Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Освойте результативные подходы и методы взаимодействия со своими подчинёнными, достигайте новых целей! - пройдите мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (~2 часа) + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Освойте результативные подходы и методы взаимодействия со своими подчинёнными, достигайте новых целей! - пройдите мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (~2 часа) + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
👍18🔥5
Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍22🔥1
В прошлом посте я рассказывал про реакцию сотрудников на действия руководителя, а теперь давайте обсудим реакцию руководителя на действия сотрудников! :-)
Боль горьких поражений, ошибок и неудач — может быть прекрасным фундаментом для роста управленческой квалификации руководителя, а может быть гирей, которая потянет руководителя на дно. Не правда ли неудачи запоминаются надолго и "вышибают" нас из зоны комфорта?
При одинаковых начальных условиях есть 2 основных варианта развития событий: кто-то из руководителей попробует уползти быстрее обратно в “зону комфорта”, а другой воспользуется тем, что он уже “вне зоны”, и сделает новый шаг вперёд — к росту управленческого мастерства.
А сейчас предлагаю рассмотреть варианты действий подробно:
1) В первом варианте у руководителя окажутся во всём виноваты обстоятельства и сотрудники. Такой менеджер постарается вернуться в зону комфорта, где "я хороший руководитель, а подчинённые виновны во всём" и построит ещё большую "стену", ограждающую зону от реального мира по принципу "нас окружают бездельники и халявщики"!
Через какое-то время управленец обнаруживает, что аналогичное поражение, ошибка, неудача повторяется снова и снова только теперь с другими людьми и/или других обстоятельствах. После нескольких циклов руководитель либо уходит с должности руководителя, либо начинает делать всю работу за подчинённых или занимается гипер-контролем, либо смиряется с низким качеством работы.
2) Альтернативный вариант реакции на поражение и неудачу — проанализировать ситуацию и подумать "как изменить собственные действия и что для этого необходимо: обдумать варианты? обучение? тренировка? наставник? медитация? чётко сформулировать цели и сделать план?"
В итоге внести корректировки в свои действия как руководителя. И далее оценивать и корректировать уже их. Если будет не только изучение нового, но и использование полученных знаний на практике — обеспечен и выход из зоны комфорта, и рост управленческого опыта.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Боль горьких поражений, ошибок и неудач — может быть прекрасным фундаментом для роста управленческой квалификации руководителя, а может быть гирей, которая потянет руководителя на дно. Не правда ли неудачи запоминаются надолго и "вышибают" нас из зоны комфорта?
При одинаковых начальных условиях есть 2 основных варианта развития событий: кто-то из руководителей попробует уползти быстрее обратно в “зону комфорта”, а другой воспользуется тем, что он уже “вне зоны”, и сделает новый шаг вперёд — к росту управленческого мастерства.
А сейчас предлагаю рассмотреть варианты действий подробно:
1) В первом варианте у руководителя окажутся во всём виноваты обстоятельства и сотрудники. Такой менеджер постарается вернуться в зону комфорта, где "я хороший руководитель, а подчинённые виновны во всём" и построит ещё большую "стену", ограждающую зону от реального мира по принципу "нас окружают бездельники и халявщики"!
Через какое-то время управленец обнаруживает, что аналогичное поражение, ошибка, неудача повторяется снова и снова только теперь с другими людьми и/или других обстоятельствах. После нескольких циклов руководитель либо уходит с должности руководителя, либо начинает делать всю работу за подчинённых или занимается гипер-контролем, либо смиряется с низким качеством работы.
2) Альтернативный вариант реакции на поражение и неудачу — проанализировать ситуацию и подумать "как изменить собственные действия и что для этого необходимо: обдумать варианты? обучение? тренировка? наставник? медитация? чётко сформулировать цели и сделать план?"
В итоге внести корректировки в свои действия как руководителя. И далее оценивать и корректировать уже их. Если будет не только изучение нового, но и использование полученных знаний на практике — обеспечен и выход из зоны комфорта, и рост управленческого опыта.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍18🔥1
Признаки, что в вашей компании пришло время внедрять Системное управление:
1) Нужно масштабировать бизнес (филиалы, новые направления бизнеса, рост количества клиентов)
2) Достигнут масштаб, когда "не работает ручное управление" (пробуксовки в развитии; вместе с ростом количества сотрудников растёт неразбериха и хаос). Растёт сложность управления, команда не успевает развиваться.
3) Собственник устал "делать всё своими руками", устал от оперативки и бардака, выгорел.
4) Недостаточная рентабельность бизнеса и маленькая чистая прибыль.
5) Не хватает времени на стратегическое развитие компании.
6) Собственник достиг "точки кипения" ("старая команда" тянет назад, все расслабились, а нужно делать дела и давать результат!). Сотрудники не проявляют инициативы, их работа вместо результатов приносит ошибки, потери и упущенные возможности.
7) Стоит задача выстроить "как часы" управленческий процесс: нанять, замотивировать и организовать работу.
Если вы обнаружили, что хотя бы один пунктов - актуальная задача для вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов). Отложенные проблемы сегодня превращаются в пожары завтра.
Подскажу с какой стороны подойти к решению вашей задачи! (вариантов много: работа с командой управленцев, базовые функции и цели руководителей; система регламентов + чек-листы, планы и отчёты + задачи; принципы договорённостей; управленческие ситуации + личные дела; компетенции, навыки, функции (обязанности), требования к руководителям).
