​Прокомментирую результаты опроса "Есть ли в ваших планах в новом году (2026) серьезное развитие управленческих навыков?" на 11:30 мск, 10.12.25:

1. 70% ответила "да, есть" и это отрадно видеть. Так как руководитель - это профессия, а не просто "дополнительная обязанность к роли специалиста". А раз это профессия, то ей необходимо серьёзно обучаться.

2. 15% выбрали вариант "возможно, но не уверен". Хорошо, что вы видите важность развития. При этом один из ключевых навыков руководителя - формулировать цели и планировать. И задача развития - одна из самых приоритетных.

Арифметика проста: чем более я профессиональный руководитель-организатор, тем лучше результаты и атмосфера в подразделении, тем меньше времени "нужно тушить пожары" и "работать сверхурочно".

3. 4% ответили "нет, и так уже достиг вершин". Здесь считаю, что в любой профессии путь к вершине длинною в жизнь. Здесь как к в спорте - чтобы поддерживать форму нужно тренироваться постоянно.

4. 4% набрал вариант "нет, т.к. не хватает времени". Аргументы для вас привёл в п.2.

5. 4% выбрали "а что, их нужно развивать?". Посмотрите мой комментарий для п.1

Казалось бы, всё прекрасно, у нас большинство руководителей, нацеленное на серьёзное развитие управленческих навыков! Но на самом деле "нет". Перед нами типичная "ловушка статистики"

Опрос прошли только 210 человек из 1300, кто его видел. Cоциально ожидаемые ответы легко угадываются (согласитесь, неприятно выбирать "негативные варианты", да и признаваться себе, что "у меня это есть" ещё сложнее).

Поэтому те, кто "промолчал" скорее всего относятся к категориям "нет, мне не нужно" или "нет, не хватает времени". То есть в реальности большинство читателей канала.

И здесь казалось бы должна быть "осуждающе-морализующая" триада с моей стороны. Но этого не будет!

Есть 2 ключевых объективных фактора, почему реальность такова:

Первый - мы, руководители, находимся в бесконечной операционке: бегаем от сотрудника к сотруднику, доделываем и переделываем задачи за них.

Нам просто некогда остановиться и заметить, что большинство этих проблем порождаются нашими же действиями! А если и понимаем это, то даже не представляем как выделить время на своё развитие, когда "кругом пожар погоняет пожаром".

Второй - в нашей культуре нет "по умолчанию" ценности, что руководитель - это профессия. Поэтому в реальности в этом ещё нужно убеждать и доказывать. Что и говорить, я сам долгое время находился в иллюзии, что факт "занятия должности руководителя" - достаточно.

И я здесь ещё не беру причины, когда проблемы организации на руководителя ещё и "прилетают сверху" от вышестоящего начальства. В виде: потока противоречивых распоряжений, без помощи в организации задач - сложных и требующих активной работы от смежников, необходимости "заменять 1-2 ушедших специалиста" и т.д.

P.S.: Как прокомментируете результаты опроса?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника-вопрос «Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил задачу более качественно и с меньшим моим участием?»

Проблема: Почему многие руководители погрязли «по уши» в операционке и нет времени на развитие? Делаем как привыкли: ищем решения проблем, решаем задачу за сотрудника, доделываем, напоминаем, пинаем и т.п.

Суть техники: До или во время коммуникации с сотрудниками задать себе (или ему) вопрос «Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил задачу более качественно и с меньшим моим участием?»

Задавая этот вопрос, заменяем "свои автоматические действия как привыкли" на действия, которые приводят к большей автономности сотрудника.

Примеры:
1. Сотрудник постоянно совершает одинаковые ошибки в задачах, а мы "по привычке" доделываем сами.

2. Привыкли делать задачу своими руками и раньше не задумывались о делегировании.

3. Руководитель каждый день "по привычке" напоминает сотруднику о важных задачах.

