Почему руководителей бросает в крайности?
Роль руководителя "в тумане войны". Очень много полярных мнений.
Где-то говорят, что руководители должны быть исключительно и поголовно лидерами. Где-то убеждают, что работает исключительно "жёсткий менеджмент". Ну а где-то просто наваливают всё в кучу, когда "делегирование погоняет мотивацией и контролем".
Из-за этого не на что опереться, а внутри раздрай: "то ли мне Стивом Джобсом становиться, то ли жёстким менеджером?"
И эти крайности лучше всего понятны, поэтому в них и бросает. Особенно, когда побывал в одной из них, маятник в сторону другой становится неизбежным.
Включил "Стива Джобса"? Сотрудники расслабились, сели на шею, сваливают всю работу на вас. Пока в какой-то момент не наступает точка кипения и с криком "всё достало" включается ("не понимают по-хорошему!")... жёсткий менеджмент!
Жёсткий менеджмент начинает выталкивать наиболее сильных сотрудников или же делать из них антилидеров. Доходит до точки кипения и... снова переключаемся в режим "свобода и братство".
P.S.: Если вы устали "мотаться" между двумя крайностями, единственный выход - становиться профессиональным руководителем.
А внутренним опорам, целям, обязанностям и сути работы руководителя посвящён отдельный модуль в программе "Системный руководитель" с управленческими техниками для применения на практике
24 февраля стартует 9-ый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке (пока позволяет загрузка лично созвонюсь, обсудим вашу задачу и как она может быть решена в рамках программы "Системный руководитель").
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Роль руководителя "в тумане войны". Очень много полярных мнений.
Где-то говорят, что руководители должны быть исключительно и поголовно лидерами. Где-то убеждают, что работает исключительно "жёсткий менеджмент". Ну а где-то просто наваливают всё в кучу, когда "делегирование погоняет мотивацией и контролем".
Из-за этого не на что опереться, а внутри раздрай: "то ли мне Стивом Джобсом становиться, то ли жёстким менеджером?"
И эти крайности лучше всего понятны, поэтому в них и бросает. Особенно, когда побывал в одной из них, маятник в сторону другой становится неизбежным.
Включил "Стива Джобса"? Сотрудники расслабились, сели на шею, сваливают всю работу на вас. Пока в какой-то момент не наступает точка кипения и с криком "всё достало" включается ("не понимают по-хорошему!")... жёсткий менеджмент!
Жёсткий менеджмент начинает выталкивать наиболее сильных сотрудников или же делать из них антилидеров. Доходит до точки кипения и... снова переключаемся в режим "свобода и братство".
P.S.: Если вы устали "мотаться" между двумя крайностями, единственный выход - становиться профессиональным руководителем.
А внутренним опорам, целям, обязанностям и сути работы руководителя посвящён отдельный модуль в программе "Системный руководитель" с управленческими техниками для применения на практике
24 февраля стартует 9-ый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке (пока позволяет загрузка лично созвонюсь, обсудим вашу задачу и как она может быть решена в рамках программы "Системный руководитель").
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤7👍3🔥2💯2
С Днем народного единства!
Народное единство начинается с каждого из нас, с ответов на простые вопросы:
- Здороваетесь ли вы с соседями по дому?
- Придерживаете ли дверь когда кто-то идет с коляской или тяжелыми сумками?
- Говорите ли "спасибо" кассиру в магазине и дворнику, который подметает ваш двор?
- Благодарите ли своих сотрудникам за выполненную задачу, или высказанную идею?
- А своих близких и друзей?
Наше единство начинается с маленьких человеческих действий и коммуникаций, которые делают нас ближе.
С Праздником всех нас! ❤️
Народное единство начинается с каждого из нас, с ответов на простые вопросы:
- Здороваетесь ли вы с соседями по дому?
- Придерживаете ли дверь когда кто-то идет с коляской или тяжелыми сумками?
- Говорите ли "спасибо" кассиру в магазине и дворнику, который подметает ваш двор?
- Благодарите ли своих сотрудникам за выполненную задачу, или высказанную идею?
- А своих близких и друзей?
Наше единство начинается с маленьких человеческих действий и коммуникаций, которые делают нас ближе.
С Праздником всех нас! ❤️
❤36💯21🔥5
Почему у руководителя "старая система управления рассыпается" при росте количества сотрудников или повышении?
Ситуация "до изменений" (или Точка А):
1. Скорее всего до повышения руководитель организовал работу "на пределе прочности" (точность в действиях, ресурсы времени, предел компетенций и навыков).
И это логично, т.к. очень мало тех, кто "развивает в прок" - работает принцип сохранения энергии "выбираем пункт выдачи озон, который ближе" (пост почему именно так).
2. До изменений дыры "затыкались" личными действиями руководителя. Или же отсутствие действий (где-то не проконтролировал, успевал "потушить сам") не было настолько критичным. А недостаточная точность не приводила к фатальным последствиям (поверхностно поставил задачу - успевал внести корректировки в работу сотрудников в процессе).
Ситуация "после изменений" (или Точка Б):
1. Действуют простые законы математики. Неточность и "ручное управление" умножаются вместе с ростом: количества сотрудников, сложности, масштабов, новыми требованиями т.д.
2. Теперь с одной стороны "заткнуть все дыры не хватает времени" (теперь где-то не проконтролировал - задача не сделана; поверхностно поставил задачу - получил некачественный или неподходящий результат). С другой - руководитель попадает в "жёсткую перегрузку" от операционки пытаясь всё сделать "старыми способами". Теми, которыми привык и умеет.
