​Когда ко мне обращаются топ-менеджеры и управленцы со словом "директор" (кстати, владелец бизнеса, к ним также относится) обычно говорят так: "нам надо обучить линейных руководителей профессиональному управлению, у нас самих всё в порядке!"

Неочевидно, но на самом деле, именно топ-менеджер транслирует и умножает "свои недостатки" на своих руководителей.

Например, если топ не мыслит целями, нет нацеленности на результат, то как будут управлять руководители подчинённых подразделений?

У отделов и сотрудников также не будет понятных целей, показателей для оценки работы. Например: оценка удовлетворенности клиентов, скорость и качество выполнения работы (производство - изделия, клиентский отдел - обработанные заявки), оценка других подразделений.

Так и будут "ходить на работу, чем-то заниматься" без каких либо целей, планов, оценки эффективности и результатов, а значит... возможностей улучшения всего перечисленного!

А всё потому, что топ-менеджер не взаимодействует с начальниками отделов с фокусировкой на "постановку и достижение целей" и даже зачастую не формулирует их.

В чём причина такого поведения топ-менеджеров? Есть типовая иллюзия, которую формирует наш мозг "раз я занимаю высокую должность", значит уже профессионал в управлении. Но как же она расслабляюще приятна!

Знаю не понаслышке. Когда я стал директором своей компании, также считал, что это эквивалентно "моему профессионализму в управлению". Приземление о скалы реальности было болезненным.

Чтобы найти свои точки роста - просто посмотрите на то как работают подчинённые вам руководители.

- без целей? а вы сами нацелены на результат или процесс?
- не делегируют? а вы сами делегируете или "погрязли в микро-контроле"?
- не хотят развивать свои управленческие навыки? а вы сами развиваете свои и внедряете как часть культуры?

Вывод: параллельно с развитием управленческих навыков линейных руководителей, необходимо развивать свои! Их недочеты распространяются только на подчинённых, а ваши - на все подразделения, руководителей и сотрудников.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Анонс про свои личные планы: поскольку интересуюсь геополитикой и экономикой, 16 декабря поеду в Москву на ежегодный форум с ведущими российскими аналитиками, политологами и экономистами «Совет экспертов».

Для меня участие - это развитие стратегического мышления и планирования - одного из ключевых управленческих навыков.

В связи с этим на мероприятии крайне полезно быть топ-менеджера и всем, кому интересна тематика. А для владельцев бизнеса подобные мероприятия считаю обязательным для посещения - ведь по статистике только у 10% компаний есть стратегические цели и планы!

Для своих читателей договорился с организаторами о промокоде на 10% скидку на участие (промокод: sev-friends).

C удовольствием пообщаюсь лично на мероприятии! Программа и условия участия: https://clck.ru/3Qeve8

И, да, это не реклама, т.к. лично буду участвовать в мероприятии. Кстати, рекламу в нашем канале невозможно разместить. Поэтому только личные рекомендации, кому доверяю сам и знаю. С организаторами форума знаком лично и уверен в них на 100%.

Почему я буду сам участвовать в форуме:

1) Прямой диалог с топ-спикерами: личное общение с Андреем Безруковым, Сергеем Глазьевым, Андреем Милехиным в кулуарном формате и возможность задать свои вопросы.

2) Разбор ключевых тем от лидеров мнений: налоговая реформа 2026: что делать прямо сейчас, финансирование бизнеса при высокой ключевой ставке, кадровая стратегия в условиях демографического кризиса.

3) Практические знания на весь 2026 год: инструменты управления в условиях неопределенности, возможные развития событий для бизнеса в России.

Особый интерес, уверен, представит вечерняя сессия с Кареном Шахназаровым — разговор о лидерстве в эпоху системных преобразований всегда помогает переосмыслить подходы к управлению.

А также вы можете пообщаться с другими управленцами вживую. Как показывает опыт, иногда один такой разговор стоит месяцев самостоятельного анализа. Лично мне нравится, что форум без воды — только конкретные ответы на вопросы, которые мы задаем себе каждый день.

Регистрация и программа: https://clck.ru/3Qeve8

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Управленческая техника-вопрос: "​В какой момент произошло отклонение?"

Когда возникает проблема в работе сотрудников, наша первая реакция её исправить.

- Не позвонил клиенту? Срочно позвони!
- Забыл про задачу? Добавь ее в план!
- Некачественно сделал? Переделай!

