В эту среду провёл второй онлайн-семинар для директоров и заместителей государственных учебных заведений (школы и детские сады) Всеволожского района, Ленинградской области.
С большой благодарностью к участникам за их каждодневный непростой труд по организации обучения наших детей ❤️
Вдохновляет, когда опытные руководители и педагоги продолжают учиться и совершенствовать свои управленческие навыки!
Подробно разобрали и обсудили темы:
1. Суть профессии и работы руководителя.
2. Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели».
3. Управленческая техника «Лестница делегирования»: Пять критичных ступеней, которые должен проработать руководитель, для успешного выполнения задачи сотрудником
- 1 ступенька: «Желание (хочу ли?) + Ответственность»
- 2 ступенька: Способности, знание, умение (смогу ли?)
- 3 ступенька: Какова цель и смысл работы (для чего и почему?)
- 4 ступенька: Технология выполнения, алгоритм (что и как делать?) + ресурсы + полномочия.
- 5 ступенька: Управленческое воздействие со стороны руководителя
4. Управленческая техника "Создать проблему".
5. Управленческая техника "Сделать соавтором".
6. Управленческая техника "Какова цель?"
7. Управленческая техника "Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил эту задачу более качественно и автономно?"
P.S.: Организуем программы обучения для руководителей безвозмедно (или за символическую оплату) для государственных служащих из помогающих или культурных профессий (учебные заведения, медицинские организации, театры, спасатели, государственные программы работы с руководителями и предпринимателями, военные, волонтеры, библиотеки и т.д.)
Также есть программы обучения для студентов, которые помогаем интегрировать в учебные заведения.
Если хотите организовать обучение для кого-то из перечисленных категорий - напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Моя цель - изменить управленческую культуру в России к лучшему! И поддержать тех, кто помогает и трудится на наше общее благо! ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
С большой благодарностью к участникам за их каждодневный непростой труд по организации обучения наших детей ❤️
Вдохновляет, когда опытные руководители и педагоги продолжают учиться и совершенствовать свои управленческие навыки!
Подробно разобрали и обсудили темы:
1. Суть профессии и работы руководителя.
2. Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели».
3. Управленческая техника «Лестница делегирования»: Пять критичных ступеней, которые должен проработать руководитель, для успешного выполнения задачи сотрудником
- 1 ступенька: «Желание (хочу ли?) + Ответственность»
- 2 ступенька: Способности, знание, умение (смогу ли?)
- 3 ступенька: Какова цель и смысл работы (для чего и почему?)
- 4 ступенька: Технология выполнения, алгоритм (что и как делать?) + ресурсы + полномочия.
- 5 ступенька: Управленческое воздействие со стороны руководителя
4. Управленческая техника "Создать проблему".
5. Управленческая техника "Сделать соавтором".
6. Управленческая техника "Какова цель?"
7. Управленческая техника "Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил эту задачу более качественно и автономно?"
P.S.: Организуем программы обучения для руководителей безвозмедно (или за символическую оплату) для государственных служащих из помогающих или культурных профессий (учебные заведения, медицинские организации, театры, спасатели, государственные программы работы с руководителями и предпринимателями, военные, волонтеры, библиотеки и т.д.)
Также есть программы обучения для студентов, которые помогаем интегрировать в учебные заведения.
Если хотите организовать обучение для кого-то из перечисленных категорий - напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Моя цель - изменить управленческую культуру в России к лучшему! И поддержать тех, кто помогает и трудится на наше общее благо! ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤9🔥9👍4💯1
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Самостоятельность"
Составил план задач для сотрудника на неделю. И он уже в который раз начхал на мои приоритеты. Делает только то, что считает нужным сам.
В результате важные задачи слиты. Требую изменить подход, обещает исправится, но это не помогает.
Что мне делать?
Кейс от подписчика "Самостоятельность"
Составил план задач для сотрудника на неделю. И он уже в который раз начхал на мои приоритеты. Делает только то, что считает нужным сам.
В результате важные задачи слиты. Требую изменить подход, обещает исправится, но это не помогает.
Что мне делать?
❤4👍2
👆 Разбор кейса "Самостоятельность" в формате аудио-каста:
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Разбор кейсов с помощью управленческих моделей - устранение причины. Применяется к любой управленческой ситуации с вашими сотрудниками.
2. Модель "Системный руководитель".
3. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
4. Обратная связь по вашим комментариям к кейсу:
- узнать "в чём проблема?" и "в чём сопротивление?"
- как он понимает приоритеты и по какой причине вносит корректировки?
- контрольные точки;
- коммуникация;
- сократить планы до дня;
- помочь организовать работу;
- роль наставника для руководителя;
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Разбор кейсов с помощью управленческих моделей - устранение причины. Применяется к любой управленческой ситуации с вашими сотрудниками.
2. Модель "Системный руководитель".
3. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
4. Обратная связь по вашим комментариям к кейсу:
- узнать "в чём проблема?" и "в чём сопротивление?"