3. В итоге руководитель, сотрудники, подразделение и возможно целиком компанию попадают в критическую ситуацию.
Руководителю остаётся замещать свои навыки "подвигами" и "затыкать собой амбразуру" пока выдерживает психика и здоровье.
Следствие: рабочий день вырастает, не хватает ни на что времени, раздражительность и стресс. А результаты так себе и "не успеваешь тушить пожары".
Один из вариантов исхода - руководитель "ломается" (выгорел, возвращается на предыдущий уровень и т.д.), даже если "вытянул ситуацию на морально-волевых".
Предлагаемый вариант: не доводить до критической ситуации, серьёзно развивать свои управленческие навыки заранее или как только стало известно о повышении. Но если вы уже попали в зону турбулентности - "лучше действовать поздно, чем никогда".
Какие ещё проблемы добавите, возникающие при повышении?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Предстоит ли в ближайшее время рост количества сотрудников или повышение? Или уже произошло?
2. Какие "узкие горлышки" возникнут в вашей управленческой работе и навыках? К каким последствиям может привести?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Ситуация "до изменений" (или Точка А):
1. Скорее всего до повышения руководитель организовал работу "на пределе прочности" (точность в действиях, ресурсы времени, предел компетенций и навыков).
И это логично, т.к. очень мало тех, кто "развивает в прок" - работает принцип сохранения энергии "выбираем пункт выдачи озон, который ближе" (пост почему именно так).
2. До изменений дыры "затыкались" личными действиями руководителя. Или же отсутствие действий (где-то не проконтролировал, успевал "потушить сам") не было настолько критичным. А недостаточная точность не приводила к фатальным последствиям (поверхностно поставил задачу - успевал внести корректировки в работу сотрудников в процессе).
Ситуация "после изменений" (или Точка Б):
1. Действуют простые законы математики. Неточность и "ручное управление" умножаются вместе с ростом: количества сотрудников, сложности, масштабов, новыми требованиями т.д.
2. Теперь с одной стороны "заткнуть все дыры не хватает времени" (теперь где-то не проконтролировал - задача не сделана; поверхностно поставил задачу - получил некачественный или неподходящий результат). С другой - руководитель попадает в "жёсткую перегрузку" от операционки пытаясь всё сделать "старыми способами". Теми, которыми привык и умеет.
3. В итоге руководитель, сотрудники, подразделение и возможно целиком компанию попадают в критическую ситуацию.
Руководителю остаётся замещать свои навыки "подвигами" и "затыкать собой амбразуру" пока выдерживает психика и здоровье.
Следствие: рабочий день вырастает, не хватает ни на что времени, раздражительность и стресс. А результаты так себе и "не успеваешь тушить пожары".
Один из вариантов исхода - руководитель "ломается" (выгорел, возвращается на предыдущий уровень и т.д.), даже если "вытянул ситуацию на морально-волевых".
Предлагаемый вариант: не доводить до критической ситуации, серьёзно развивать свои управленческие навыки заранее или как только стало известно о повышении. Но если вы уже попали в зону турбулентности - "лучше действовать поздно, чем никогда".
Какие ещё проблемы добавите, возникающие при повышении?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Предстоит ли в ближайшее время рост количества сотрудников или повышение? Или уже произошло?
2. Какие "узкие горлышки" возникнут в вашей управленческой работе и навыках? К каким последствиям может привести?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤10👍5🔥2
Вопрос-ответ: С чего начать внедрять регламенты? Как доказать полезность сотрудникам?
Действия руководителя:
1. Начать с одной повторяющейся работы.
2. Найти самый проблемный этап для этой работы (высший пилотаж, когда проблема есть и у сотрудников, и их же сделать соавторами инструкции).
3. И вот для него написать инструкцию, которая будет одновременно и учебным пособием.
В этом случае:
1. инструкция делается быстро и проста для понимания, поэтому внедряется легче;
2. сотрудник увидит, что "регламент помогает", а не "для галочки".
P.S.: Пишите любые вопросы в комментариях, рубрика "вопрос-ответ" будет регулярной.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Действия руководителя:
1. Начать с одной повторяющейся работы.
2. Найти самый проблемный этап для этой работы (высший пилотаж, когда проблема есть и у сотрудников, и их же сделать соавторами инструкции).
3. И вот для него написать инструкцию, которая будет одновременно и учебным пособием.
В этом случае:
1. инструкция делается быстро и проста для понимания, поэтому внедряется легче;
2. сотрудник увидит, что "регламент помогает", а не "для галочки".
P.S.: Пишите любые вопросы в комментариях, рубрика "вопрос-ответ" будет регулярной.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍10❤3🔥3
Парадокс обратной связи: не сможешь похвалить себя, не сможешь искренне похвалить других!
Когда нет обратной связи от руководителя - сотрудники дезориентированы (нет ясности в верном ли они идут направлении по задачам и подходу к их решению) и демотивированы (непонятно как оценивается их вклад и результаты).
Если так, то почему же когда обратная связь от руководителя есть, вместо мотивации и корректировки сотрудники могут реагировать на неё негативно? Возможные причины:
1. Вы даёте преимущественно негативную обратную связь. Причина понятна: по-умолчанию наша психика заточена на выявление проблем. Поэтому человечество и выжило как вид. Ещё в древние времена "если встретил на тропе тигра", то это нужно запомнить.
Что делать? Важно научиться замечать и говорить не только про ошибки и косяки, но и про удачные действия и результаты.