Если только исправлять проблему, вы будете в бесконечной операционке и русном упрпавлении. В то время как сотрудник долелал одну задачу после вашего напоминания в этот же момент он не доделывает другую! :-)

Поэтому "вопрос управленческого выживания" исправлять не только последствия, но и причины их порождающие. Но причины нужно ещё найти.

Для этого используйте технику-вопрос "В какой момент произошло отклонение?" Суть в том, что находите "точку отклонения" и делаете так, чтобы этого отклонения не происходило в будущем.

- Не позвонил клиенту? В чем причина сопротивления? (рассказывал про уровни сопротивления в посте).

- Забыл про задачу? Расскажи, как составляешь план на день, работаешь с ним и актуализируещь в процессе вводных?

- Некачественно сделал? В какой конкретно момент возникли сложности?

Выводы: Чтобы не знаиматься юесконечным тушением пожаров устраняйте.... причины пожаров! Используйте технику "В какой момент произошло отклонение?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Сейчас в Москве проходит ежегодная книжная ярмарка Non/fiction (Гостиный двор).

Делюсь своей гордостью: моя книга "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" - бестселлер 4 года подряд, - поэтому занимает почетное место на стенде издательства "Питер" на всех выставках.

Книга вошла в Топ-6 премии "Деловая книга России-2021" и продается во всех книжных магазинах страны. Включена в библиотеки Сбера, Ростелекома, Центробанка и др. Подробнее о книге, отзывы и где купить: https://50stories.ru

Несколько отзывов от читателей:

"5 баллов, не отходя от кассы.

Зацепило с первых страниц. Все по факту и все по делу. Заходит очень плавно и конструктивно. Приобрел и бумажную версию. В машине слушаю, дома пересматриваю и делаю пометки. Благодарю!"

***

"Руковожу небольшим отделом 2 года, до этого - рядовой специалист. Все мои шишки и самостоятельно вымученные зачатки корректного управления и общения с коллегами удивительным образом оказались в этой книге :)

С одной стороны жалею, что не прочел раньше, с другой - наверно, и не отзвалось бы так живо всё написанное, как сейчас! Прочитал «запоем» за полтора дня и написал 2 страницы заметок, сейчас перечитываю отдельные главы, как и советует автор.

Для человека без профильного образования (менеджмент) - отличный «букварь» о том, как хотя бы начать приводить дела в порядок. Вдвойне ценно, если до некоторых вещей уже начал доходить сам - книга придаст уверенности и настроя.

До этого читал зарубежных авторов вокруг темы TPS и KAIZEN, но послевкусие отвратное - просто потратил много времени на рекламные брошюры толщиной с БСЭ, никакой конкретики. Данная книга - полная противоположность. И это прекрасно)"

***

"Очень понравилось в книге, что информация изложена доступным способом, очень много практических примеров, которые я смогу использовать в своей работе! Читается легко, на одном дыхании! Эта книга, которую хочется прочитать сразу, потому что ты просто не можешь оторваться, пока не узнаешь все!"

Продублирую ссылки на книгу:
Ozon / WB / Litres / Читай-город

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить "почему он такой несообразительный дурак" и "как нужно было делать"?

Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу. Ну не радость ли для сотрудника?

Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.

Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от результатов к действиям".

Пошаговый алгоритм действий читайте в моей статье "Техника "от результатов к действиям", или Что делать когда руководитель недоволен результатами сотрудников?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Что происходит когда оставляем и бесконечно "тянем за уши" бестолковых и слабых сотрудников?

- нагрузка на сильных сотрудниках чрезмерна (перенапряжение, ведь все задачи прилетают от руководителя именно им, в итоге они выгорают)

- стльные сотрудники демотивируются (слабые тормозят, тянут дело и подразделение назад, приходится за ними постоянно переделывать и нянчиться);

- потеря авторитета (вас считают слабым руководителем, который не умеет принимать управленческие решения)

- руководитель занимается микроконтролем каждого чиха, бесконечными объяснения одного и того же;

В итоге: руководитель сам в перегрузке, проигрывает дело и результаты, сил ные сотрудники уходят из такой команды.

Возникает вопрос: Если такова цена, а сотрудники бесполезны, так зачем же руководитель тянет за уши неумех и бездельников?!

Свою версию напишу в следующем посте. Какие есть варианты у вас?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Так почему же руководители не увольняют слабых сотрудников, а продолжают их тянуть за уши без каких либо перспектив? (в продолжение предыдущего поста)

Причины разделились на 2 типа. Первый - связанные с управленческими компетенциями самого руководителя (не умеет оюучать, мотивировать и организовывать) и объективными факторами (сложно найти других).