- как он понимает приоритеты и по какой причине вносит корректировки?
- контрольные точки;
- коммуникация;
- сократить планы до дня;
- помочь организовать работу;
- роль наставника для руководителя;
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍6❤4🔥3
Как собственник разрушает авторитет наёмных руководителей?
Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании.
Узнайте о них и как владельцы бизнеса оправдывают свои действия в новой статье в блоге "Школы регулярного менеджмента": https://regular-management.ru/blog/destruction-of-authority-by-owner
P.S.: Как считаете, какие ещё проблемы возникают, кроме перечисленных в статье?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании.
Узнайте о них и как владельцы бизнеса оправдывают свои действия в новой статье в блоге "Школы регулярного менеджмента": https://regular-management.ru/blog/destruction-of-authority-by-owner
P.S.: Как считаете, какие ещё проблемы возникают, кроме перечисленных в статье?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Как собственник разрушает авторитет наёмных руководителей?
вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения
👍10💯7❤3
Управленческая техника "Какую свою потребность я удовлетворяю?"
В комментариях предложили в качестве примера, когда собственник перепрыгивает через головы наемных руководителей, такой "шаблон поведения":
"Почувствовать себя в роли "отца". Приходят работники на поклон, за решением своих проблем, а не с проблемами компании. Как тут не помочь? Все мы люди."
А ещё нередко мы, руководители в своём взаимодействии с сотрудниками залипаем на таких "шаблонах поведения":
- микроконтроль;
- делаем все своими руками;
- кричим или чрезмерно давим на людей;
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить;
- избегаем обратной связи от сотрудников;
Как с этим работать, если узнали себя? Задайте себе вопрос "Какую свою потребность я удовлетворяю?" Найдите, если необходимо, более прямой путь к удовлетворению потребностии тот, что приносит больше пользы делу.
Например:
- "желание быть отцом" (возможно обратить внимание на своих детей и реализовать потребность там);
- микроконтроль (страх что другие не справятся - обучить и провести слаживание с сотрудниками)
- делаем все своими руками (потребность в значимости и вкладе в результат, принять что руководитель - это профессиональный организатор и научиться видеть и присваивать себе свое влияние на конечный результат)
- кричим или чрезмерно давим на людей (потребность быть услышанным или сбросить эмоциональное напряжение)
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить (неумение признавать свои результаты и хвалить за них себя, и это правда, наша психика заточена, чтобы обращать внимание на негатив - что позволило человечеству выжить как виду)
- избегаем обратной связи от сотрудников (страх получить негативную обратную связь из-за того, что слабо развиты внутренние опоры, а все лпирается на то, как меня оценивают другие; и когда они всем довольны - все прекрасно и у меня, а когда нет - чувствую себя неумехой).
И, да, самый сложный и первый шаг - увидеть шаблон поведения и признать его у себя. И в этом нет ничего плохого. Особенность нашей психики - находить варианты удовлетворения потребностей. И не всегда они эффективны для дела и нас.
P.S.: Благодарю за комментарий, который вдохновил на этот пост, читателя Павла Минаева.
P.P.S.: С какими встречались "негативными шаблонами поведения"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В комментариях предложили в качестве примера, когда собственник перепрыгивает через головы наемных руководителей, такой "шаблон поведения":
"Почувствовать себя в роли "отца". Приходят работники на поклон, за решением своих проблем, а не с проблемами компании. Как тут не помочь? Все мы люди."
А ещё нередко мы, руководители в своём взаимодействии с сотрудниками залипаем на таких "шаблонах поведения":
- микроконтроль;
- делаем все своими руками;
- кричим или чрезмерно давим на людей;
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить;
- избегаем обратной связи от сотрудников;
Как с этим работать, если узнали себя? Задайте себе вопрос "Какую свою потребность я удовлетворяю?" Найдите, если необходимо, более прямой путь к удовлетворению потребностии тот, что приносит больше пользы делу.
Например:
- "желание быть отцом" (возможно обратить внимание на своих детей и реализовать потребность там);
- микроконтроль (страх что другие не справятся - обучить и провести слаживание с сотрудниками)
- делаем все своими руками (потребность в значимости и вкладе в результат, принять что руководитель - это профессиональный организатор и научиться видеть и присваивать себе свое влияние на конечный результат)
- кричим или чрезмерно давим на людей (потребность быть услышанным или сбросить эмоциональное напряжение)
- обесцениваем их результаты и не можем похвалить (неумение признавать свои результаты и хвалить за них себя, и это правда, наша психика заточена, чтобы обращать внимание на негатив - что позволило человечеству выжить как виду)
- избегаем обратной связи от сотрудников (страх получить негативную обратную связь из-за того, что слабо развиты внутренние опоры, а все лпирается на то, как меня оценивают другие; и когда они всем довольны - все прекрасно и у меня, а когда нет - чувствую себя неумехой).
И, да, самый сложный и первый шаг - увидеть шаблон поведения и признать его у себя. И в этом нет ничего плохого. Особенность нашей психики - находить варианты удовлетворения потребностей. И не всегда они эффективны для дела и нас.