2. У сотрудника подкошены его "внутренние опоры", когда он сам НЕ может заметить "что у него получается хорошо" (всё это следствие классического воспитания в стиле "я - это последняя буква в алфавите", "хвастаться - плохо" и т.д.). То есть у него нет внутренней опоры на свой профессионализм и сильные стороны.
Поэтому любая обратная связь с "негативным окрасом" вышибает такого сотрудника из колеи, вызывает сопротивление и обиду. И уж тем более не достигает своей цели "корректировка действий или поведения".
Что делать? Важно научить сотрудника замечать свои результаты и успешные действия, даже когда они небольшие, супер-силы (сильные стороны). А чтобы научить сотрудника? Правильно, вначале нужно научиться замечать, вам, как руководителю! (см. пункт 1).
3. Пункт со звёздочкой. Чтобы по-настоящему замечать результаты и сильные стороны других, искренне радоваться этому и уметь об этом рассказать и подсветить сотруднику, руководителю нужно... научиться замечать вначале свои результаты и сильные стороны!
Поэтому чтобы искренне похвалить других, нужно научиться похвалить себя.
Какие добавите причины негативной реакции на обратную связь?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда нет обратной связи от руководителя - сотрудники дезориентированы (нет ясности в верном ли они идут направлении по задачам и подходу к их решению) и демотивированы (непонятно как оценивается их вклад и результаты).
Если так, то почему же когда обратная связь от руководителя есть, вместо мотивации и корректировки сотрудники могут реагировать на неё негативно? Возможные причины:
1. Вы даёте преимущественно негативную обратную связь. Причина понятна: по-умолчанию наша психика заточена на выявление проблем. Поэтому человечество и выжило как вид. Ещё в древние времена "если встретил на тропе тигра", то это нужно запомнить.
Что делать? Важно научиться замечать и говорить не только про ошибки и косяки, но и про удачные действия и результаты.
2. У сотрудника подкошены его "внутренние опоры", когда он сам НЕ может заметить "что у него получается хорошо" (всё это следствие классического воспитания в стиле "я - это последняя буква в алфавите", "хвастаться - плохо" и т.д.). То есть у него нет внутренней опоры на свой профессионализм и сильные стороны.
Поэтому любая обратная связь с "негативным окрасом" вышибает такого сотрудника из колеи, вызывает сопротивление и обиду. И уж тем более не достигает своей цели "корректировка действий или поведения".
Что делать? Важно научить сотрудника замечать свои результаты и успешные действия, даже когда они небольшие, супер-силы (сильные стороны). А чтобы научить сотрудника? Правильно, вначале нужно научиться замечать, вам, как руководителю! (см. пункт 1).
3. Пункт со звёздочкой. Чтобы по-настоящему замечать результаты и сильные стороны других, искренне радоваться этому и уметь об этом рассказать и подсветить сотруднику, руководителю нужно... научиться замечать вначале свои результаты и сильные стороны!
Поэтому чтобы искренне похвалить других, нужно научиться похвалить себя.
Какие добавите причины негативной реакции на обратную связь?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14❤10🔥3
Сунь-Цзы говорил: "Единство делает меня собранным, а противник делит свои силы на десять частей. Превосходя его в десять раз, я легко поражаю его отдельные части".
Единство делает меня собранным. Единство для руководителя - одновременно сочетать в себе три составляющих:
1. Принятие своей роли руководителя, как важная часть своего жизненного пути, в сочетании с непрерывным личностным и профессиональным развитием.
2. Мышление руководителя-организатора.
3. Профессиональное владение управленческими техниками и четкая внутренняя система из них.
Противник делит свои силы на десять частей. Противник - это:
1. Хаос в работе сотрудников с задачами.
2. Низкое качество.
3. Чрезмерные затраты на результат.
4. Недостаточная квалификация исполнителей.
5. Отсутствие целей и планов.
6. Низкое вовлечение сотрудников и их безответственность.
7. Слабое взаимодействие и коммуникация.
8. Человеческая лень и отсутствие инициативы.
9. Нет единой культуры и стандартов работы.
10. Отсутствие общей стратегии.
Превосходя его в десять раз, я легко поражаю его отдельные части. Руководитель не хватается бороться "против всего сразу", а "разбивает противника по частям" и в нужном порядке.
Вначале развивает себя и свой профессионализм в управлении. Затем внедряет изменения на маленьком, но критически важном (проблемном) участке: одна работа, один сотрудник, одна задача. После - расширяет "зону твердого" на другие участки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Единство делает меня собранным. Единство для руководителя - одновременно сочетать в себе три составляющих:
1. Принятие своей роли руководителя, как важная часть своего жизненного пути, в сочетании с непрерывным личностным и профессиональным развитием.
2. Мышление руководителя-организатора.
3. Профессиональное владение управленческими техниками и четкая внутренняя система из них.
Противник делит свои силы на десять частей. Противник - это:
1. Хаос в работе сотрудников с задачами.
2. Низкое качество.
3. Чрезмерные затраты на результат.
4. Недостаточная квалификация исполнителей.
5. Отсутствие целей и планов.
6. Низкое вовлечение сотрудников и их безответственность.
7. Слабое взаимодействие и коммуникация.
8. Человеческая лень и отсутствие инициативы.
9. Нет единой культуры и стандартов работы.
10. Отсутствие общей стратегии.
Превосходя его в десять раз, я легко поражаю его отдельные части. Руководитель не хватается бороться "против всего сразу", а "разбивает противника по частям" и в нужном порядке.