P.S.: Если вы - линейный руководитель - перешлите это сообщение собственнику или топ-менеджеру. Ко мне часто обращаются по наводке неравнодушных сотрудников. Ведь собственнику и топу зачастую сложно увидеть себя "со стороны" из-за бесконечной оперативки.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
1) Нужно масштабировать бизнес (филиалы, новые направления бизнеса, рост количества клиентов)
2) Достигнут масштаб, когда "не работает ручное управление" (пробуксовки в развитии; вместе с ростом количества сотрудников растёт неразбериха и хаос). Растёт сложность управления, команда не успевает развиваться.
3) Собственник устал "делать всё своими руками", устал от оперативки и бардака, выгорел.
4) Недостаточная рентабельность бизнеса и маленькая чистая прибыль.
5) Не хватает времени на стратегическое развитие компании.
6) Собственник достиг "точки кипения" ("старая команда" тянет назад, все расслабились, а нужно делать дела и давать результат!). Сотрудники не проявляют инициативы, их работа вместо результатов приносит ошибки, потери и упущенные возможности.
7) Стоит задача выстроить "как часы" управленческий процесс: нанять, замотивировать и организовать работу.
Если вы обнаружили, что хотя бы один пунктов - актуальная задача для вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов). Отложенные проблемы сегодня превращаются в пожары завтра.
Подскажу с какой стороны подойти к решению вашей задачи! (вариантов много: работа с командой управленцев, базовые функции и цели руководителей; система регламентов + чек-листы, планы и отчёты + задачи; принципы договорённостей; управленческие ситуации + личные дела; компетенции, навыки, функции (обязанности), требования к руководителям).
P.S.: Если вы - линейный руководитель - перешлите это сообщение собственнику или топ-менеджеру. Ко мне часто обращаются по наводке неравнодушных сотрудников. Ведь собственнику и топу зачастую сложно увидеть себя "со стороны" из-за бесконечной оперативки.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍11🔥1
Сегодня мы работаем в мультивариативной среде, оперируем большим числом альтернативных стратегий и решений. Поэтому нужно развивать навык выделения главного из второстепенного. Я пригласил сделать партнерский пост Максима Поклонского. Он работает консультантом по стратегиям роста бизнеса и ведет канал о ключевых факторах успеха (КФУ).
————————————
Лет 20 назад я оказался на бизнес-семинаре по управленческим навыкам. Тренер рассказал о правиле Парето. О том, что 20% клиентов дают 80% денег, а 20% усилий приносят 80% результата. Это стало для меня путеводной звездой в принятии ежедневных решений. Я стал пылесосить окружающий мир, чтобы найти те самые 20% причин, которые влияют на 80% следствий.
Для многих правило Парето достаточно очевидно. Поэтому, давайте сузим фокусировку, поговорим о ключевых факторах успеха.
Правило Парето в математике относится к так называемым фрактальным системам. Если простыми словами, это подобие, внутренняя рекурсия (в природе есть много примеров - раковина улитки, листья папоротника). Внутри набора 20% причин вложены свои 20% (то есть 4%), которые отвечают за 64% следствий-результатов. А вторая вложенность выводит нас на то, что1% из списка задач отвечает за 50% наших результатов. Это и есть ключевые факторы успеха (КФУ). Т.е. КФУ – это оптимальная мини-стратегия для выбранной области. Это область фокусировки основных наших усилий.
Как отличить КФУ от банальности, от капитана Очевидность, от набора действий, которые повторяют все наши конкуренты? Мой опыт говорит, что следующий набор характеристик показывает, что мы нашли КФУ:
1. КФУ формулируется через глагол действия, лаконичную мини-инструкцию. Иначе вы получаете не стратегию, а цель. Или, еще хуже, описание состояния, а в нем нет энергии.
2. Это всегда ограниченный набор, только 1-2 главных приоритета. Не может быть КФУ-списков из 15-20 пунктов!
3. Ситуативное разнообразие. Как и лучшая стратегия, КФУ зависит от ситуации, контекста, исполнителя. Чужой шаблон или опыт редко подходят. А вот микс КФУ из других областей - отличный вариант, это я постоянно использую, как консультант.
4. Неочевидность. Узкие, тонкие, «вкусные» нюансы в описании, детали реализации.
В своем канале я пишу о проявлениях закона Парето в бизнесе и жизни, тонкие КФУ в различных ситуациях. Подписывайтесь, чтобы развивать свой навык выбора главного и качать свою КФУ-мышцу.
————————————
Лет 20 назад я оказался на бизнес-семинаре по управленческим навыкам. Тренер рассказал о правиле Парето. О том, что 20% клиентов дают 80% денег, а 20% усилий приносят 80% результата. Это стало для меня путеводной звездой в принятии ежедневных решений. Я стал пылесосить окружающий мир, чтобы найти те самые 20% причин, которые влияют на 80% следствий.
Для многих правило Парето достаточно очевидно. Поэтому, давайте сузим фокусировку, поговорим о ключевых факторах успеха.
Правило Парето в математике относится к так называемым фрактальным системам. Если простыми словами, это подобие, внутренняя рекурсия (в природе есть много примеров - раковина улитки, листья папоротника). Внутри набора 20% причин вложены свои 20% (то есть 4%), которые отвечают за 64% следствий-результатов. А вторая вложенность выводит нас на то, что
Как отличить КФУ от банальности, от капитана Очевидность, от набора действий, которые повторяют все наши конкуренты? Мой опыт говорит, что следующий набор характеристик показывает, что мы нашли КФУ:
1. КФУ формулируется через глагол действия, лаконичную мини-инструкцию. Иначе вы получаете не стратегию, а цель. Или, еще хуже, описание состояния, а в нем нет энергии.