Тренировка управленческой мышцы:

1. В ближайшей коммуникации с сотрудником примените технику - задайте себе вопрос «Что мне сделать, чтобы сотрудник выполнил задачу более качественно и с меньшим моим участием?»

2. Что изменилось в ваших действиях и коммуникации после применения?

3. Поделитесь результатами в комментариях.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, делюсь с вами новым гайдом (пошаговым планом действий) моего авторства - 💪 «Профессиональная управленческая команда: Создание, обучение и развитие».

Дорожная карта для владельцев бизнеса, топ-менеджеров и HRD как создать сильную управленческую команду соратников, чтобы достигать целей компании и выйти из операционки.

Для подписчиков гайд отдаю бесплатно - забирайте по ссылке.

Обобщил свой опыт 12 лет обучения руководителей и управленческих команд. А также общения с 1600+ владельцами бизнеса, топ-менеджерами и HRD.

В гайде найдёте ответы на вопросы:
1. Из-за чего "зависают" стратегические задачи по развитию компании?
2. По какой причине собственник и топ-менеджеры перегружены "операционкой"?
3. От чего зависит желание руководителей развивать управленческие навыки?
4. Почему ваша ошибка или неточность умножается на 10 силами руководителей?
5. Как построить профессиональную и мотивированную команду руководителей, чтобы достигать целей компании?

Посмотрели гайд? Буду рад вопросам!

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Великий русский учёный Михаил Васильевич Ломоносов говорил:

“Не здраво рассудителен математик, ежели он хочет божескую волю вымерять циркулем. Таков же и богословия учитель, если он думает, что по псалтире научиться можно астрономии или химии”

Мысль прямо в точку характеризует ситуацию, когда мы, занимая должность руководителя, залипаем в "роли специалиста".

1. Не здраво рассудителен руководитель, если же он оценивает свои результаты по тому сколько выполнил задач "своими руками" (то есть в роли специалиста).

Суть управления - профессиональная организация. Так и нужно оценивать свои результаты по результатам организованной работы других.

2. Таков же и специалист, если он думает, что может научиться управлению лишь заняв должность руководителя и взяв с собой "опыт специалиста".

Руководитель - это профессия, а не "дополнительные обязанности". А значит ей необходимо серьёзно учиться.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

В компаниях, где работают преимущественно "знакомые знакомых", "родственники" и "знакомыми погоняют" почему-то нередко оказывается, что:

- работа делается через задницу;
- круговая порука;
- люди ходят на работу "греть" офисное кресло, а не достигать результатов;
- до кучи - "скандалы, интриги, расследования", грызня между кланами.

Почему же так получается?! И что делать руководителю, которому приходится или предстоит работать с родственниками?

Читайте в моей статье "Как руководителю управлять родственниками и друзьями?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Пристрелка управленческих навыков.

На выходных был на огневой подготовке на полигоне. Выполнение учебных задач всегда начинается с пристрелки оружия.

Пристрелка оружия позволяет изучить его текущую точность, особенности и при необходимости внести поправки в прицельные приспособления.

Например, все пули улетели в правый край мишени. Это может быть результат как сбитого прицела, так и компенсации отдачи от ожидания выстрела.

Без понимания "начального состояния" все остальные упражнения могут оказаться бессмысленными или, еще хуже их результаты будут вводить в заблуждения, давая неверную информацию о попаданиях в мишень.

В работе руководителя также. Прежде чем тренировать делегирование, контроль, взаимодействие и др. управление навыки - нужно выполнить их "пристрелку" (во истину, это и есть наше оружие).

Для этого достаточно выполнить 3-4 раза задание "постановка задачи сотруднику" в формате "как вы это обычно делаете".

Сразу становятся заметными управленческие неточности и отклонения.

Например:

- не сформулировано или расплывчато "какой резульат нужно получить";
- отсутсвует или чрезмерно краток план решения;
- забыты крайние сроки;
- задача ставится одной фразой или без учета сильных и слабых сторон исполнителя;
- чрезмерное участие "руками руководителя" при выполнении.