Вначале развивает себя и свой профессионализм в управлении. Затем внедряет изменения на маленьком, но критически важном (проблемном) участке: одна работа, один сотрудник, одна задача. После - расширяет "зону твердого" на другие участки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍13🔥6💯3❤2
Встречайте! Завёл новый блог на сайте "Школы регулярного менеджмента".
Часто получал обратную связь, что хочется дополнительно к постам более объёмный и подробный взгляд.
Теперь буду публиковать в блоге, дополнительно к постам в канале, развёрнуто и подробно: про управленческие техники, создание, развитие и обучение управленческих команд.
Зайду с козырей - Проблемы внедрения нововведений, которые 🔥 горят у каждого руководителя:
1. Часто попытки внедрить всё и сразу, везде, одновременно и со всеми, возникают при достижении «точки кипения».
2. Распространённая ошибка — не учитывать корпоративную культуру, мнение вышестоящего руководителя и необходимость «продать» нововведение сотрудникам.
3. Лучшее доказательство эффективности нововведения — показать пример его работы в своей компании или подразделении.
4. Перфекционизм и принцип «всё или ничего» приводят к необдуманным решениям, тогда как истинная решительность руководителя заключается в пошаговом плане внедрения с учётом реальной ситуации.
5. Попытки внедрить изменения под давлением демотивируют сотрудников, что умножает ущерб.
Так что же делать, когда наши начинания и нововведения разбиваются о скалы сложности и сопротивления сотрудников?
Ответ в первой статье нового блога - Управленческая техника «Локальный участок» для внедрения нововведений, или Как руководителю добиваться
результатов с максимальной вероятностью успеха? https://regular-management.ru/blog/technique-local-area
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Часто получал обратную связь, что хочется дополнительно к постам более объёмный и подробный взгляд.
Теперь буду публиковать в блоге, дополнительно к постам в канале, развёрнуто и подробно: про управленческие техники, создание, развитие и обучение управленческих команд.
Зайду с козырей - Проблемы внедрения нововведений, которые 🔥 горят у каждого руководителя:
1. Часто попытки внедрить всё и сразу, везде, одновременно и со всеми, возникают при достижении «точки кипения».
2. Распространённая ошибка — не учитывать корпоративную культуру, мнение вышестоящего руководителя и необходимость «продать» нововведение сотрудникам.
3. Лучшее доказательство эффективности нововведения — показать пример его работы в своей компании или подразделении.
4. Перфекционизм и принцип «всё или ничего» приводят к необдуманным решениям, тогда как истинная решительность руководителя заключается в пошаговом плане внедрения с учётом реальной ситуации.
5. Попытки внедрить изменения под давлением демотивируют сотрудников, что умножает ущерб.
Так что же делать, когда наши начинания и нововведения разбиваются о скалы сложности и сопротивления сотрудников?
Ответ в первой статье нового блога - Управленческая техника «Локальный участок» для внедрения нововведений, или Как руководителю добиваться
результатов с максимальной вероятностью успеха? https://regular-management.ru/blog/technique-local-area
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Техника «Локальный участок» для внедрения нововведений
Как руководителю добиваться
результатов с максимальной вероятностью успеха?
результатов с максимальной вероятностью успеха?
❤5👍5🔥3
Перфекционизм - медаль с двумя сторонами. Первая - это идеально сделанная работа. Вторая - чрезмерный расход ресурсов - моральных и материальных, когда в этом не было необходимости. Или же бесконечная разработка "самой лучшей версии ... " (вставить нужное).
Злой рок состоит в том, что многие руководители - перфекционисты. Ведь именно перфекционисты сильно выделяются, потому что стараются больше других и им "не всё равно"! Именно их замечают и делают руководителями.
Чтобы научиться находить баланс между качеством и затраченными ресурсами необходимо выполнить три шага: Найти как проявляется перфекционизм в вашей работе. Узнать его причины.
1. Страх перед сотрудниками, что они заметят "мою не идеальность". И тогда не смогу требовать "идеальности с них".
К сожалению в этом случае логическое знание, что "опыт - сын ошибок трудных" не помогает. Так как вопрос на психо-эмоциональном слое. Научиться работать с перфекционизмом, как своей управляемой супер-силой, т.е. "уметь использовать" и "уметь НЕ использовать" в своей работе.
2. Психо-эмоциональныйслой в моем случае в "страхе отвержения", типа меня не принимают таким как я есть поэтому надо натягивать сову на глобус и казаться кем-то другим. И делать все так хорошо, чтобы не давать повода отвержения.
Триггером стал развод родителей, когда учился в 5 классе и мысль "что я отцу не нужен". В результате время прошло, а паттерн "страха отвержения" остался. Отсюда и перфекционизм - "стараться всё делать чрезмерно качественно, даже когда в этом нет необходимости".
3. У перфекционизма есть и сильная сторона медали - это способность сделать работу сверх- качественно, когда это действительно нужно. Поэтому при "проработке старых травм" важно оставить себе этот опыт и навык. И пользоваться им как своей супер-силой. То есть включать "когда действительно надо".
P.S.: Как думаете, каковы ещё бывают причины перфекционизма и как он может проявляться?
P.P.S: Благодарю подписчика Александра, пост родился по итогам диалога с ним в комментариях. Делитесь своими мыслями, опытом, идеями, эмоциями. Тем самым влияете на содержание и темы постов! И фактически становитесь соавторами канала.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Злой рок состоит в том, что многие руководители - перфекционисты. Ведь именно перфекционисты сильно выделяются, потому что стараются больше других и им "не всё равно"! Именно их замечают и делают руководителями.