P.S.: Благодарю за комментарий, который вдохновил на этот пост, читателя Павла Минаева.
P.P.S.: С какими встречались "негативными шаблонами поведения"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥12❤10👍6
Почему готовые алгоритмы для руководителей без понимания сути работают наоборот?
Например, один из участников программы "Системный руководитель" написал в чате разбора кейсов, что часто переносит встречи с сотрудниками. Те естественно этим недовольны, да и самому беспокойно.
При этом назначает встречи, потому что... "знает, что так нужно и чтобы себя дисциплинировать для их проведения".
Так в чём же причина парадоксальной ситуации, что "руководитель своими руками назначает" и "своими же руками их отменяет"?
Загвоздка в том, что мотивация "себя дисциплинировать", а не встретиться для налаживания коммуникации, управляемости и результата (см. модель "Управленческий компас" и как это работает в записи эфира).
Когда мотивация "искусственная" она может вызывать неосознанное сопротивление. Ведь наш организм умнее головы и будет стараться саботировать то, для чего у него нет ясной внутренней мотивации.
Так заботится о нас - сохраняя физическое и психо-эмоциональное здоровье. Включает "внутреннее сопротивление" - то есть мотивацию "не делать".
Решение: Разобраться в сути встреч 1 на 1. А она простая - сверить траектории движения из "Точки А" (как сейчас) в "Точку Б" (как нужно). Траектории по конкретным задачам, функциям, проектам, рабочим и личным целям сотрудника.
Определить какая из координат (или несколько) просели: коммуникация, управляемость и результат + какое отклонение от заданной траектории и что необходимо сделать вам, как руководителю, для возвращения на неё сотрудника?
P.S.: Какие примеры "внутреннего сопротивления" добавите?
Тренировка управленческой мысли:
1. В каких ситуациях замечаете своё сопротивление? (вроде как знаете что "нужно делать", но не делаете или сливаете)
2. Что может вызывать сопротивление? (недостаточное понимание цели и сути, нет внутренней мотивации)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, один из участников программы "Системный руководитель" написал в чате разбора кейсов, что часто переносит встречи с сотрудниками. Те естественно этим недовольны, да и самому беспокойно.
При этом назначает встречи, потому что... "знает, что так нужно и чтобы себя дисциплинировать для их проведения".
Так в чём же причина парадоксальной ситуации, что "руководитель своими руками назначает" и "своими же руками их отменяет"?
Загвоздка в том, что мотивация "себя дисциплинировать", а не встретиться для налаживания коммуникации, управляемости и результата (см. модель "Управленческий компас" и как это работает в записи эфира).
Когда мотивация "искусственная" она может вызывать неосознанное сопротивление. Ведь наш организм умнее головы и будет стараться саботировать то, для чего у него нет ясной внутренней мотивации.
Так заботится о нас - сохраняя физическое и психо-эмоциональное здоровье. Включает "внутреннее сопротивление" - то есть мотивацию "не делать".
Решение: Разобраться в сути встреч 1 на 1. А она простая - сверить траектории движения из "Точки А" (как сейчас) в "Точку Б" (как нужно). Траектории по конкретным задачам, функциям, проектам, рабочим и личным целям сотрудника.
Определить какая из координат (или несколько) просели: коммуникация, управляемость и результат + какое отклонение от заданной траектории и что необходимо сделать вам, как руководителю, для возвращения на неё сотрудника?
P.S.: Какие примеры "внутреннего сопротивления" добавите?
Тренировка управленческой мысли:
1. В каких ситуациях замечаете своё сопротивление? (вроде как знаете что "нужно делать", но не делаете или сливаете)
2. Что может вызывать сопротивление? (недостаточное понимание цели и сути, нет внутренней мотивации)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤6👍6💯4
Дайджест новостей Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов):
1. В самом разгаре 8-ой поток нашей трех-месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Наши ученики большие молодцы! Активно впитывают и применяют на практике полученные знания и управленческие техники. Фактически - в рамках обучения переводят свои компании и подразделения на системный подход к управлению. Скриншоты свежей обратной связи прикладываю к посту.
24 февраля стартует 9-ый поток "Системного руководителя" (программа и отзывы).
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
2. Среди участников "Системного руководителя" всё больше управленческих команд и групп. В этом случае, параллельно с обучением, мы даём нашу авторскую технологию «Создание, обучение и развитие управленческой команды профессионалов-соратников».
Увидели, что есть много теории по работе с командами, но очень мало кто делится простыми действия на практике, которые дают результаты.
В связи с этим создали отдельный канал, в котором делимся нашим опытом в обучении и поддержке управленческих команд - педагогическими механиками по управлению и обучению команд руководителей.
Подписывайтесь, если вы - владелец бизнеса, топ-менеджер, HRD или управляете руководителями: @management_professional_team
3. В сообществе выпускников "Управленческая элита" внедрили механику регулярного назначения встреч 1 на 1 среди участников. Теперь каждый может получить дополнительную поддержку, обсудить свои кейсы и управленческие ситуации.