Учет этих особенностей и внесение поправок и даёт ключ к успешной тренировке и освоению других, более сложных, управленческих компетенций и навыков.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Поймала установку, почему я не отдаю часть операционки- так как я не даю себе особенно времени на отдых в течение дня, то заняться 15-20 минут рутинной задачей, которая для меня достаточно простая, позволяет как бы легально разгрузить мозг" - поделилась участница 8-ого потока программы "Системный руководитель".

Это отличнейший пример как наша психика и мозг управляют нашими действиями!

Что будет если менять только действия, говоря "делегируйте всё что могут делать другие"? Если так сделать в данном случае, то "сломается" защитный механизм, который помогает восстанавливать силы!

Как следствие не за горами истощение, перегрузка, выгорание и... низкая эффективность работы! (наступает при длительном режиме перегрузки обязательно).

Что делать? Не пытаться "насильно совершать другие действия". Заметить, что в данном случае "сохранение рутины" - это защитный механизм. И найти другой способ реализации потребности отдыхать и перезагружать мозг.

Например, вместо "делания рутины" можно сделать 10 минутный перерыв и выпить чай, или прогуляться по коридорам офиса. Главное убедиться, что это восстанавливает.

Именно, поэтому в комплексной программе "Системный руководитель" мы работаем не только с управленческими навыками (действия) - с психо-эмоциональным слоем и с мышлением руководителя.

В моей авторской модели "Профессиональный руководитель", на основе которой построено обучение, выделяю три уровня:

1. Внутренние опоры руководителя и психо-эмоциональное состояние (установки, защиты, самоценность, понимание и принятие роли руководителя).

2. Мышление руководителя (майндсеты, мышление организатора, управленческие техники нацеленные на мышление).

3. Система управленческих техник - инструментарий (знание и навык "действия на практике" для организации достижения результатов руками сотрудников).

P.S.: Если вам важно развиваться в комплексе как личность и как руководитель - присоединяйтесь!

24 февраля стартует девятый поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация, отзывы, авторский подход).

- Отправить заявку. Лично побеседую с каждым, чтобы убедиться в решении ваших задач на обучении.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Психологическая ловушка руководителя "У меня нет времени!"

Как работает ловушка?

Сэкономить 10 минут, чтобы потом потратить 10 часов. Кажется, что сэкономлю время сейчас, а по факту трачу его в разы больше на устранение "последствий экономии".

Как проявляется в действиях руководителя?

1. Быстро ставлю задачу сотруднику на ходу (экономлю время), а потом трачу кучу времени на коммуникацию по доделкам, а то и делаю своими руками "так как сотрудник сделал другое".

Бонусом - время на "реанимацию" мотивации сотрудника, чей результат работы отправился в помойку.

2. Проще сделать своими руками (экономия сейчас), чем делегировать сотруднику.

А по факту трачу несметное количество времени, т.к. эта задача повторяется 20 раз ежемесячно.

3. Некогда поговорить с сотрудником 1 на 1 (экономлю сейчас). А по факту трачу дни, недели и месяцы на поиск нового человека и его ввод в должность, т.к. "из-за потери коммуникации" сотрудник уволился.

4. Мне некогда учиться профессиональному управлению (экономия времени). А по факту трачу половину своей жизни, работая по 12 часов, туша пожары, барахтаясь в болоте рутины, работая без искорки и удовольствия.

Расскажите в комментариях, с какими примерами ловушки "У меня нет времени" сталкивались?

Противоядие от ловушки:

Прежде чем "сэкономить время" задайте себе вопрос: "А сколько времени я затрачу на исправления и разгребание последствий?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Задачи по SMART".

Ставлю сотрудникам задачи по SMART. Делают нормально, но постоянно просрачивают сроки. На словах что "нужно делать вовремя" не помогают. Я думал, что SMART должен решать такие проблемы и чувствую злость и растерянность.