Чтобы научиться находить баланс между качеством и затраченными ресурсами необходимо выполнить три шага: Найти как проявляется перфекционизм в вашей работе. Узнать его причины.
1. Страх перед сотрудниками, что они заметят "мою не идеальность". И тогда не смогу требовать "идеальности с них".
К сожалению в этом случае логическое знание, что "опыт - сын ошибок трудных" не помогает. Так как вопрос на психо-эмоциональном слое. Научиться работать с перфекционизмом, как своей управляемой супер-силой, т.е. "уметь использовать" и "уметь НЕ использовать" в своей работе.
2. Психо-эмоциональныйслой в моем случае в "страхе отвержения", типа меня не принимают таким как я есть поэтому надо натягивать сову на глобус и казаться кем-то другим. И делать все так хорошо, чтобы не давать повода отвержения.
Триггером стал развод родителей, когда учился в 5 классе и мысль "что я отцу не нужен". В результате время прошло, а паттерн "страха отвержения" остался. Отсюда и перфекционизм - "стараться всё делать чрезмерно качественно, даже когда в этом нет необходимости".
3. У перфекционизма есть и сильная сторона медали - это способность сделать работу сверх- качественно, когда это действительно нужно. Поэтому при "проработке старых травм" важно оставить себе этот опыт и навык. И пользоваться им как своей супер-силой. То есть включать "когда действительно надо".
P.S.: Как думаете, каковы ещё бывают причины перфекционизма и как он может проявляться?
P.P.S: Благодарю подписчика Александра, пост родился по итогам диалога с ним в комментариях. Делитесь своими мыслями, опытом, идеями, эмоциями. Тем самым влияете на содержание и темы постов! И фактически становитесь соавторами канала.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍15❤5🔥4⚡1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Как находить мотивацию и терпение для развития управленческих навыков и мышления, наведения порядка в работе подразделения/компании?
1. Посмотрите видео на 4 минуты, которое отвечает за "идейный и смысловой слой" и попутно на вопрос "Почему путь развития управленческих навыков интересный и Как профессиональный руководитель меняет мир к лучшему?"
2. Дорожная карта "как действовать", чтобы получать и поддерживать мотивацию на пути развития управленческих навыков, включая мышление и наведение порядка, необходимо:
1) Развивать все уровни из (см. пост) гармонично, а не по отдельности.
2) Действовать микро-циклами "знание - попробовал на практике - результат". Лучший мотивационный импульс продолжать, когда мы видим результаты своей работы.
Ошибка "прокачивать теорию впрок", чтобы потом в будущем сделать.
Проблема 1: не хватает силы воли и мотивации (у нас, руководителей. и так дофига действий где всё это требуется).
Проблема 2: действия на практике и наблюдение результатов позволяют запустить цикл Деминга "План - действие - анализ - корректировка". Руководитель, кто пробовал 30 раз и на основе этого развивал свои навыки, обычно также в 30 раз более результативен, чем "просто хорошо теоретически подкованный".
P.S.: Поделитесь в комментариях, как вы находите мотивацию для долгосрочного развития управленческих навыков?
1. Посмотрите видео на 4 минуты, которое отвечает за "идейный и смысловой слой" и попутно на вопрос "Почему путь развития управленческих навыков интересный и Как профессиональный руководитель меняет мир к лучшему?"
2. Дорожная карта "как действовать", чтобы получать и поддерживать мотивацию на пути развития управленческих навыков, включая мышление и наведение порядка, необходимо:
1) Развивать все уровни из (см. пост) гармонично, а не по отдельности.
2) Действовать микро-циклами "знание - попробовал на практике - результат". Лучший мотивационный импульс продолжать, когда мы видим результаты своей работы.
Ошибка "прокачивать теорию впрок", чтобы потом в будущем сделать.
Проблема 1: не хватает силы воли и мотивации (у нас, руководителей. и так дофига действий где всё это требуется).
Проблема 2: действия на практике и наблюдение результатов позволяют запустить цикл Деминга "План - действие - анализ - корректировка". Руководитель, кто пробовал 30 раз и на основе этого развивал свои навыки, обычно также в 30 раз более результативен, чем "просто хорошо теоретически подкованный".
P.S.: Поделитесь в комментариях, как вы находите мотивацию для долгосрочного развития управленческих навыков?
🔥8❤4💯2
В эту среду провёл второй онлайн-семинар для директоров и заместителей государственных учебных заведений (школы и детские сады) Всеволожского района, Ленинградской области.
С большой благодарностью к участникам за их каждодневный непростой труд по организации обучения наших детей ❤️
Вдохновляет, когда опытные руководители и педагоги продолжают учиться и совершенствовать свои управленческие навыки!
Подробно разобрали и обсудили темы:
1. Суть профессии и работы руководителя.
2. Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели».
3. Управленческая техника «Лестница делегирования»: Пять критичных ступеней, которые должен проработать руководитель, для успешного выполнения задачи сотрудником
- 1 ступенька: «Желание (хочу ли?) + Ответственность»
- 2 ступенька: Способности, знание, умение (смогу ли?)
- 3 ступенька: Какова цель и смысл работы (для чего и почему?)
- 4 ступенька: Технология выполнения, алгоритм (что и как делать?) + ресурсы + полномочия.
- 5 ступенька: Управленческое воздействие со стороны руководителя
4. Управленческая техника "Создать проблему".
5. Управленческая техника "Сделать соавтором".
6. Управленческая техника "Какова цель?"
7. Управленческая техника "Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил эту задачу более качественно и автономно?"