4. Проведены обучающие мероприятия для директоров школ и детских садов Ленинградской области (рассказывал подробно об итогах). Также провел 40-минутный мастер-класс на одном из оффлайн мероприятий в Питере.
5. Стартовали разработку новой одно-месячной обучающей программы "Базовый курс руководителя", который будет специально для начинающих управленцев.
6. Также планируем создать годовую программу "Поддержка и развитие управленческих команд" - как дополнение для тех, кто прошёл "Системный руководитель".
Большое спасибо за то, что выбираете "Школу регулярного менеджмента": участвуете в программах обучения, комментируете, делитесь мыслями, предлагаете ценные идеи и делитесь обратной связью!
Вместе мы не только улучшим результаты наших подразделений и компаний, но и внесём весомый вклад в управленческую культуру России! ❤️
1. В самом разгаре 8-ой поток нашей трех-месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Наши ученики большие молодцы! Активно впитывают и применяют на практике полученные знания и управленческие техники. Фактически - в рамках обучения переводят свои компании и подразделения на системный подход к управлению. Скриншоты свежей обратной связи прикладываю к посту.
24 февраля стартует 9-ый поток "Системного руководителя" (программа и отзывы).
Заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
2. Среди участников "Системного руководителя" всё больше управленческих команд и групп. В этом случае, параллельно с обучением, мы даём нашу авторскую технологию «Создание, обучение и развитие управленческой команды профессионалов-соратников».
Увидели, что есть много теории по работе с командами, но очень мало кто делится простыми действия на практике, которые дают результаты.
В связи с этим создали отдельный канал, в котором делимся нашим опытом в обучении и поддержке управленческих команд - педагогическими механиками по управлению и обучению команд руководителей.
Подписывайтесь, если вы - владелец бизнеса, топ-менеджер, HRD или управляете руководителями: @management_professional_team
3. В сообществе выпускников "Управленческая элита" внедрили механику регулярного назначения встреч 1 на 1 среди участников. Теперь каждый может получить дополнительную поддержку, обсудить свои кейсы и управленческие ситуации.
4. Проведены обучающие мероприятия для директоров школ и детских садов Ленинградской области (рассказывал подробно об итогах). Также провел 40-минутный мастер-класс на одном из оффлайн мероприятий в Питере.
5. Стартовали разработку новой одно-месячной обучающей программы "Базовый курс руководителя", который будет специально для начинающих управленцев.
6. Также планируем создать годовую программу "Поддержка и развитие управленческих команд" - как дополнение для тех, кто прошёл "Системный руководитель".
Большое спасибо за то, что выбираете "Школу регулярного менеджмента": участвуете в программах обучения, комментируете, делитесь мыслями, предлагаете ценные идеи и делитесь обратной связью!
Вместе мы не только улучшим результаты наших подразделений и компаний, но и внесём весомый вклад в управленческую культуру России! ❤️
❤8👍4🔥3
Как думаете, можно ли научить руководителя профессиональному управлению за 2-х дневный тренинг?
Anonymous Poll
7%
да, это работает
51%
есть большие сомнения
40%
категорически невозможно
2%
добавлю свой вариант в комментарии
❤3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💯3🔥2❤1👍1
Ко мне часто обращаются с предложением провести 2-х дневный тренинг для руководителей с целью "научить их управлять и быть руководителями". И искренне уверены, что это сработает!
Странно, что никто не пытается научить программиста или инженера за 2-х дневный тренинг 😊
Источник "когнитивного искажения", что это сработает с руководителями просты:
1. Так делают все (а если есть спрос, то будет и много предложений).
2. Нет понимания, что руководитель - это профессия.
Руководитель - это профессия, которая точно не менее сложнее, чем программист или инженер т.к. завязана на личностных навыках (например, коммуникация, гибкость, эмпатия, ясность мыслей и речи и т.д.).
Выводы: двухдневный тренинг может взбодрить руководителей или стать небольшим шагом в развитии лишь одного из навыков - и то скорее всего, лишь на уровне знаний, а не практического применения в своём подразделении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Странно, что никто не пытается научить программиста или инженера за 2-х дневный тренинг 😊
Источник "когнитивного искажения", что это сработает с руководителями просты:
1. Так делают все (а если есть спрос, то будет и много предложений).
2. Нет понимания, что руководитель - это профессия.
Руководитель - это профессия, которая точно не менее сложнее, чем программист или инженер т.к. завязана на личностных навыках (например, коммуникация, гибкость, эмпатия, ясность мыслей и речи и т.д.).
Выводы: двухдневный тренинг может взбодрить руководителей или стать небольшим шагом в развитии лишь одного из навыков - и то скорее всего, лишь на уровне знаний, а не практического применения в своём подразделении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍15🔥6💯6❤3😁1
Техника "Найти что хорошо получается у сотрудника".