2. Это всегда ограниченный набор, только 1-2 главных приоритета. Не может быть КФУ-списков из 15-20 пунктов!
3. Ситуативное разнообразие. Как и лучшая стратегия, КФУ зависит от ситуации, контекста, исполнителя. Чужой шаблон или опыт редко подходят. А вот микс КФУ из других областей - отличный вариант, это я постоянно использую, как консультант.
4. Неочевидность. Узкие, тонкие, «вкусные» нюансы в описании, детали реализации.
В своем канале я пишу о проявлениях закона Парето в бизнесе и жизни, тонкие КФУ в различных ситуациях. Подписывайтесь, чтобы развивать свой навык выбора главного и качать свою КФУ-мышцу.
👍17
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍16🔥3
Подавляющее большинство сотрудников работает ровно так, насколько качественно вы ими управляете. Иными словами каждый руководитель заслуживает своих подчинённых.
Считаете, что на рынке труда кругом бездельники и безынициативные? Давайте проведём мысленный эксперимент и посмотрим на примере как действия подчинённых зависят от управленческих компетенций руководителя.
Есть два руководителя Василий и Пётр:
Василий управляет так:
1) Когда у подчинённых вопрос — Василий сразу даёт им готовое решение. В результате подчинённые приучаются к готовым ответам, зачем же думать, когда руководитель всё решит за них.
2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Василий им напоминает по многу раз. В результате сотрудники понимают, что можно договорённости не выполнять и не запоминать, ведь им всё-равно напомнят!
В итоге Василий считает, что все работники несамостоятельные, тугодумы, безынициативные и им ничего не надо.
Пётр управляет по-другому, благодаря пройденному мини-тренингу «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (научит как сделать, чтобы сотрудники соблюдали правила и выполняли взятые на себя обязательства).
1) Когда у подчинённых возникает вопрос — Пётр вначале выясняет их предложения и если их нет задумывается - в компетенции ли сотрудников предоставить ответ.
Если "в компетенциях" — даёт им понять и "создаёт проблему" требуя "прокачиваться" (и, естественно помогает им в этом!) или "уходить". В итоге сотрудники приносят варианты решения, да не абы какие, а осмысленные.
Также Пётр оценивает: как необходимо обучить сотрудников и какие полномочия им предоставить, чтобы в следующий раз вопрос мог быть решён с меньшим участием руководителя.
2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Пётр разбирается с причиной, при необходимости наказывает, и даёт понять "кто не будет соблюдать договорённости - с тем придётся расстаться"!
Конечно же те, кто работает качественно - получают бонусы и поощрения. В результате сотрудники понимают - соблюдения ими договорённостей - это их проблема, а не компании или Петра, и либо покидают компанию, либо остаются и приносят пользу.
В итоге у Петра формируется команда сотрудников с которыми можно решать сложные задачи и получать требуемый результат без гипер-контроля.
P.S.: Всё ещё считаете, что кругом безынициативные и ничего нежелающие сотрудники?!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Считаете, что на рынке труда кругом бездельники и безынициативные? Давайте проведём мысленный эксперимент и посмотрим на примере как действия подчинённых зависят от управленческих компетенций руководителя.
Есть два руководителя Василий и Пётр:
Василий управляет так:
1) Когда у подчинённых вопрос — Василий сразу даёт им готовое решение. В результате подчинённые приучаются к готовым ответам, зачем же думать, когда руководитель всё решит за них.
2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Василий им напоминает по многу раз. В результате сотрудники понимают, что можно договорённости не выполнять и не запоминать, ведь им всё-равно напомнят!
В итоге Василий считает, что все работники несамостоятельные, тугодумы, безынициативные и им ничего не надо.
Пётр управляет по-другому, благодаря пройденному мини-тренингу «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (научит как сделать, чтобы сотрудники соблюдали правила и выполняли взятые на себя обязательства).
1) Когда у подчинённых возникает вопрос — Пётр вначале выясняет их предложения и если их нет задумывается - в компетенции ли сотрудников предоставить ответ.
Если "в компетенциях" — даёт им понять и "создаёт проблему" требуя "прокачиваться" (и, естественно помогает им в этом!) или "уходить". В итоге сотрудники приносят варианты решения, да не абы какие, а осмысленные.
Также Пётр оценивает: как необходимо обучить сотрудников и какие полномочия им предоставить, чтобы в следующий раз вопрос мог быть решён с меньшим участием руководителя.
2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Пётр разбирается с причиной, при необходимости наказывает, и даёт понять "кто не будет соблюдать договорённости - с тем придётся расстаться"!
Конечно же те, кто работает качественно - получают бонусы и поощрения. В результате сотрудники понимают - соблюдения ими договорённостей - это их проблема, а не компании или Петра, и либо покидают компанию, либо остаются и приносят пользу.
В итоге у Петра формируется команда сотрудников с которыми можно решать сложные задачи и получать требуемый результат без гипер-контроля.
P.S.: Всё ещё считаете, что кругом безынициативные и ничего нежелающие сотрудники?!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍30👎1
Искусство расставаться с сотрудниками вовремя - одно из важнейших для руководителя. Чем больше неподходящий человек задерживается, тем:
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);
- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).
В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.
И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.
Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).
2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).
3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);
- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).
В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.
И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.
Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).
2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).
3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍22
Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):
1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");
2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).
3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"
4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.
5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.
Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");
2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).
3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"
4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.
5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.
Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍14🔥1
История "Боль безысходности". Елена (имя изменено), собственник сети розничных магазинов товаров для дома решила лично навестить в субботу один из своих магазинов. Посмотреть как там "кипит" работа, как говорят, "собственными глазами".