Но нас сейчас интересует второй тип - психологические причины. Ибо они самые неочевидные и наносящие наибольший ущерб.

Список "психологических оправданий" руководителя "не увольнять" слабого сотрудника открывает...

... "У него есть ипотека, кредиты, жена, и куча других трат/проблем". Здесь руководитель ощущает себя настоящим спасателем и оплотом добродетели. Доводилось слышать и такую дичь как "он же сопьется и пропадет".

Обязательно так и будет, но... именно с вашей помощью!

Чудовищная сторона этой добродетели - продолжая сохранять такого человека вы нанесете ему гораздо больший ущерб, чем проспоченный платеж по кредиту.

Вы создаете ему иллюзию, что "За его количество проблем" мир ему что-то должен. Причем человек сам не готов прилагать усилия, чтобы учиться и развиваться. Живет так сказать без напряга.

И эту иллюзию, что "можно просиживать штаны и получать деньги за количество проблем из жалости и сострадания" создаете и поддерживаете в первую очередь вы, как руководитель!

Как же больно будет разрушение этой иллюзии (увы, мир не такой), когда сотрудник все же столкнется с реальностью (да-да, и ваша доброта закончится и вы все равно очень запоздало но расстанетесь с человеком).

Так что, насколько вы помогаете сотруднику в реальности, а не в ваших фантазиях? И не пора ли начать требовать качественно выполнять хотя бы одну задачу?

Кстати, вспомните ещё перечень негативных проблем для вас, коллектива и дела от нахождения этого человека в коллективе без перспектив и тенденций к изменению.

Другими психологическими причинами поделюсь в следующих постах. Какие есть варианты у вас?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Прокомментирую результаты опроса "Есть ли в ваших планах в новом году (2026) серьезное развитие управленческих навыков?" на 11:30 мск, 10.12.25:

1. 70% ответила "да, есть" и это отрадно видеть. Так как руководитель - это профессия, а не просто "дополнительная обязанность к роли специалиста". А раз это профессия, то ей необходимо серьёзно обучаться.

2. 15% выбрали вариант "возможно, но не уверен". Хорошо, что вы видите важность развития. При этом один из ключевых навыков руководителя - формулировать цели и планировать. И задача развития - одна из самых приоритетных.

Арифметика проста: чем более я профессиональный руководитель-организатор, тем лучше результаты и атмосфера в подразделении, тем меньше времени "нужно тушить пожары" и "работать сверхурочно".

3. 4% ответили "нет, и так уже достиг вершин". Здесь считаю, что в любой профессии путь к вершине длинною в жизнь. Здесь как к в спорте - чтобы поддерживать форму нужно тренироваться постоянно.

4. 4% набрал вариант "нет, т.к. не хватает времени". Аргументы для вас привёл в п.2.

5. 4% выбрали "а что, их нужно развивать?". Посмотрите мой комментарий для п.1

Казалось бы, всё прекрасно, у нас большинство руководителей, нацеленное на серьёзное развитие управленческих навыков! Но на самом деле "нет". Перед нами типичная "ловушка статистики"

Опрос прошли только 210 человек из 1300, кто его видел. Cоциально ожидаемые ответы легко угадываются (согласитесь, неприятно выбирать "негативные варианты", да и признаваться себе, что "у меня это есть" ещё сложнее).

Поэтому те, кто "промолчал" скорее всего относятся к категориям "нет, мне не нужно" или "нет, не хватает времени". То есть в реальности большинство читателей канала.

И здесь казалось бы должна быть "осуждающе-морализующая" триада с моей стороны. Но этого не будет!

Есть 2 ключевых объективных фактора, почему реальность такова:

Первый - мы, руководители, находимся в бесконечной операционке: бегаем от сотрудника к сотруднику, доделываем и переделываем задачи за них.

Нам просто некогда остановиться и заметить, что большинство этих проблем порождаются нашими же действиями! А если и понимаем это, то даже не представляем как выделить время на своё развитие, когда "кругом пожар погоняет пожаром".

Второй - в нашей культуре нет "по умолчанию" ценности, что руководитель - это профессия. Поэтому в реальности в этом ещё нужно убеждать и доказывать. Что и говорить, я сам долгое время находился в иллюзии, что факт "занятия должности руководителя" - достаточно.

И я здесь ещё не беру причины, когда проблемы организации на руководителя ещё и "прилетают сверху" от вышестоящего начальства. В виде: потока противоречивых распоряжений, без помощи в организации задач - сложных и требующих активной работы от смежников, необходимости "заменять 1-2 ушедших специалиста" и т.д.