Куда копать?

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. SMART - модные абревиатуры, большое заблуждение, что они могут заменить профессионализм в управлении и понимание сути.

Можно вместо SMART подставить: Agile, "регламенты", "бизнес-процессы", KPI и т.д.

2. Cуть организации - Модель "Точка А и Точка Б: траектория движения к цели" (см. сладй 1)

3. Необходимо находить "в какой момент и в чём конкретно возникло отклонение". То есть находить причины, а не только "тушить последствия" (см. слайд 2).

Действовать по завету Генри Форда: "берём в руки секундомер и линейку" вместо "кабинетного управления".

4. Причины отклонений сотрудника от траектории движения к цели поможет найти управленческая техника "Лестница делегирования" (см. слайд 3).

Ставьте 🔥, если нравится формат разбора и
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Сунь-Цзы говорил: "Окружая противника всегда оставляй выход".

"Окружая противника". В разборе ошибок и косяков сотрудников, если руководитель занимает роль прокурора-обвинителя, сотрудник будет отрицать, сопротивляться до последнего, либо придумает оправдание.

Из-за перехода на личности можно и вовсе задеть эго человека. И тогда вместо корректировки действий получим межличностный конфликт с сотрудником.

Здесь главная проблема, что сотрудник не "проведёт работу над ошибками", а значит ситуация ещё повторится и не раз.

"Оставляй выход". Необходимо отделять "действия сотрудника" от его "личности". То есть НЕ оценивать действия или сотрудника. А указывать на "последствия действий". Предполагать существование альтернативных вариантов действий и возможность сотрудника внести в них корректировки.

В этом случае сотруднику легче признать свою ошибку или косяк. Это даёт возможность провести совместно "работу над ошибками" и устранить не только последствия, но и причину возникновения.

Примеры:
1. Вместо "ты плохо работаешь" сказать "с клиентом не были обсуждены эти детали, поэтому мы их не учли в оценке бюджета на проект".

Следом задать вопрос: «Как можно сделать эту задачу по-другому?»

2. Вместо "ты неправильно планируешь" сказать "сейчас задачи делаются для меня непредсказуемо, а часть важных - просрочена".

Следом задать вопрос: «Как думаешь, какой есть вариант решения?»

Тренировка управленческой мышцы:

1. В каких случаях в работе ваших сотрудников оценка личности или действий приводит к сопротивлению и оправданиям?

2. Как можно "оставить выход", чтобы сотрудник признал проблему или ошибку и, возможно, поучаствовал в исправлении?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, наконец-то взялся с командой за систематизацию кейсов наших учеников. Их уже накопилось сотни.

Долго не доходили руки, все силы бросал на улучшение программы обучения. Также был вопрос "какой формат" выбрать?

Для меня каждый мой ученик - это в первую очередь человек. Поэтому решил уйти от чрезмерной канцелярщины и рассказывать как историю - ровно так, как бы я делился со своими хорошими товарищами.

Встречайте первый кейс!

Артем Дмитриев, 34 года, генеральный директор и совладелец компании GRIFON Media (видеопродакшн, креатив и визуализация для фармы) , г. Воронеж.
Артем окончил 7-ой поток программы "Системный руководитель".

Итак, передаю слово Артёму:

"В какой-то момент я понял странную вещь: бизнес есть, команда есть, клиенты есть — а ощущение, что всё держится на мне одном.

Стоит мне отпустить контроль, и внутри поднимается тревога: а вдруг всё развалится? Формально я руководитель, но по ощущениям — главный пожарный.

Я пришёл на обучение с простым запросом: выйти из операционки и наконец заняться развитием. Но уже в процессе стало понятно — проблема гораздо глубже.

Дело было не в загруженности и не в команде. Дело было во мне и в том, как я вообще понимаю роль руководителя.

По дороге было сопротивление, раздражение, моменты «зачем я вообще сюда пришёл», конфликты с командой и неприятные инсайты. Были решения, которые хотелось отложить, потому что они ломали привычный комфорт — мой и не только мой.