Приподнятое настроение выходного дня растаяло вместе с открытой входной дверью. Работа не только не кипела, а словно какой-то колдун наложил заклинание "оцепенения" на весь коллектив: Вышедший недавно на работу старший продавец не знает за какую работу хвататься и как её выполнять. Продавцы слоняются по магазину сами по себе, клиенты ищут товар сами по себе. Тотальная дезорганизация и пассивность "заморозили" волю персонала к каким-либо действиям.
И в этот момент Елену пронзила "боль безысходности". Нет, не потому, что в магазине был бардак. А потому, что подобное происходит и в другие дни, и, самое главное, - при живом директоре розничной сети (Вероника) и административном директоре, которые исправно получают заработную плату и "без устали" заняты "улучшением ситуации" уже много лет. Причём они лояльные компании руководители.
Елена конечно же всё разрулила на месте, и в понедельник задала директору розничной сети вопрос с претензией "Как понимать что происходило в магазине?" и получала обескураживающий ответ "Это же была суббота, а у меня в этот день выходной!".
И вот тут у Елены наступила точка кипения. Такого больше не будет! Совместно со мной прошла онлайн-конференция с участием Елены, руководителем розницы и исполнительным директором. Так как они лояльные топ-менеджеры, то честно и открыто обсудили ситуацию "как есть" и что дальше такой результат "неприемлем".
Совместно сделали выводы из этой ситуации и наметили план действий. Зафиксировали управленческие ценности для всех руководителей компании - фундаментальные требования к их работе.
Руководствовался простым принципом: Прежде чем "требовать", необходимо сформулировать чёткие требования.
Управленческие ценности для руководителей:
1) руководитель отвечает за результат подразделения и действия своих подчинённых на 100%
(тут всё просто: Если в какой-то день или за какую-то функцию "никто не отвечает", это значит, что её придётся выполнять собственнику компании! И уж точно нелепы оправдания "я ему сказал, а он не сделал")
2) непрерывное развитие управленческих, профессиональный и личностных навыков и компетенций, процессов и работы в которых участвует
(руководитель, который перестал развиваться не сможет улучшить ситуацию и добиться других результатов; ведь чтобы получить что-то новое, надо как минимум делать что-то новое)
3) организовать выполнение работы, так чтобы способ её выполнения был эффективен и получать требуемый результат (это ключевой критерий оценки качества работы руководителя - какой результат в деньгах приносит его подразделение и насколько системно в нём выстроена работа)
4) устранять причины, а не только последствия (если продавцы плохо продают, то нужно не шпынять их каждый день, а "заставить" выучить товар, составить базовые сценарии и скрипты продаж, затестить и сделать обязательным стандартом, за периодическое невыполнение которых с человеком просто расстаются)
Ценности мы подробно обсудили вчетвером. Не просто продекларировали, а разобрали их применение на конкретных ситуациях. Топ-менеджеры с ценностями согласились. Договорились, что начнут сами оценивать свои действия через их призму, давать обратную связь друг другу, действовать по-другому.
Если хотите разработать управленческие ценности для ваших ключевых руководителей - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - автор этого канала и ваш покорный слуга.
После ситуации на основе ценностей директор розничной сети осознал, что он отвечает за свои магазины и сотрудников в любой день. Что он отвечает за их результат в том числе: довольность клиентов, объем продаж. Что его задача не только разработать стандарты, но и добиться их выполнения и чтобы с их помощью достигался нужный результат. Запланировали конкретные шаги по улучшению ситуации.
Приподнятое настроение выходного дня растаяло вместе с открытой входной дверью. Работа не только не кипела, а словно какой-то колдун наложил заклинание "оцепенения" на весь коллектив: Вышедший недавно на работу старший продавец не знает за какую работу хвататься и как её выполнять. Продавцы слоняются по магазину сами по себе, клиенты ищут товар сами по себе. Тотальная дезорганизация и пассивность "заморозили" волю персонала к каким-либо действиям.
И в этот момент Елену пронзила "боль безысходности". Нет, не потому, что в магазине был бардак. А потому, что подобное происходит и в другие дни, и, самое главное, - при живом директоре розничной сети (Вероника) и административном директоре, которые исправно получают заработную плату и "без устали" заняты "улучшением ситуации" уже много лет. Причём они лояльные компании руководители.
Елена конечно же всё разрулила на месте, и в понедельник задала директору розничной сети вопрос с претензией "Как понимать что происходило в магазине?" и получала обескураживающий ответ "Это же была суббота, а у меня в этот день выходной!".
И вот тут у Елены наступила точка кипения. Такого больше не будет! Совместно со мной прошла онлайн-конференция с участием Елены, руководителем розницы и исполнительным директором. Так как они лояльные топ-менеджеры, то честно и открыто обсудили ситуацию "как есть" и что дальше такой результат "неприемлем".
Совместно сделали выводы из этой ситуации и наметили план действий. Зафиксировали управленческие ценности для всех руководителей компании - фундаментальные требования к их работе.
Руководствовался простым принципом: Прежде чем "требовать", необходимо сформулировать чёткие требования.