P.S.: Организуем программы обучения для руководителей безвозмедно (или за символическую оплату) для государственных служащих из помогающих или культурных профессий (учебные заведения, медицинские организации, театры, спасатели, государственные программы работы с руководителями и предпринимателями, военные, волонтеры, библиотеки и т.д.)
Также есть программы обучения для студентов, которые помогаем интегрировать в учебные заведения.
Если хотите организовать обучение для кого-то из перечисленных категорий - напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Моя цель - изменить управленческую культуру в России к лучшему! И поддержать тех, кто помогает и трудится на наше общее благо! ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
С большой благодарностью к участникам за их каждодневный непростой труд по организации обучения наших детей ❤️
Вдохновляет, когда опытные руководители и педагоги продолжают учиться и совершенствовать свои управленческие навыки!
Подробно разобрали и обсудили темы:
1. Суть профессии и работы руководителя.
2. Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели».
3. Управленческая техника «Лестница делегирования»: Пять критичных ступеней, которые должен проработать руководитель, для успешного выполнения задачи сотрудником
- 1 ступенька: «Желание (хочу ли?) + Ответственность»
- 2 ступенька: Способности, знание, умение (смогу ли?)
- 3 ступенька: Какова цель и смысл работы (для чего и почему?)
- 4 ступенька: Технология выполнения, алгоритм (что и как делать?) + ресурсы + полномочия.
- 5 ступенька: Управленческое воздействие со стороны руководителя
4. Управленческая техника "Создать проблему".
5. Управленческая техника "Сделать соавтором".
6. Управленческая техника "Какова цель?"
7. Управленческая техника "Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил эту задачу более качественно и автономно?"
P.S.: Организуем программы обучения для руководителей безвозмедно (или за символическую оплату) для государственных служащих из помогающих или культурных профессий (учебные заведения, медицинские организации, театры, спасатели, государственные программы работы с руководителями и предпринимателями, военные, волонтеры, библиотеки и т.д.)
Также есть программы обучения для студентов, которые помогаем интегрировать в учебные заведения.
Если хотите организовать обучение для кого-то из перечисленных категорий - напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Моя цель - изменить управленческую культуру в России к лучшему! И поддержать тех, кто помогает и трудится на наше общее благо! ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤9🔥9👍4💯1
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Самостоятельность"
Составил план задач для сотрудника на неделю. И он уже в который раз начхал на мои приоритеты. Делает только то, что считает нужным сам.
В результате важные задачи слиты. Требую изменить подход, обещает исправится, но это не помогает.
Что мне делать?
Кейс от подписчика "Самостоятельность"
Составил план задач для сотрудника на неделю. И он уже в который раз начхал на мои приоритеты. Делает только то, что считает нужным сам.
В результате важные задачи слиты. Требую изменить подход, обещает исправится, но это не помогает.
Что мне делать?
❤4👍2
👆 Разбор кейса "Самостоятельность" в формате аудио-каста:
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Разбор кейсов с помощью управленческих моделей - устранение причины. Применяется к любой управленческой ситуации с вашими сотрудниками.
2. Модель "Системный руководитель".
3. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
4. Обратная связь по вашим комментариям к кейсу:
- узнать "в чём проблема?" и "в чём сопротивление?"
- как он понимает приоритеты и по какой причине вносит корректировки?
- контрольные точки;
- коммуникация;
- сократить планы до дня;
- помочь организовать работу;
- роль наставника для руководителя;
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Разбор кейсов с помощью управленческих моделей - устранение причины. Применяется к любой управленческой ситуации с вашими сотрудниками.
2. Модель "Системный руководитель".
3. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
4. Обратная связь по вашим комментариям к кейсу:
- узнать "в чём проблема?" и "в чём сопротивление?"
- как он понимает приоритеты и по какой причине вносит корректировки?
- контрольные точки;
- коммуникация;
- сократить планы до дня;
- помочь организовать работу;
- роль наставника для руководителя;
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍6❤4🔥3
Как собственник разрушает авторитет наёмных руководителей?
Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании.
Узнайте о них и как владельцы бизнеса оправдывают свои действия в новой статье в блоге "Школы регулярного менеджмента": https://regular-management.ru/blog/destruction-of-authority-by-owner
P.S.: Как считаете, какие ещё проблемы возникают, кроме перечисленных в статье?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании.
Узнайте о них и как владельцы бизнеса оправдывают свои действия в новой статье в блоге "Школы регулярного менеджмента": https://regular-management.ru/blog/destruction-of-authority-by-owner
P.S.: Как считаете, какие ещё проблемы возникают, кроме перечисленных в статье?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Как собственник разрушает авторитет наёмных руководителей?
вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения
👍10💯7❤3
Управленческая техника "Какую свою потребность я удовлетворяю?"
В комментариях предложили в качестве примера, когда собственник перепрыгивает через головы наемных руководителей, такой "шаблон поведения":
"Почувствовать себя в роли "отца". Приходят работники на поклон, за решением своих проблем, а не с проблемами компании. Как тут не помочь? Все мы люди."
А ещё нередко мы, руководители в своём взаимодействии с сотрудниками залипаем на таких "шаблонах поведения":
- микроконтроль;
- делаем все своими руками;
- кричим или чрезмерно давим на людей;
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить;
- избегаем обратной связи от сотрудников;
Как с этим работать, если узнали себя? Задайте себе вопрос "Какую свою потребность я удовлетворяю?" Найдите, если необходимо, более прямой путь к удовлетворению потребностии тот, что приносит больше пользы делу.