Этот кейс — не история про волшебную таблетку. Это история о том, как из хаотичного контроля начинает рождаться система, а из тревоги — спокойствие. И о том, что именно пришлось изменить, чтобы перестать быть узким горлышком в собственном бизнесе"

Чем всё закончилось, с какими проблемами и сопротивлением сталкивался Артём, читайте в полной версии кейса: https://regular-management.ru/tpost/artem-dmitriev

Уверен, что каждый возьмет себе мысли над чем задуматься и что применить в своей управленческой работе!

P.S.: Поделитесь, как Вам такой формат кейсов? Удобно ли и интересно читать?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника «Cделать соавтором»

Проблема: Автоматическая реакция руководителя «выдать готовое решение/ответ», а потом удивляться «низкой мотивации сотрудников думать и выполнять».

Механика воздействия: Автор защищает и лелеет своё произведение. Напротив, когда выполняешь решения других людей – теряется энергия, возрастает риск сопротивления.

Суть техники: Вовлечь сотрудников в разработку решения, плана действий, устранения проблемы. Люди выполняют такие договорённости и задачи с большей вероятностью и более качественно. К тому же сложнее «свалить вину» на других.

Действия руководителя: Спросить у сотрудника «какие видите варианты решения задачи?» Собрать сотрудников для разработки правил, планов.

Примеры из практики:
- Вместо «автоматических решений и ответов задавать вопрос: Как считаете, каким способом можно решить эту задачу?
- Разработка регламента, схемы бизнес-процесса силами тех, кто «будет по ним работать».
- Плюсы и Минусы "работа с клиентами", "как организована логистика" и т.д.
- План подразделения на 1 месяц.
- Принципы взаимодействия в коллективе: Как работаем с задачами? Как коммуницируем?

Ошибки, препятствия:
- Всегда «вовлекать» (должен уметь делать и уметь НЕ делать).
- Делать «от слабости» (если решу без них, они меня пошлют).

P.S.: Какие ошибки добавите к списку?

Тренировка управленческой мышцы:

1. В каких задачах и ситуациях вы стакиваетесь с сопротивлением и низкой инициативой сотрудников?

2. Как вы можете применить технику "Сделать соавтором"?

3. Выберите 2-3 наиболее простые проблемы / ситуации и проведите эксперимент, применив технику "Сделать соавтором" на практике.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Дополнения про технику "Сделать соавтором"

​Вы точно уверены, что проблема в сотрудниках?

Друзья, получал много обратной связи от тех, кто не готов или не может себе позволить прийти на 3-х месячную программу "Системный руководитель".

Так и говорили: "Вот если бы у вас, Евгений, был какой-то базовый курс длиною в месяц и с невысокой стоимостью, мы бы с удовольствием начали с него!"

И вот это день настал! Мы с командой в самом разгаре разработки нового курса длительностью 4 недели.

Встречайте! "Базовый курс подготовки руководителей: старт профессионального и системного управления".

🎯 Какие цели достигните по итогам прохождения?
1. Необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Получите твердые и значимые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
3. Зададите себе траекторию развития.

Состав курса:
+16 видео-уроков, которые объединены в единую систему (список уроков в формате майнд-карты);

+ мини-тесты и практические задания к каждому уроку;

+ все управленческие техники можно аккуратно применить в ближайшей коммуникации с сотрудниками и увидеть результат;

+ подход: научить так, чтобы вы могли "применять с умом" на практике, адаптировать к своей ситуации.

Условия:
+ Стоимость: 45 т. руб. (до 1 января 35 т. руб.).

+ Прохождение и выполнение заданий: можно в своём темпе (уроки смотреть по дороге на работу или во время перерыва на кофе).

+ Доступ к материалам: навсегда (!!)