Наша психика и мозг устроены так, что концентрируются на негативе. И это понятно, пожар нужной найти и потушить. А хорошее не требует реакции.
Следствие: в общении с сотрудниками подмечаем "что у них не получается" и даём негативную обратную связь. Представьте как они себя чувствуют? А потом удивляемся, откуда столько демотивации.
Упражнение: в ближайшей коммуникации с сотрудником возьмите блокнот и сфокусируйтесь на "что у него хорошо получается".
А по итогам коммуникации поделитесь этим с собеседником в формате "сильное качество" + "пример как оно проявилось". Как думаете, какой будет эффект?
Пример, как поделился я по итогам встречи со своей соратницей по "Школе регулярного менеджмента":
Сегодня на встрече обращал внимание, что у Вас хорошо получается (интересный эксперимент для меня лично). Всё перечисленное естественно в форме "как я услышал". Делюсь! ❤️
- хорошо конкретизирует и фокусирует (лучше про качество, а не про количество)
- хорошо формулирует вопросы (кураторам: поделимся "что получается?" "что не получается?")
- не избегает острые темы (без срезания острых углов: не то написали в задании)
- замечает опыт и что можно изменить "в организации" (пример: изменить время для потока, для встречи)
- адаптация и возможность "отпустить" (находит свои смыслы и использования капитанского журнала + "если не зайдёт - бросаем и на этом заканчиваем, чтобы не натягивать сову на глобус")
- внимание к важным мелочам ("зачитать вопрос перед тем, как команды будут презентовать свои результаты")
Важные моменты:
1) Это должно быть искренне! Не нужно придумывать. Человек это почувствует на раз-два-три и получите обратный эффект.
2) Обратите внимание на мою фразу в примере "как я услышал". Она необходима, чтобы человек было понятно "что-то может не совпасть с его внутреннем ощущением" (кстати, это отдельная коммуникационная техника "я-сообщения", напишу как-нибудь о ней).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто вы даёте положительную обратную связь сотрудникам? Благодарите за выполненные задачи?
2. Проведите эксперимент - аккуратно примените технику "Найти что хорошо получается у сотрудника" на одном человеке (кстати, отлично сработает с близкими и коллегами). Какой результат?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Наша психика и мозг устроены так, что концентрируются на негативе. И это понятно, пожар нужной найти и потушить. А хорошее не требует реакции.
Следствие: в общении с сотрудниками подмечаем "что у них не получается" и даём негативную обратную связь. Представьте как они себя чувствуют? А потом удивляемся, откуда столько демотивации.
Упражнение: в ближайшей коммуникации с сотрудником возьмите блокнот и сфокусируйтесь на "что у него хорошо получается".
А по итогам коммуникации поделитесь этим с собеседником в формате "сильное качество" + "пример как оно проявилось". Как думаете, какой будет эффект?
Пример, как поделился я по итогам встречи со своей соратницей по "Школе регулярного менеджмента":
Сегодня на встрече обращал внимание, что у Вас хорошо получается (интересный эксперимент для меня лично). Всё перечисленное естественно в форме "как я услышал". Делюсь! ❤️
- хорошо конкретизирует и фокусирует (лучше про качество, а не про количество)
- хорошо формулирует вопросы (кураторам: поделимся "что получается?" "что не получается?")
- не избегает острые темы (без срезания острых углов: не то написали в задании)
- замечает опыт и что можно изменить "в организации" (пример: изменить время для потока, для встречи)
- адаптация и возможность "отпустить" (находит свои смыслы и использования капитанского журнала + "если не зайдёт - бросаем и на этом заканчиваем, чтобы не натягивать сову на глобус")
- внимание к важным мелочам ("зачитать вопрос перед тем, как команды будут презентовать свои результаты")
Важные моменты:
1) Это должно быть искренне! Не нужно придумывать. Человек это почувствует на раз-два-три и получите обратный эффект.
2) Обратите внимание на мою фразу в примере "как я услышал". Она необходима, чтобы человек было понятно "что-то может не совпасть с его внутреннем ощущением" (кстати, это отдельная коммуникационная техника "я-сообщения", напишу как-нибудь о ней).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто вы даёте положительную обратную связь сотрудникам? Благодарите за выполненные задачи?
2. Проведите эксперимент - аккуратно примените технику "Найти что хорошо получается у сотрудника" на одном человеке (кстати, отлично сработает с близкими и коллегами). Какой результат?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤7👍6🔥2
Сегодня день психолога.
Отличный повод рассказать о себе. Ещё 7 лет назад считал, что я и так достаточно умный, поэтому психологи и психология мне точно не нужны. Сам логически расскажу любому психологу "как устроен этот мир".
При этом как человек с системным мышлением и математическим складом ума (окончил МГУ, моя специальность: системный программист, прикладная математика), у меня был явный запрос на развитие эмоционального интеллекта (так называемый EQ).