Например:
- "желание быть отцом" (возможно обратить внимание на своих детей и реализовать потребность там);
- микроконтроль (страх что другие не справятся - обучить и провести слаживание с сотрудниками)
- делаем все своими руками (потребность в значимости и вкладе в результат, принять что руководитель - это профессиональный организатор и научиться видеть и присваивать себе свое влияние на конечный результат)
- кричим или чрезмерно давим на людей (потребность быть услышанным или сбросить эмоциональное напряжение)
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить (неумение признавать свои результаты и хвалить за них себя, и это правда, наша психика заточена, чтобы обращать внимание на негатив - что позволило человечеству выжить как виду)
- избегаем обратной связи от сотрудников (страх получить негативную обратную связь из-за того, что слабо развиты внутренние опоры, а все лпирается на то, как меня оценивают другие; и когда они всем довольны - все прекрасно и у меня, а когда нет - чувствую себя неумехой).
И, да, самый сложный и первый шаг - увидеть шаблон поведения и признать его у себя. И в этом нет ничего плохого. Особенность нашей психики - находить варианты удовлетворения потребностей. И не всегда они эффективны для дела и нас.
P.S.: Благодарю за комментарий, который вдохновил на этот пост, читателя Павла Минаева.
P.P.S.: С какими встречались "негативными шаблонами поведения"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В комментариях предложили в качестве примера, когда собственник перепрыгивает через головы наемных руководителей, такой "шаблон поведения":
"Почувствовать себя в роли "отца". Приходят работники на поклон, за решением своих проблем, а не с проблемами компании. Как тут не помочь? Все мы люди."
А ещё нередко мы, руководители в своём взаимодействии с сотрудниками залипаем на таких "шаблонах поведения":
- микроконтроль;
- делаем все своими руками;
- кричим или чрезмерно давим на людей;
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить;
- избегаем обратной связи от сотрудников;
Как с этим работать, если узнали себя? Задайте себе вопрос "Какую свою потребность я удовлетворяю?" Найдите, если необходимо, более прямой путь к удовлетворению потребностии тот, что приносит больше пользы делу.
Например:
- "желание быть отцом" (возможно обратить внимание на своих детей и реализовать потребность там);
- микроконтроль (страх что другие не справятся - обучить и провести слаживание с сотрудниками)
- делаем все своими руками (потребность в значимости и вкладе в результат, принять что руководитель - это профессиональный организатор и научиться видеть и присваивать себе свое влияние на конечный результат)
- кричим или чрезмерно давим на людей (потребность быть услышанным или сбросить эмоциональное напряжение)
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить (неумение признавать свои результаты и хвалить за них себя, и это правда, наша психика заточена, чтобы обращать внимание на негатив - что позволило человечеству выжить как виду)
- избегаем обратной связи от сотрудников (страх получить негативную обратную связь из-за того, что слабо развиты внутренние опоры, а все лпирается на то, как меня оценивают другие; и когда они всем довольны - все прекрасно и у меня, а когда нет - чувствую себя неумехой).
И, да, самый сложный и первый шаг - увидеть шаблон поведения и признать его у себя. И в этом нет ничего плохого. Особенность нашей психики - находить варианты удовлетворения потребностей. И не всегда они эффективны для дела и нас.
P.S.: Благодарю за комментарий, который вдохновил на этот пост, читателя Павла Минаева.
P.P.S.: С какими встречались "негативными шаблонами поведения"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥12❤10👍6
Почему готовые алгоритмы для руководителей без понимания сути работают наоборот?
Например, один из участников программы "Системный руководитель" написал в чате разбора кейсов, что часто переносит встречи с сотрудниками. Те естественно этим недовольны, да и самому беспокойно.
При этом назначает встречи, потому что... "знает, что так нужно и чтобы себя дисциплинировать для их проведения".
Так в чём же причина парадоксальной ситуации, что "руководитель своими руками назначает" и "своими же руками их отменяет"?
Загвоздка в том, что мотивация "себя дисциплинировать", а не встретиться для налаживания коммуникации, управляемости и результата (см. модель "Управленческий компас" и как это работает в записи эфира).
Когда мотивация "искусственная" она может вызывать неосознанное сопротивление. Ведь наш организм умнее головы и будет стараться саботировать то, для чего у него нет ясной внутренней мотивации.
Так заботится о нас - сохраняя физическое и психо-эмоциональное здоровье. Включает "внутреннее сопротивление" - то есть мотивацию "не делать".
Решение: Разобраться в сути встреч 1 на 1. А она простая - сверить траектории движения из "Точки А" (как сейчас) в "Точку Б" (как нужно). Траектории по конкретным задачам, функциям, проектам, рабочим и личным целям сотрудника.
Определить какая из координат (или несколько) просели: коммуникация, управляемость и результат + какое отклонение от заданной траектории и что необходимо сделать вам, как руководителю, для возвращения на неё сотрудника?
P.S.: Какие примеры "внутреннего сопротивления" добавите?
Тренировка управленческой мысли:
1. В каких ситуациях замечаете своё сопротивление? (вроде как знаете что "нужно делать", но не делаете или сливаете)
2. Что может вызывать сопротивление? (недостаточное понимание цели и сути, нет внутренней мотивации)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, один из участников программы "Системный руководитель" написал в чате разбора кейсов, что часто переносит встречи с сотрудниками. Те естественно этим недовольны, да и самому беспокойно.
При этом назначает встречи, потому что... "знает, что так нужно и чтобы себя дисциплинировать для их проведения".
Так в чём же причина парадоксальной ситуации, что "руководитель своими руками назначает" и "своими же руками их отменяет"?