+ Все участники попадают в закрытый чат, где можно обсуждать свои кейсы, задавать вопросы, общаться и получать поддержку от других руководителей.

Как Вам темы уроков и подход к обучению? Как название?

"Базовый курс руководителя" будет полностью готов к 15 марта.

Для всех, кто уже решил, что новый год станет годом развития управленческих навыков, сейчас есть возможность купить курс по ранней цене:

35 т. руб. вместо 45 т. руб.

Сразу скажу, что никаких акций и скидок на этот курс в дальнейшем не планируется, т.к. 45 т. руб. это и так уже минимальная стоимость для такого качественного обучения.

Чтобы получить ссылку на оплату - отправьте мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу "базовый курс".

Уверен, что на сегодняшний день - это лучшее предложение на рынке. Если знаете лучше - поделитесь со мной в личных сообщениях, мне найти не удалось. Также есть 100% гарантия возврата, если Вам что-либо не понравится.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Синдром самозванца у руководителя

На днях беседовал за чашкой кофе с Ильей, управляющим из сферы туризма, у которого в подчинении 115 человек, при этом 7 лет на управленческих должностях.

В какой-то момент услышал фразу "у меня синдром самозванца", сказанную со смущением в голосе.

Увидел насколько важно было для Ильи то, что мы проговорили. Решил поделиться и с вами.

Если у вас есть синдром самозванца, то... это нормально!

Менеджмент - это не точная наука как математика, где есть однозначно трактуемые правила. Особенность профессии руководителя, что она окутана "туманом войны".

Есть тысячи взглядов какой должен быть руководитель - от супергероя и лидера в стиле "стив джобс" до "жёсткого администратора, который наказывает за любой чих в другую сторону".

В результате непонятно: кто такой руководитель, что он должен делать, как делать. Без этого менеджмент представляет как "лоскутное одеяло".

А когда мы были специалистами (программисты, логисты, инженеры, производственники и т.д.) было же чётко понятно "что и как делать" и "справляюсь я или нет?"

Согласитесь, более чем питательная почва для синдрома самозванца у руководителя?

Так что не посыпайте голову пеплом и не стыдитесь синдрома самозванца. С такими вводными данными у профессии руководителя - это совершенно нормально!

Кстати, признать у себя "синдром самозванца", несмотря на опыт в управлении - это уже смелый поступок. И первый шаг к избавлению от него.

В следующем посте расскажу как диагностировать у себя скрытый "синдром самозванца", какие последствия он вызывает и какие есть варианты "излечения".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как диагностировать у себя синдром самозванца и к чему он приводит?

Проверьте себя по списку, если выполнен хоть один из пунктов, поздравляю! :-)

- неуверенность в роли руководителя;
- посещают мысли о "несправедливости", что сотрудники должны выполнять именно ваши решения;
- кажется, добиться качественных результатов можно только микро-контролем каждого действия сотрудников;
- доказываете свою полезность коллективу, выполняя работу своими руками и задерживаясь на работе.
- нет удовольствия от работы руководителем, постоянный стресс, плавно переходящий в выгорание.

Неочевидные последствия "синдрома самозванца":

1. Ваша неуверенность транслируется на сотрудников и считывается ими, возникает чувство, что ваши задачи необязательны;

2. Неуверенность руководителя порождает неуверенность внутри сотрудников в своих силах (мысль "руководитель так себя ведет, потому что не уверен в нас");

3. Распоряжения и задачи противоречивы и вносят хаос;

4. Недостаточно четко формулируются цели, критерии оценки, требования и зоны ответственности (слишком много пространства для сотрудников для произвольной трактовки и необходимость "додумывания");

5. Ручной чрезмерный контроль за каждым чихом приводит к "выученной беспомощности" у сотрудников.

"Что же делать со всем этим?! Кап избавиться от синдрома самозванца?" - возникает резонный вопрос.

Вариант только один, относиться к управлению, как к профессии и, значит, серьёзно обучаться и развивать свои управленческие навыки.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»