Управленческие ценности для руководителей:
1) руководитель отвечает за результат подразделения и действия своих подчинённых на 100%
(тут всё просто: Если в какой-то день или за какую-то функцию "никто не отвечает", это значит, что её придётся выполнять собственнику компании! И уж точно нелепы оправдания "я ему сказал, а он не сделал")
2) непрерывное развитие управленческих, профессиональный и личностных навыков и компетенций, процессов и работы в которых участвует
(руководитель, который перестал развиваться не сможет улучшить ситуацию и добиться других результатов; ведь чтобы получить что-то новое, надо как минимум делать что-то новое)
3) организовать выполнение работы, так чтобы способ её выполнения был эффективен и получать требуемый результат (это ключевой критерий оценки качества работы руководителя - какой результат в деньгах приносит его подразделение и насколько системно в нём выстроена работа)
4) устранять причины, а не только последствия (если продавцы плохо продают, то нужно не шпынять их каждый день, а "заставить" выучить товар, составить базовые сценарии и скрипты продаж, затестить и сделать обязательным стандартом, за периодическое невыполнение которых с человеком просто расстаются)
Ценности мы подробно обсудили вчетвером. Не просто продекларировали, а разобрали их применение на конкретных ситуациях. Топ-менеджеры с ценностями согласились. Договорились, что начнут сами оценивать свои действия через их призму, давать обратную связь друг другу, действовать по-другому.
Если хотите разработать управленческие ценности для ваших ключевых руководителей - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - автор этого канала и ваш покорный слуга.
После ситуации на основе ценностей директор розничной сети осознал, что он отвечает за свои магазины и сотрудников в любой день. Что он отвечает за их результат в том числе: довольность клиентов, объем продаж. Что его задача не только разработать стандарты, но и добиться их выполнения и чтобы с их помощью достигался нужный результат. Запланировали конкретные шаги по улучшению ситуации.
Telegram
Евгений Севастьянов (Eugene Sevastyanov)
Эксперт и педагог по системному управлению. 12 лет обучаю руководителей и управленческие команды. Автор бестселлера: https://50stories.ru/
👍18
Мне нравятся эксперты, которые умеют объяснять даже самые трудные вопросы "на пальцах" и не боятся признавать свои ошибки и слабости. Я и сам стараюсь разбавлять свои лекции и мастер-классы кейсами, чтобы их было легче воспринимать. Сегодня у нас на канале интересный гость: преподаватель ВШЭ и создатель канала «Black product owner» Тигран Басеян с двумя историями про ошибки и про обучение.
————————————
У меня не было ментора, поэтому я делал много слабых проектов и учился на ошибках.
1. Fast fail, but think before and learn after.
Чтобы получился крутой проект, надо разрешить мелким плохим вещам происходить. Если ты не можешь пройти мимо мелких плохих вещей и вынужден бросаться за них, и править их, то в итоге проект рискует не получиться крутым.
И это умение оставлять что-то слабым - это на самом деле сила.
Этот принцип называется: "Выработайте в себе привычку разрешать маленьким неприятностям случаться".
По-английски: “The Art of Letting Bad Things Happen", Тим Феррис.
2. Будь честным и найди то, об что можно расти.
Основным драйвером роста для меня всегда служили ошибки. Знаете, это как учиться ездить на велосипеде, если ты не научен падать, то могут быть большие проблемы. Задачей наставника является создание именно такого поля, где обучение будет форсировано прохождением через муки ошибок.
Если создавать идеальные условия, говорить, что надо делать, то результат будет органичен тем, кто дает совет. Навыки преодоления не будет создан, я выучу инструкцию по поведению в конкретном эпизоде.
Я хочу быть исполнителем инструкций или создателем решений?
Надо создавать препятствия, об которые будут биться твои подопечные. Нужно испытывать их на прочность. И с каждым разом они будут становиться все сильнее и сильнее. В определенный момент, ты им уже не будешь нужен.
Именно такой тип работы я исповедую. И самое страшное в этом деле — дать другим совершить ошибки и научиться.
Подписывайтесь на канал Тиграна:
https://news.1rj.ru/str/blackproduct
————————————
У меня не было ментора, поэтому я делал много слабых проектов и учился на ошибках.
1. Fast fail, but think before and learn after.
Чтобы получился крутой проект, надо разрешить мелким плохим вещам происходить. Если ты не можешь пройти мимо мелких плохих вещей и вынужден бросаться за них, и править их, то в итоге проект рискует не получиться крутым.
И это умение оставлять что-то слабым - это на самом деле сила.
Этот принцип называется: "Выработайте в себе привычку разрешать маленьким неприятностям случаться".
По-английски: “The Art of Letting Bad Things Happen", Тим Феррис.
2. Будь честным и найди то, об что можно расти.
Основным драйвером роста для меня всегда служили ошибки. Знаете, это как учиться ездить на велосипеде, если ты не научен падать, то могут быть большие проблемы. Задачей наставника является создание именно такого поля, где обучение будет форсировано прохождением через муки ошибок.
Если создавать идеальные условия, говорить, что надо делать, то результат будет органичен тем, кто дает совет. Навыки преодоления не будет создан, я выучу инструкцию по поведению в конкретном эпизоде.
Я хочу быть исполнителем инструкций или создателем решений?
Надо создавать препятствия, об которые будут биться твои подопечные. Нужно испытывать их на прочность. И с каждым разом они будут становиться все сильнее и сильнее. В определенный момент, ты им уже не будешь нужен.
Именно такой тип работы я исповедую. И самое страшное в этом деле — дать другим совершить ошибки и научиться.