P.S.: Как прокомментируете результаты опроса?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника-вопрос «Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил задачу более качественно и с меньшим моим участием?»

Проблема: Почему многие руководители погрязли «по уши» в операционке и нет времени на развитие? Делаем как привыкли: ищем решения проблем, решаем задачу за сотрудника, доделываем, напоминаем, пинаем и т.п.

Суть техники: До или во время коммуникации с сотрудниками задать себе (или ему) вопрос «Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил задачу более качественно и с меньшим моим участием?»

Задавая этот вопрос, заменяем "свои автоматические действия как привыкли" на действия, которые приводят к большей автономности сотрудника.

Примеры:
1. Сотрудник постоянно совершает одинаковые ошибки в задачах, а мы "по привычке" доделываем сами.

2. Привыкли делать задачу своими руками и раньше не задумывались о делегировании.

3. Руководитель каждый день "по привычке" напоминает сотруднику о важных задачах.

Тренировка управленческой мышцы:

1. В ближайшей коммуникации с сотрудником примените технику - задайте себе вопрос «Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил задачу более качественно и с меньшим моим участием?»

2. Что изменилось в ваших действиях и коммуникации после применения?

3. Поделитесь результатами в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, делюсь с вами новым гайдом (пошаговым планом действий) моего авторства - 💪 «Профессиональная управленческая команда: Создание, обучение и развитие».

Дорожная карта для владельцев бизнеса, топ-менеджеров и HRD как создать сильную управленческую команду соратников, чтобы достигать целей компании и выйти из операционки.

Для подписчиков гайд отдаю бесплатно - забирайте по ссылке.

Обобщил свой опыт 12 лет обучения руководителей и управленческих команд. А также общения с 1600+ владельцами бизнеса, топ-менеджерами и HRD.

В гайде найдёте ответы на вопросы:
1. Из-за чего "зависают" стратегические задачи по развитию компании?
2. По какой причине собственник и топ-менеджеры перегружены "операционкой"?
3. От чего зависит желание руководителей развивать управленческие навыки?
4. Почему ваша ошибка или неточность умножается на 10 силами руководителей?
5. Как построить профессиональную и мотивированную команду руководителей, чтобы достигать целей компании?

Посмотрели гайд? Буду рад вопросам!

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Великий русский учёный Михаил Васильевич Ломоносов говорил:

“Не здраво рассудителен математик, ежели он хочет божескую волю вымерять циркулем. Таков же и богословия учитель, если он думает, что по псалтире научиться можно астрономии или химии”

Мысль прямо в точку характеризует ситуацию, когда мы, занимая должность руководителя, залипаем в "роли специалиста".

1. Не здраво рассудителен руководитель, если же он оценивает свои результаты по тому сколько выполнил задач "своими руками" (то есть в роли специалиста).

Суть управления - профессиональная организация. Так и нужно оценивать свои результаты по результатам организованной работы других.

2. Таков же и специалист, если он думает, что может научиться управлению лишь заняв должность руководителя и взяв с собой "опыт специалиста".

Руководитель - это профессия, а не "дополнительные обязанности". А значит ей необходимо серьёзно учиться.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

В компаниях, где работают преимущественно "знакомые знакомых", "родственники" и "знакомыми погоняют" почему-то нередко оказывается, что:

- работа делается через задницу;
- круговая порука;
- люди ходят на работу "греть" офисное кресло, а не достигать результатов;
- до кучи - "скандалы, интриги, расследования", грызня между кланами.

Почему же так получается?! И что делать руководителю, которому приходится или предстоит работать с родственниками?

Читайте в моей статье "Как руководителю управлять родственниками и друзьями?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Пристрелка управленческих навыков.

На выходных был на огневой подготовке на полигоне. Выполнение учебных задач всегда начинается с пристрелки оружия.

Пристрелка оружия позволяет изучить его текущую точность, особенности и при необходимости внести поправки в прицельные приспособления.

Например, все пули улетели в правый край мишени. Это может быть результат как сбитого прицела, так и компенсации отдачи от ожидания выстрела.

Без понимания "начального состояния" все остальные упражнения могут оказаться бессмысленными или, еще хуже их результаты будут вводить в заблуждения, давая неверную информацию о попаданиях в мишень.

В работе руководителя также. Прежде чем тренировать делегирование, контроль, взаимодействие и др. управление навыки - нужно выполнить их "пристрелку" (во истину, это и есть наше оружие).