Судьба распорядилась так, что мой знакомый Михаил Рыбаков порекомендовал годовую программу "гештальт-подход в работе с организациями и командами". У меня есть правило, хожу 2 раза в год на серьёзные обучения для личностного и профессионального развития. Причём люблю разные взгляды и сферы.
Как вы поняли, это был только старт. Уже 5-ый год я нахожусь в терапевтической гештальт-группе. У меня есть личный психолог. И сейчас учусь на психолога - вторая ступень гештальта. Полученные знания я использую не только для личностного развития, но и встроил в свои программы обучения для руководителей.
Для чего? Потому, что во многом от нашего психо-эмоционального состояния зависит коммуникация с сотрудниками, коллегами, вышестоящим руководителем.
Например, руководитель с "синдромом отличника" становится перфекционистом, который: 1) сам бесконечно делает лучшую версию; 2) реагирукет чрезмерно эмоционально и неконструктивно на ошибки сотрудников - не может их понять.
Руководитель, который боится отвержения: будет отстраняться или же наоборот потакать сотрудникам и, скорее всего, не сможет выстроить человеческий слой коммуникации с сотрудниками и долгосрочными отношения.
Надо ли говорить, что я прожил на своей шкуре в роли руководителя обе перечисленных истории. И никакие "голые алгоритмы как правильно" здесь не смогут помочь, ведь логически руководитель знает, что сделать, но по какой-то причине это действие блокируется или искажается нашим психо-эмоциональным слоем.
P.S.: Какие ещё знаете примеры, когда психо-эмоциональные ограничения руководителя влияют на управленческую работу и коммуникации с сотрудниками?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Отличный повод рассказать о себе. Ещё 7 лет назад считал, что я и так достаточно умный, поэтому психологи и психология мне точно не нужны. Сам логически расскажу любому психологу "как устроен этот мир".
При этом как человек с системным мышлением и математическим складом ума (окончил МГУ, моя специальность: системный программист, прикладная математика), у меня был явный запрос на развитие эмоционального интеллекта (так называемый EQ).
Судьба распорядилась так, что мой знакомый Михаил Рыбаков порекомендовал годовую программу "гештальт-подход в работе с организациями и командами". У меня есть правило, хожу 2 раза в год на серьёзные обучения для личностного и профессионального развития. Причём люблю разные взгляды и сферы.
Как вы поняли, это был только старт. Уже 5-ый год я нахожусь в терапевтической гештальт-группе. У меня есть личный психолог. И сейчас учусь на психолога - вторая ступень гештальта. Полученные знания я использую не только для личностного развития, но и встроил в свои программы обучения для руководителей.
Для чего? Потому, что во многом от нашего психо-эмоционального состояния зависит коммуникация с сотрудниками, коллегами, вышестоящим руководителем.
Например, руководитель с "синдромом отличника" становится перфекционистом, который: 1) сам бесконечно делает лучшую версию; 2) реагирукет чрезмерно эмоционально и неконструктивно на ошибки сотрудников - не может их понять.
Руководитель, который боится отвержения: будет отстраняться или же наоборот потакать сотрудникам и, скорее всего, не сможет выстроить человеческий слой коммуникации с сотрудниками и долгосрочными отношения.
Надо ли говорить, что я прожил на своей шкуре в роли руководителя обе перечисленных истории. И никакие "голые алгоритмы как правильно" здесь не смогут помочь, ведь логически руководитель знает, что сделать, но по какой-то причине это действие блокируется или искажается нашим психо-эмоциональным слоем.
P.S.: Какие ещё знаете примеры, когда психо-эмоциональные ограничения руководителя влияют на управленческую работу и коммуникации с сотрудниками?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍23❤15💯1
Управленческая модель "Уровни сопротивления".
Если сотрудник "не выполняет задачу" мы концентрируемся на устранении последствий: исправить, наказать, замотивировать и т.д.
Тогда как нужно разобраться и устранять причины. Для этого "провести диагностику" и выяснить на каком из уровней произошёл сбой:
Уровень 1. Психо-эмоциональный (есть внутреннее сопротивление);
Уровень 2. Ментальный (мышление): "нашел себе красивое объяснение почему не делаю" или "нет возможности в картине мира";
Уровень 3. Технологический (инструментарий): не знаю как сделать, как организовать.
Как действовать руководителю после определения искрящего уровня или их комбинации?
1) Психо-эмоциональный. Действия руководителя: Использовать технику "В чём сопротивление?" (читайте пост) и разбираться с найденным.
Кстати, возникшее сопротивление на психо-эмоциональном уровне зачастую активируют следующий, чтобы сформировать "красивое объяснение".
2) Ментальный (мышление). Разрушить "красивое объяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник".
Здесь помогут вопросы: Какое у тебя видение ситуации? Почему ты считаешь, что можешь так делать?
Опираясь на ответы сотрудника - наша задача нарушить целостность логики "красивого объяснения". Как правило применяя технику "Расщепить препятствие надвое" (описание).
3) Технологический. Придумать план или алгоритм для выполнения работы. Помочь разобраться "что и как делать". Поддержать и подстраховать на сложных этапах.