Подписывайтесь на канал Тиграна:
https://news.1rj.ru/str/blackproduct
Telegram
Black product owner | Тигран Басеян о продакт менеджменте и стартапах
Руководитель МТС Линк Доски, ceo geekz.ru, преподаватель ВШЭ
Пишу о продакстве, менеджменте и стартапах
по поводу сотрудничества: @tintobro
вакансии: @black_vacancies #23VCV
РКН: https://www.gosuslugi.ru/snet/673f40aac577eb7c520d6ccf
Пишу о продакстве, менеджменте и стартапах
по поводу сотрудничества: @tintobro
вакансии: @black_vacancies #23VCV
РКН: https://www.gosuslugi.ru/snet/673f40aac577eb7c520d6ccf
👍18
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍7
Все напропалую ринулись создавать комфортные условия работы для своих подчинённых: обратная связь по сто раз обёрнутая в похвалу, развлечения в офисе и нескончаемые отгулы.
Недавно я узнал, что у одного моего Клиента сотрудники, которые сидят без дела по домам 7-8 месяцев в году, в это время получают такой же немаленький оклад, как в рабочее время.
А другой пообещал сотрудникам, что "никого никогда не уволит чтобы не случилось"!
Уже захотели устроиться в штат к обоим сразу? :-)
Стоит ли удивляться, что большинство сотрудников работают в таких условиях через пень колоду, как вялые мухи.
Когда руководитель говорит, что нужно отвечать на телефонные звонки клиентов и контролировать качество работ, то с удивлением слышит: "Да что вы себе позволяете! Мы и так едва держимся на ногах, работаем в напряжённом режиме да ещё нам недоплачивают!"
Чтобы человек стремился к качественной работе и развитию профнавыков, окружающая среда должна быть развивающая, а не чрезмерно комфортная.
То есть "плюшки" и бонусы совмещаются с жётскими требованием работать качественно и эффективно, совершенствовать профессиональные навыки и компетенции. Тогда они будут цениться. Тогда они помогут человеку развиваться, а не будут тянуть его "на дно".
Не совершайте дорогостоящих ошибок, пройдите мини-трениг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» - займёт всего 2 часа вашего времени, а сэкономите несколько месяцев - и это по цене 5 чашек кофе!
Друзья - это минимальный минимум, который должен знать каждый руководитель. Как автор материалов лично отвечаю за полезность и качество информации.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Недавно я узнал, что у одного моего Клиента сотрудники, которые сидят без дела по домам 7-8 месяцев в году, в это время получают такой же немаленький оклад, как в рабочее время.
А другой пообещал сотрудникам, что "никого никогда не уволит чтобы не случилось"!
Уже захотели устроиться в штат к обоим сразу? :-)
Стоит ли удивляться, что большинство сотрудников работают в таких условиях через пень колоду, как вялые мухи.
Когда руководитель говорит, что нужно отвечать на телефонные звонки клиентов и контролировать качество работ, то с удивлением слышит: "Да что вы себе позволяете! Мы и так едва держимся на ногах, работаем в напряжённом режиме да ещё нам недоплачивают!"
Чтобы человек стремился к качественной работе и развитию профнавыков, окружающая среда должна быть развивающая, а не чрезмерно комфортная.
То есть "плюшки" и бонусы совмещаются с жётскими требованием работать качественно и эффективно, совершенствовать профессиональные навыки и компетенции. Тогда они будут цениться. Тогда они помогут человеку развиваться, а не будут тянуть его "на дно".
Не совершайте дорогостоящих ошибок, пройдите мини-трениг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» - займёт всего 2 часа вашего времени, а сэкономите несколько месяцев - и это по цене 5 чашек кофе!
Друзья - это минимальный минимум, который должен знать каждый руководитель. Как автор материалов лично отвечаю за полезность и качество информации.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍14👎1
Друзья, часто ли вы делаете добрые дела? Поделитесь в комментариях - это реально предмет для гордости! И для вдохновляет других.
На этой неделе отправил безвозмездно в подарок пять своих книг «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» для проекта "Бизнес литература на полке сельской библиотеки" (https://samoilovfond.ru/) (Новосибирская область).
Все книги лично подписал - уверен, это заинтересует читателей и создаст дополнительную ценность. Кстати, готовится в выпуску очередной тираж - книга расходится как пирожки среди руководителей :-)
Если среди вас авторы или просто неравнодушные люди, кто готов поддержать проект, пишите мне в личных сообщениях.
Свяжу вас с Вадимом Самойловым - предпринимателем и руководителем, основателем проекта "Бизнес литература на полке сельской библиотеки".
Восхищаюсь такими ребятами как Вадим - они меняют реальность вокруг нас! И вдохновляют нас. Как только прочитал про проект - сразу захотел его поддержать. А вот если бы Вадим "скромно молчал" - то и моих действий не было.
Выводы для руководителя: именно наши действия задают ценности для сотрудников, а не слова, которые мы говорим.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
На этой неделе отправил безвозмездно в подарок пять своих книг «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» для проекта "Бизнес литература на полке сельской библиотеки" (https://samoilovfond.ru/) (Новосибирская область).
Все книги лично подписал - уверен, это заинтересует читателей и создаст дополнительную ценность. Кстати, готовится в выпуску очередной тираж - книга расходится как пирожки среди руководителей :-)
Если среди вас авторы или просто неравнодушные люди, кто готов поддержать проект, пишите мне в личных сообщениях.
Свяжу вас с Вадимом Самойловым - предпринимателем и руководителем, основателем проекта "Бизнес литература на полке сельской библиотеки".
Восхищаюсь такими ребятами как Вадим - они меняют реальность вокруг нас! И вдохновляют нас. Как только прочитал про проект - сразу захотел его поддержать. А вот если бы Вадим "скромно молчал" - то и моих действий не было.
Выводы для руководителя: именно наши действия задают ценности для сотрудников, а не слова, которые мы говорим.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍20🔥4
Управленческий приём "Лишить надежды". В аэропорту Пулково наблюдал картину. Женщина с детьми опоздала на три минуты - ушёл автобус к самолёту, закрылся гейт. Сотрудница у стойки, которая проверяет билеты ещё там.