Для этого достаточно выполнить 3-4 раза задание "постановка задачи сотруднику" в формате "как вы это обычно делаете".

Сразу становятся заметными управленческие неточности и отклонения.

Например:

- не сформулировано или расплывчато "какой резульат нужно получить";
- отсутсвует или чрезмерно краток план решения;
- забыты крайние сроки;
- задача ставится одной фразой или без учета сильных и слабых сторон исполнителя;
- чрезмерное участие "руками руководителя" при выполнении.

Учет этих особенностей и внесение поправок и даёт ключ к успешной тренировке и освоению других, более сложных, управленческих компетенций и навыков.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Поймала установку, почему я не отдаю часть операционки- так как я не даю себе особенно времени на отдых в течение дня, то заняться 15-20 минут рутинной задачей, которая для меня достаточно простая, позволяет как бы легально разгрузить мозг" - поделилась участница 8-ого потока программы "Системный руководитель".

Это отличнейший пример как наша психика и мозг управляют нашими действиями!

Что будет если менять только действия, говоря "делегируйте всё что могут делать другие"? Если так сделать в данном случае, то "сломается" защитный механизм, который помогает восстанавливать силы!

Как следствие не за горами истощение, перегрузка, выгорание и... низкая эффективность работы! (наступает при длительном режиме перегрузки обязательно).

Что делать? Не пытаться "насильно совершать другие действия". Заметить, что в данном случае "сохранение рутины" - это защитный механизм. И найти другой способ реализации потребности отдыхать и перезагружать мозг.

Например, вместо "делания рутины" можно сделать 10 минутный перерыв и выпить чай, или прогуляться по коридорам офиса. Главное убедиться, что это восстанавливает.

Именно, поэтому в комплексной программе "Системный руководитель" мы работаем не только с управленческими навыками (действия) - с психо-эмоциональным слоем и с мышлением руководителя.

В моей авторской модели "Профессиональный руководитель", на основе которой построено обучение, выделяю три уровня:

1. Внутренние опоры руководителя и психо-эмоциональное состояние (установки, защиты, самоценность, понимание и принятие роли руководителя).

2. Мышление руководителя (майндсеты, мышление организатора, управленческие техники нацеленные на мышление).

3. Система управленческих техник - инструментарий (знание и навык "действия на практике" для организации достижения результатов руками сотрудников).

P.S.: Если вам важно развиваться в комплексе как личность и как руководитель - присоединяйтесь!

24 февраля стартует девятый поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация, отзывы, авторский подход).

- Отправить заявку. Лично побеседую с каждым, чтобы убедиться в решении ваших задач на обучении.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Психологическая ловушка руководителя "У меня нет времени!"

Как работает ловушка?

Сэкономить 10 минут, чтобы потом потратить 10 часов. Кажется, что сэкономлю время сейчас, а по факту трачу его в разы больше на устранение "последствий экономии".

Как проявляется в действиях руководителя?

1. Быстро ставлю задачу сотруднику на ходу (экономлю время), а потом трачу кучу времени на коммуникацию по доделкам, а то и делаю своими руками "так как сотрудник сделал другое".

Бонусом - время на "реанимацию" мотивации сотрудника, чей результат работы отправился в помойку.

2. Проще сделать своими руками (экономия сейчас), чем делегировать сотруднику.

А по факту трачу несметное количество времени, т.к. эта задача повторяется 20 раз ежемесячно.

3. Некогда поговорить с сотрудником 1 на 1 (экономлю сейчас). А по факту трачу дни, недели и месяцы на поиск нового человека и его ввод в должность, т.к. "из-за потери коммуникации" сотрудник уволился.

4. Мне некогда учиться профессиональному управлению (экономия времени). А по факту трачу половину своей жизни, работая по 12 часов, туша пожары, барахтаясь в болоте рутины, работая без искорки и удовольствия.

Расскажите в комментариях, с какими примерами ловушки "У меня нет времени" сталкивались?

Противоядие от ловушки:

Прежде чем "сэкономить время" задайте себе вопрос: "А сколько времени я затрачу на исправления и разгребание последствий?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Задачи по SMART".

Ставлю сотрудникам задачи по SMART. Делают нормально, но постоянно просрачивают сроки. На словах что "нужно делать вовремя" не помогают. Я думал, что SMART должен решать такие проблемы и чувствую злость и растерянность.

Куда копать?

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. SMART - модные абревиатуры, большое заблуждение, что они могут заменить профессионализм в управлении и понимание сути.

