работать, а делать то, что приближает результат.
2. Вместо гипер-контроля и "выполнения задач своими руками" смещать фокус внимания на обучение, вовлечение, отработку слаженности и, как следствие, роста автономности, качества и результатов работы сотрудников.
3. Думать "как эту задачу можно решить более эффективным способом?" (Цикл Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка) вместо действий "на автомате как привык".
4. Организовывать работу сотрудников вместо того, чтобы просто "плыть по течению" или же "хаотично метаться между ними".
5. Находить и устранять причины, порождающие проблемы, вместо бесконечной траты времени и ресурсов "тушения" последствий.
6. Серьёзно развиваться в профессии руководителя, использовать системный подход к управлению, вместо "сбора всех граблей на пути", расходуя все виды ресурсов и руководствуясь лишь опытом и интуицией.
Что добавите к списку?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Для нас руководителей эта мысль означает:
1. Нужно не много работать, а делать то, что приближает результат.
2. Вместо гипер-контроля и "выполнения задач своими руками" смещать фокус внимания на обучение, вовлечение, отработку слаженности и, как следствие, роста автономности, качества и результатов работы сотрудников.
3. Думать "как эту задачу можно решить более эффективным способом?" (Цикл Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка) вместо действий "на автомате как привык".
4. Организовывать работу сотрудников вместо того, чтобы просто "плыть по течению" или же "хаотично метаться между ними".
5. Находить и устранять причины, порождающие проблемы, вместо бесконечной траты времени и ресурсов "тушения" последствий.
6. Серьёзно развиваться в профессии руководителя, использовать системный подход к управлению, вместо "сбора всех граблей на пути", расходуя все виды ресурсов и руководствуясь лишь опытом и интуицией.
Что добавите к списку?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤18🔥9👍5💯2
Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней.
Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.
О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».
Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. Расскажу как это сделать в своей статье “Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление”.
Кстати, поделитесь, благодаря какому событию вы пришли к тому, что руководитель - это профессия, а не дополнительная роль?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней.
Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.
О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».
Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. Расскажу как это сделать в своей статье “Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление”.
Кстати, поделитесь, благодаря какому событию вы пришли к тому, что руководитель - это профессия, а не дополнительная роль?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Внедрение системного управления в компании: полезные советы, реальные кейсы, разбор ошибок.
Что такое системное управление и почему оно эффективнее ручного? Как обеспечить плавный переход на «новые рельсы» и не навредить бизнесу? Практические рекомендации молодым и опытным руководителям.
❤6👍6🔥2
Почему руководителей бросает в крайности?
Роль руководителя "в тумане войны". Очень много полярных мнений.
Где-то говорят, что руководители должны быть исключительно и поголовно лидерами. Где-то убеждают, что работает исключительно "жёсткий менеджмент". Ну а где-то просто наваливают всё в кучу, когда "делегирование погоняет мотивацией и контролем".
Из-за этого не на что опереться, а внутри раздрай: "то ли мне Стивом Джобсом становиться, то ли жёстким менеджером?"
И эти крайности лучше всего понятны, поэтому в них и бросает. Особенно, когда побывал в одной из них, маятник в сторону другой становится неизбежным.
Включил "Стива Джобса"? Сотрудники расслабились, сели на шею, сваливают всю работу на вас. Пока в какой-то момент не наступает точка кипения и с криком "всё достало" включается ("не понимают по-хорошему!")... жёсткий менеджмент!
Жёсткий менеджмент начинает выталкивать наиболее сильных сотрудников или же делать из них антилидеров. Доходит до точки кипения и... снова переключаемся в режим "свобода и братство".
P.S.: Если вы устали "мотаться" между двумя крайностями, единственный выход - становиться профессиональным руководителем.
А внутренним опорам, целям, обязанностям и сути работы руководителя посвящён отдельный модуль в программе "Системный руководитель" с управленческими техниками для применения на практике
24 февраля стартует 9-ый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке (пока позволяет загрузка лично созвонюсь, обсудим вашу задачу и как она может быть решена в рамках программы "Системный руководитель").
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Роль руководителя "в тумане войны". Очень много полярных мнений.
Где-то говорят, что руководители должны быть исключительно и поголовно лидерами. Где-то убеждают, что работает исключительно "жёсткий менеджмент". Ну а где-то просто наваливают всё в кучу, когда "делегирование погоняет мотивацией и контролем".
Из-за этого не на что опереться, а внутри раздрай: "то ли мне Стивом Джобсом становиться, то ли жёстким менеджером?"
И эти крайности лучше всего понятны, поэтому в них и бросает. Особенно, когда побывал в одной из них, маятник в сторону другой становится неизбежным.
Включил "Стива Джобса"? Сотрудники расслабились, сели на шею, сваливают всю работу на вас. Пока в какой-то момент не наступает точка кипения и с криком "всё достало" включается ("не понимают по-хорошему!")... жёсткий менеджмент!
Жёсткий менеджмент начинает выталкивать наиболее сильных сотрудников или же делать из них антилидеров. Доходит до точки кипения и... снова переключаемся в режим "свобода и братство".
P.S.: Если вы устали "мотаться" между двумя крайностями, единственный выход - становиться профессиональным руководителем.
А внутренним опорам, целям, обязанностям и сути работы руководителя посвящён отдельный модуль в программе "Системный руководитель" с управленческими техниками для применения на практике
24 февраля стартует 9-ый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке (пока позволяет загрузка лично созвонюсь, обсудим вашу задачу и как она может быть решена в рамках программы "Системный руководитель").
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤7👍3🔥2💯2