Выгоды от устранения причин "невыполнения задач" очевидны - решаются целый пласт проблем, которые влияют на многие задачи и действия сотрудника.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Если сотрудник "не выполняет задачу" мы концентрируемся на устранении последствий: исправить, наказать, замотивировать и т.д.
Тогда как нужно разобраться и устранять причины. Для этого "провести диагностику" и выяснить на каком из уровней произошёл сбой:
Уровень 1. Психо-эмоциональный (есть внутреннее сопротивление);
Уровень 2. Ментальный (мышление): "нашел себе красивое объяснение почему не делаю" или "нет возможности в картине мира";
Уровень 3. Технологический (инструментарий): не знаю как сделать, как организовать.
Как действовать руководителю после определения искрящего уровня или их комбинации?
1) Психо-эмоциональный. Действия руководителя: Использовать технику "В чём сопротивление?" (читайте пост) и разбираться с найденным.
Кстати, возникшее сопротивление на психо-эмоциональном уровне зачастую активируют следующий, чтобы сформировать "красивое объяснение".
2) Ментальный (мышление). Разрушить "красивое объяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник".
Здесь помогут вопросы: Какое у тебя видение ситуации? Почему ты считаешь, что можешь так делать?
Опираясь на ответы сотрудника - наша задача нарушить целостность логики "красивого объяснения". Как правило применяя технику "Расщепить препятствие надвое" (описание).
3) Технологический. Придумать план или алгоритм для выполнения работы. Помочь разобраться "что и как делать". Поддержать и подстраховать на сложных этапах.
Выгоды от устранения причин "невыполнения задач" очевидны - решаются целый пласт проблем, которые влияют на многие задачи и действия сотрудника.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥14👍12❤5💯4
В продолжении темы. Пример "как разрушить красивое самообъяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник". Да, речь о том самом "ментальном уровне".
Например, руководитель по мнению сотрудника в чём-то не соблюдает договорённости. Сотрудник использует этот аргумент в качестве самооправдания "почему он также их может не соблюдать".
Здесь речь не про "случайные нарушения" (все мы люди), а про осознанные.
В качестве тарана-разрушителя "красивого оправдания" будет просьба к сотруднику и её чёткая фиксация: "если считаешь, что я не соблюдаю договорённости - сразу же сообщи".
Кстати, "придумывание оправданий для своих косяков", это не коварство, а самозащита человеческой психики. Никто же не хочет быть плохишом в своих глазах. И каждый из нас тоже.
P.S.: Поделитесь в комментариях, с каким самооправданиями у сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, руководитель по мнению сотрудника в чём-то не соблюдает договорённости. Сотрудник использует этот аргумент в качестве самооправдания "почему он также их может не соблюдать".
Здесь речь не про "случайные нарушения" (все мы люди), а про осознанные.
В качестве тарана-разрушителя "красивого оправдания" будет просьба к сотруднику и её чёткая фиксация: "если считаешь, что я не соблюдаю договорённости - сразу же сообщи".
Кстати, "придумывание оправданий для своих косяков", это не коварство, а самозащита человеческой психики. Никто же не хочет быть плохишом в своих глазах. И каждый из нас тоже.
P.S.: Поделитесь в комментариях, с каким самооправданиями у сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥7👍6❤4
Чрезмерная требовательность руководителя: последствия и причины.
Чрезмерная требовательность руководителя порождает либо формализм, либо сопротивление со стороны сотрудников.
Неделю назад общался с управляющей салоном красоты Натальей (имя изменено).
Наталья охарактеризовала проблему так: "Не получается с сотрудниками вести диалог. Моя чрезмерная требовательность им не нравится, не хотят подчиняться подчиняться и саботируют задачи.
Последствия:
1. Мне приходиться заниматься микро-контролем.
2. На работу хожу без удовольствия.
3. Нет перспектив развития бизнеса, т.к. теряем клиентов из-за косяков сотрудников.
Чрезмерная требовательность Натальи следствие дисбаланса в координатах "Управленческого компаса": коммуникация, управляемость, результат (что это такое и как работает см. здесь).
Чрезмерная требовательность - это попытка добиваться "результата" через "управляемость" (такие надежды возникают из заблуждения, что "управляемость" выдается автоматически вместе с ролью руководителя.
Тогда как путь к "результату" начинается не с "управляемости", а с "коммуникации", с ответов на вопросы:
- что я хочу от человека?
- какие у него цели и почему он пришел ко мне на работу?
- что для меня, как руководителя, важно в работе сотрудника и готов ли сотрудник в таком формате работать?
- в каком формате сотрудник воспринимает информацию и обратную связь?
И только после того как сотрудник меня хочет услышать, слушает и понимает (и я его аналогично) можно переходить к "управляемости".
О какой управляемости и результатах может идти речь, если человек меня не слышит и не понимает?!