Можно вместо SMART подставить: Agile, "регламенты", "бизнес-процессы", KPI и т.д.

2. Cуть организации - Модель "Точка А и Точка Б: траектория движения к цели" (см. сладй 1)

3. Необходимо находить "в какой момент и в чём конкретно возникло отклонение". То есть находить причины, а не только "тушить последствия" (см. слайд 2).

Действовать по завету Генри Форда: "берём в руки секундомер и линейку" вместо "кабинетного управления".

4. Причины отклонений сотрудника от траектории движения к цели поможет найти управленческая техника "Лестница делегирования" (см. слайд 3).

Ставьте 🔥, если нравится формат разбора и
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Сунь-Цзы говорил: "Окружая противника всегда оставляй выход".

"Окружая противника". В разборе ошибок и косяков сотрудников, если руководитель занимает роль прокурора-обвинителя, сотрудник будет отрицать, сопротивляться до последнего, либо придумает оправдание.

Из-за перехода на личности можно и вовсе задеть эго человека. И тогда вместо корректировки действий получим межличностный конфликт с сотрудником.

Здесь главная проблема, что сотрудник не "проведёт работу над ошибками", а значит ситуация ещё повторится и не раз.

"Оставляй выход". Необходимо отделять "действия сотрудника" от его "личности". То есть НЕ оценивать действия или сотрудника. А указывать на "последствия действий". Предполагать существование альтернативных вариантов действий и возможность сотрудника внести в них корректировки.

В этом случае сотруднику легче признать свою ошибку или косяк. Это даёт возможность провести совместно "работу над ошибками" и устранить не только последствия, но и причину возникновения.

Примеры:
1. Вместо "ты плохо работаешь" сказать "с клиентом не были обсуждены эти детали, поэтому мы их не учли в оценке бюджета на проект".

Следом задать вопрос: «Как можно сделать эту задачу по-другому?»

2. Вместо "ты неправильно планируешь" сказать "сейчас задачи делаются для меня непредсказуемо, а часть важных - просрочена".

Следом задать вопрос: «Как думаешь, какой есть вариант решения?»

Тренировка управленческой мышцы:

1. В каких случаях в работе ваших сотрудников оценка личности или действий приводит к сопротивлению и оправданиям?

2. Как можно "оставить выход", чтобы сотрудник признал проблему или ошибку и, возможно, поучаствовал в исправлении?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, наконец-то взялся с командой за систематизацию кейсов наших учеников. Их уже накопилось сотни.

Долго не доходили руки, все силы бросал на улучшение программы обучения. Также был вопрос "какой формат" выбрать?

Для меня каждый мой ученик - это в первую очередь человек. Поэтому решил уйти от чрезмерной канцелярщины и рассказывать как историю - ровно так, как бы я делился со своими хорошими товарищами.

Встречайте первый кейс!

Артем Дмитриев, 34 года, генеральный директор и совладелец компании GRIFON Media (видеопродакшн, креатив и визуализация для фармы) , г. Воронеж.
Артем окончил 7-ой поток программы "Системный руководитель".

Итак, передаю слово Артёму:

"В какой-то момент я понял странную вещь: бизнес есть, команда есть, клиенты есть — а ощущение, что всё держится на мне одном.

Стоит мне отпустить контроль, и внутри поднимается тревога: а вдруг всё развалится? Формально я руководитель, но по ощущениям — главный пожарный.

Я пришёл на обучение с простым запросом: выйти из операционки и наконец заняться развитием. Но уже в процессе стало понятно — проблема гораздо глубже.

Дело было не в загруженности и не в команде. Дело было во мне и в том, как я вообще понимаю роль руководителя.

По дороге было сопротивление, раздражение, моменты «зачем я вообще сюда пришёл», конфликты с командой и неприятные инсайты. Были решения, которые хотелось отложить, потому что они ломали привычный комфорт — мой и не только мой.

Этот кейс — не история про волшебную таблетку. Это история о том, как из хаотичного контроля начинает рождаться система, а из тревоги — спокойствие. И о том, что именно пришлось изменить, чтобы перестать быть узким горлышком в собственном бизнесе"

Чем всё закончилось, с какими проблемами и сопротивлением сталкивался Артём, читайте в полной версии кейса: https://regular-management.ru/tpost/artem-dmitriev

Уверен, что каждый возьмет себе мысли над чем задуматься и что применить в своей управленческой работе!

P.S.: Поделитесь, как Вам такой формат кейсов? Удобно ли и интересно читать?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»