Загвоздка в том, что мотивация "себя дисциплинировать", а не встретиться для налаживания коммуникации, управляемости и результата (см. модель "Управленческий компас" и как это работает в записи эфира).
Когда мотивация "искусственная" она может вызывать неосознанное сопротивление. Ведь наш организм умнее головы и будет стараться саботировать то, для чего у него нет ясной внутренней мотивации.
Так заботится о нас - сохраняя физическое и психо-эмоциональное здоровье. Включает "внутреннее сопротивление" - то есть мотивацию "не делать".
Решение: Разобраться в сути встреч 1 на 1. А она простая - сверить траектории движения из "Точки А" (как сейчас) в "Точку Б" (как нужно). Траектории по конкретным задачам, функциям, проектам, рабочим и личным целям сотрудника.
Определить какая из координат (или несколько) просели: коммуникация, управляемость и результат + какое отклонение от заданной траектории и что необходимо сделать вам, как руководителю, для возвращения на неё сотрудника?
P.S.: Какие примеры "внутреннего сопротивления" добавите?
Тренировка управленческой мысли:
1. В каких ситуациях замечаете своё сопротивление? (вроде как знаете что "нужно делать", но не делаете или сливаете)
2. Что может вызывать сопротивление? (недостаточное понимание цели и сути, нет внутренней мотивации)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤6👍6💯4
Дайджест новостей Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов):
1. В самом разгаре 8-ой поток нашей трех-месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Наши ученики большие молодцы! Активно впитывают и применяют на практике полученные знания и управленческие техники. Фактически - в рамках обучения переводят свои компании и подразделения на системный подход к управлению. Скриншоты свежей обратной связи прикладываю к посту.
24 февраля стартует 9-ый поток "Системного руководителя" (программа и отзывы).
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
2. Среди участников "Системного руководителя" всё больше управленческих команд и групп. В этом случае, параллельно с обучением, мы даём нашу авторскую технологию «Создание, обучение и развитие управленческой команды профессионалов-соратников».
Увидели, что есть много теории по работе с командами, но очень мало кто делится простыми действия на практике, которые дают результаты.
В связи с этим создали отдельный канал, в котором делимся нашим опытом в обучении и поддержке управленческих команд - педагогическими механиками по управлению и обучению команд руководителей.
Подписывайтесь, если вы - владелец бизнеса, топ-менеджер, HRD или управляете руководителями: @management_professional_team
3. В сообществе выпускников "Управленческая элита" внедрили механику регулярного назначения встреч 1 на 1 среди участников. Теперь каждый может получить дополнительную поддержку, обсудить свои кейсы и управленческие ситуации.
4. Проведены обучающие мероприятия для директоров школ и детских садов Ленинградской области (рассказывал подробно об итогах). Также провел 40-минутный мастер-класс на одном из оффлайн мероприятий в Питере.
5. Стартовали разработку новой одно-месячной обучающей программы "Базовый курс руководителя", который будет специально для начинающих управленцев.
6. Также планируем создать годовую программу "Поддержка и развитие управленческих команд" - как дополнение для тех, кто прошёл "Системный руководитель".
Большое спасибо за то, что выбираете "Школу регулярного менеджмента": участвуете в программах обучения, комментируете, делитесь мыслями, предлагаете ценные идеи и делитесь обратной связью!
Вместе мы не только улучшим результаты наших подразделений и компаний, но и внесём весомый вклад в управленческую культуру России! ❤️
1. В самом разгаре 8-ой поток нашей трех-месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Наши ученики большие молодцы! Активно впитывают и применяют на практике полученные знания и управленческие техники. Фактически - в рамках обучения переводят свои компании и подразделения на системный подход к управлению. Скриншоты свежей обратной связи прикладываю к посту.
24 февраля стартует 9-ый поток "Системного руководителя" (программа и отзывы).
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
2. Среди участников "Системного руководителя" всё больше управленческих команд и групп. В этом случае, параллельно с обучением, мы даём нашу авторскую технологию «Создание, обучение и развитие управленческой команды профессионалов-соратников».
Увидели, что есть много теории по работе с командами, но очень мало кто делится простыми действия на практике, которые дают результаты.
В связи с этим создали отдельный канал, в котором делимся нашим опытом в обучении и поддержке управленческих команд - педагогическими механиками по управлению и обучению команд руководителей.
Подписывайтесь, если вы - владелец бизнеса, топ-менеджер, HRD или управляете руководителями: @management_professional_team
3. В сообществе выпускников "Управленческая элита" внедрили механику регулярного назначения встреч 1 на 1 среди участников. Теперь каждый может получить дополнительную поддержку, обсудить свои кейсы и управленческие ситуации.
4. Проведены обучающие мероприятия для директоров школ и детских садов Ленинградской области (рассказывал подробно об итогах). Также провел 40-минутный мастер-класс на одном из оффлайн мероприятий в Питере.
5. Стартовали разработку новой одно-месячной обучающей программы "Базовый курс руководителя", который будет специально для начинающих управленцев.
6. Также планируем создать годовую программу "Поддержка и развитие управленческих команд" - как дополнение для тех, кто прошёл "Системный руководитель".
Большое спасибо за то, что выбираете "Школу регулярного менеджмента": участвуете в программах обучения, комментируете, делитесь мыслями, предлагаете ценные идеи и делитесь обратной связью!
Вместе мы не только улучшим результаты наших подразделений и компаний, но и внесём весомый вклад в управленческую культуру России! ❤️
❤8👍4🔥3