"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."
На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".
Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.
Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма: одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен.
Если бы сотрудница продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь из-за тебя.. "
И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?
- Втягиваюсь в болтологию?
- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?" Или лишаю надежды, что со мной так прокатит и отправляю на переделку задачи?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."
На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".
Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.
Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма: одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен.
Если бы сотрудница продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь из-за тебя.. "
И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?
- Втягиваюсь в болтологию?
- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?" Или лишаю надежды, что со мной так прокатит и отправляю на переделку задачи?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍23🔥6
Автор канала "Управленцы под прикрытием" считает, что в бизнесе важнее всего люди, а не деньги. Как же взаимодействовать с людьми, чтобы они выполняли задуманное вами?
Помогут эти темы:
- 4 черты из трудного детства, способствующие предпринимательской деятельности
- Правда ли твой доход равен среднему доходу 5-ти окружающих тебя людей?
- "Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин".Как использовать комплименты в продажах
- 14 неожиданных приемов общения - ставь зеркало, садись рядом, молчи, порядок аргументов и тд..
- Допустим, вы зафакапились и клиент решил пойти со своей проблемой в соцсети и СМИ...
- Почему богатые люди любят подчёркивать свою неумность, а для очень бедных ум является спасительной соломинкой?
Подписка и чтение "Управленцев" помогает вашему бизнесу развиваться, не увеличивая зарплаты сотрудникам и не давая скидок клиентам!
Помогут эти темы:
- 4 черты из трудного детства, способствующие предпринимательской деятельности
- Правда ли твой доход равен среднему доходу 5-ти окружающих тебя людей?
- "Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин".Как использовать комплименты в продажах
- 14 неожиданных приемов общения - ставь зеркало, садись рядом, молчи, порядок аргументов и тд..
- Допустим, вы зафакапились и клиент решил пойти со своей проблемой в соцсети и СМИ...
- Почему богатые люди любят подчёркивать свою неумность, а для очень бедных ум является спасительной соломинкой?
Подписка и чтение "Управленцев" помогает вашему бизнесу развиваться, не увеличивая зарплаты сотрудникам и не давая скидок клиентам!
Telegram
Управленцы в России
Как образ мира предпринимателя отличается от остальных, как возникают коллективная память и мышление сотрудников и почему словосочетание «честный бизнесмен» для нас неестественно.
Реклама @Businesslogybot + https://telega.in/c/Businesslogy
Реклама @Businesslogybot + https://telega.in/c/Businesslogy
🔥3👍2👎2
Корпоративные программы адаптации и обучения сотрудников и руководителей страдают четырьмя разрушительными, но неочевидными недостатками, которые снижают в разы эффективность и результаты:
1) За формой исчезает суть и это приводит к беспомощности подчинённых при малейших отклонений от инструкции. Например, сотрудник изучает в регламенте по продажам раздел "подбор услуг в зависимости от задачи клиентов". Он заучивает варианты, но в любой новой ситуации не знает как быть и донимает вопросами руководителя).
Решение: разработать "принципы подбора услуг" и проверять как ими сотрудник пользуется в нестандартных ситуациях, обучать его этому.
2) Обучаемого не вовлекают в процесс, а требуют "зазубрить". То есть не учитывают личные особенности и интересы сотрудников и не объясняют как конкретно может быть полезен материал для работы сотрудника. Например, сотруднику дают изучать "как работать с проектами", но при этом "не продают" саму технологию работы с проектами и не показывают получаемые от неё выгоды.
3) Знания даются теоретические, не отработанные на практике, на реальных задачах (Например, сотрудника обучают как вести переговоры с клиентом по телефону, но после обучения не дают возможности коммуникации с клиентом).
Решение: на уровне программы обучения зафиксировать "тренировочный объект" для отработки на практике. Тот же сотрудник может начать обзванивать старых мало-перспективных потенциальных клиентов из клиентской базы и отработать полученные знания на практике.
4) Отсутствие контрольных точек применения сотрудником знаний на практике. Формальные аттестации не спасают: для того, чтобы делать, знать - не достаточно! Например: руководителя обучают как фиксировать договорённости с подчинёнными, но нет никакого дальнейшего аудита "как это выполняется на практике и выполняется ли вообще".
Решение: чек-листы со списком технологий и, например, 1 раз в 3 месяца детальное изучение как руководитель использует знания в деле.
Чтобы был факт применения должны быть зафиксированы большинство управленческих действий руководителя: и договорённости с сотрудниками, и разбор ситуаций их нарушения, и проведённые совещания, и др.
Тренировка управленческой мышцы для руководителей:
1) Насколько результативны программы обучения в вашей компании и/или подразделении?
2) Проверьте "обучение" по 4-м пунктам из списка проблем (см. пост). Напишите три простых действиях, которые смогут улучшить результаты.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
1) За формой исчезает суть и это приводит к беспомощности подчинённых при малейших отклонений от инструкции. Например, сотрудник изучает в регламенте по продажам раздел "подбор услуг в зависимости от задачи клиентов". Он заучивает варианты, но в любой новой ситуации не знает как быть и донимает вопросами руководителя).
Решение: разработать "принципы подбора услуг" и проверять как ими сотрудник пользуется в нестандартных ситуациях, обучать его этому.