Возникает вопрос, как руководителю развивать навык "коммуникации"? Об этом пойдет речь в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Чрезмерная требовательность руководителя порождает либо формализм, либо сопротивление со стороны сотрудников.
Неделю назад общался с управляющей салоном красоты Натальей (имя изменено).
Наталья охарактеризовала проблему так: "Не получается с сотрудниками вести диалог. Моя чрезмерная требовательность им не нравится, не хотят подчиняться подчиняться и саботируют задачи.
Последствия:
1. Мне приходиться заниматься микро-контролем.
2. На работу хожу без удовольствия.
3. Нет перспектив развития бизнеса, т.к. теряем клиентов из-за косяков сотрудников.
Чрезмерная требовательность Натальи следствие дисбаланса в координатах "Управленческого компаса": коммуникация, управляемость, результат (что это такое и как работает см. здесь).
Чрезмерная требовательность - это попытка добиваться "результата" через "управляемость" (такие надежды возникают из заблуждения, что "управляемость" выдается автоматически вместе с ролью руководителя.
Тогда как путь к "результату" начинается не с "управляемости", а с "коммуникации", с ответов на вопросы:
- что я хочу от человека?
- какие у него цели и почему он пришел ко мне на работу?
- что для меня, как руководителя, важно в работе сотрудника и готов ли сотрудник в таком формате работать?
- в каком формате сотрудник воспринимает информацию и обратную связь?
И только после того как сотрудник меня хочет услышать, слушает и понимает (и я его аналогично) можно переходить к "управляемости".
О какой управляемости и результатах может идти речь, если человек меня не слышит и не понимает?!
Возникает вопрос, как руководителю развивать навык "коммуникации"? Об этом пойдет речь в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤10👍8🔥7
В продолжение темы предыдущего поста про "чрезмерную требовательность руководителя" и "коммуникацию".
Возникает вопрос: А как руководителю развивать "коммуникацию"?
Поделюсь с вами техниками, которые используем при обучении на программе "Системный руководитель":
1. Для начала помогаем увидеть, что есть проблема в коммуникации и взаимодействии, и признать её. При этом не посыпать голову пеплом. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков.
2. Важно разобраться в сути работы руководителя (супер-кратко: нсли отбросить все лишнее, то руководитель - это профессинальный организатор).
Задайте себе простой вопрос "Будет ли профессиональный организатор управлять или требовать немедленных результатов без налаженной коммуникации?"
3. Тренажер взаимодействия в мини-группах с другими руководителями по специальной технологии (выполняя совместные практические задания руководитель учится коммуникации в формате "взрослый-взрослый", которая должна преобладать в общении с сотрудниками).
4. Базовые коммуникационные техники "Сонастройка" (понять особенности восприятия собеседника), "Траектория движения"
- Когда убирается перекос в "управляемость" и "результат" (вспоминаем координаты "Управленческого компаса") мы освобождаеи часть пространства для коомуникации. И она возвращается сама собой.
5. Развиваем внутренние опоры и уверенность в себе, как руководителе. За счет системы управленческих инструментов и техник руководитель видит как его действия приводят к положительным результатам.
Нужно ли говорить, что уверенность в себе как руководителе-организаторе сильно вляет на коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками?
Когда есть уверенность, нет чрезмерных перекосов в том, что вам нужно доказывать сотрудникам свое право на организацию или жестко требовать, чтобы работа была выполнена.
P.S.: Какие техники по развитию коммуникации добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Возникает вопрос: А как руководителю развивать "коммуникацию"?
Поделюсь с вами техниками, которые используем при обучении на программе "Системный руководитель":
1. Для начала помогаем увидеть, что есть проблема в коммуникации и взаимодействии, и признать её. При этом не посыпать голову пеплом. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков.
2. Важно разобраться в сути работы руководителя (супер-кратко: нсли отбросить все лишнее, то руководитель - это профессинальный организатор).
Задайте себе простой вопрос "Будет ли профессиональный организатор управлять или требовать немедленных результатов без налаженной коммуникации?"
3. Тренажер взаимодействия в мини-группах с другими руководителями по специальной технологии (выполняя совместные практические задания руководитель учится коммуникации в формате "взрослый-взрослый", которая должна преобладать в общении с сотрудниками).
4. Базовые коммуникационные техники "Сонастройка" (понять особенности восприятия собеседника), "Траектория движения"
- Когда убирается перекос в "управляемость" и "результат" (вспоминаем координаты "Управленческого компаса") мы освобождаеи часть пространства для коомуникации. И она возвращается сама собой.
5. Развиваем внутренние опоры и уверенность в себе, как руководителе. За счет системы управленческих инструментов и техник руководитель видит как его действия приводят к положительным результатам.
Нужно ли говорить, что уверенность в себе как руководителе-организаторе сильно вляет на коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками?
Когда есть уверенность, нет чрезмерных перекосов в том, что вам нужно доказывать сотрудникам свое право на организацию или жестко требовать, чтобы работа была выполнена.
P.S.: Какие техники по развитию коммуникации добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥5❤1👍1