2) Обучаемого не вовлекают в процесс, а требуют "зазубрить". То есть не учитывают личные особенности и интересы сотрудников и не объясняют как конкретно может быть полезен материал для работы сотрудника. Например, сотруднику дают изучать "как работать с проектами", но при этом "не продают" саму технологию работы с проектами и не показывают получаемые от неё выгоды.
3) Знания даются теоретические, не отработанные на практике, на реальных задачах (Например, сотрудника обучают как вести переговоры с клиентом по телефону, но после обучения не дают возможности коммуникации с клиентом).
Решение: на уровне программы обучения зафиксировать "тренировочный объект" для отработки на практике. Тот же сотрудник может начать обзванивать старых мало-перспективных потенциальных клиентов из клиентской базы и отработать полученные знания на практике.
4) Отсутствие контрольных точек применения сотрудником знаний на практике. Формальные аттестации не спасают: для того, чтобы делать, знать - не достаточно! Например: руководителя обучают как фиксировать договорённости с подчинёнными, но нет никакого дальнейшего аудита "как это выполняется на практике и выполняется ли вообще".
Решение: чек-листы со списком технологий и, например, 1 раз в 3 месяца детальное изучение как руководитель использует знания в деле.
Чтобы был факт применения должны быть зафиксированы большинство управленческих действий руководителя: и договорённости с сотрудниками, и разбор ситуаций их нарушения, и проведённые совещания, и др.
Тренировка управленческой мышцы для руководителей:
1) Насколько результативны программы обучения в вашей компании и/или подразделении?
2) Проверьте "обучение" по 4-м пунктам из списка проблем (см. пост). Напишите три простых действиях, которые смогут улучшить результаты.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍7
Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы риторический вопрос: А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?
Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?
Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.
Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:
1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)
2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.
4) Собственники играют роль топ-менеджеров.
Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.
И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.
Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.
Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.
И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?
Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.
Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:
1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)
2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.
4) Собственники играют роль топ-менеджеров.
Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.
И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.
Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.
Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.
И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍23🔥3
История "Как слить руководителя". Дело было, когда я работал в строительной компании в 2006 году. Наш отдел интеграции занимался монтажом и запуском телекоммуникационного оборудования для вышек сотовой связи.
Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.
Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.
Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.
И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".
То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).
Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.
Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.
Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".
Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.
Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.
Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2)
2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.
3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.
4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день". Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!
Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.
50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.
Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.
Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.
И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".
То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).
Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.
Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.
Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".
Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.
Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.
Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2)
2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.
3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.
4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день". Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!
Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.
50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍29🔥5👎1
У меня есть друг. Он владелец небольшого бизнеса - 20 человек. Когда катаемся с ним на велосипеде ему постоянно звонят его ключевые сотрудники (средний менеджмент) с вопросами, проблемами. Не могут без него ни решение принять, ни работу сделать качественно.
Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.
Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)
С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:
1) Друг - чувствует себя супер-героем.
Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес. Если чувствуете, что это про вас - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - подскажу с чего начать.
2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.
А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.
Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)
С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:
1) Друг - чувствует себя супер-героем.
Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес. Если чувствуете, что это про вас - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - подскажу с чего начать.
2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.
А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍19👎1
Руководителями не рождаются, руководителями... становятся! Большинство из руководителей среднего звена — это вчерашние специалисты.
И возникает дилемма какой из профессий теперь отдавать приоритет: профессии руководителя или специалиста, или пытаться усидеть на двух стульях?
Знаменитая фраза из популярного сериала гласит: "И останется только один". Так и с профессиями. Если пытаться усидеть на 2-х стульях - ни там ни там работа не будет сделана качественно.
Если же пытаться продолжать у себя в отделе оставаться самым экспертным специалистом - это удастся, но управление пойдёт по остаточному принципу и сотрудники останутся без: чётких планов работы, стандартов её выполнения, обратной связи от руководителя, необходимого управленческого воздействия и много чего ещё, что входит в стандартные обязанности руководителя.
Поэтому для начала мне необходимо решить. Кем я всё-таки хочу быть: руководителем или специалистом, взвесив все плюсы и минусы.
И, если я выбираю руководителя, то мне необходимо целенаправленно создавать другой центр компетенций в своём подразделении, кто будет как эксперт меня консультировать по технологическим тонкостям.
Если вы решили развиваться как руководитель, тогда мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов» сделан специально для вас!
Особенно подойдёт тем руководителям, кто по-старинке делает многие задачи своими руками. 2,5 часа и ваш мир не будет прежним! Опытные же управленцы смогут ещё раз себя оценить и найти точки роста.
Да, если я, как руководитель, со всеми своими управленческими функциями и обязанностями справился на отлично - могу себе позволить тряхнуть стариной и сделать какую-нибудь задачу руками. Если это приносит удовольствие или необходимо. Не вместо управления, но после!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
И возникает дилемма какой из профессий теперь отдавать приоритет: профессии руководителя или специалиста, или пытаться усидеть на двух стульях?
Знаменитая фраза из популярного сериала гласит: "И останется только один". Так и с профессиями. Если пытаться усидеть на 2-х стульях - ни там ни там работа не будет сделана качественно.
Если же пытаться продолжать у себя в отделе оставаться самым экспертным специалистом - это удастся, но управление пойдёт по остаточному принципу и сотрудники останутся без: чётких планов работы, стандартов её выполнения, обратной связи от руководителя, необходимого управленческого воздействия и много чего ещё, что входит в стандартные обязанности руководителя.
Поэтому для начала мне необходимо решить. Кем я всё-таки хочу быть: руководителем или специалистом, взвесив все плюсы и минусы.
И, если я выбираю руководителя, то мне необходимо целенаправленно создавать другой центр компетенций в своём подразделении, кто будет как эксперт меня консультировать по технологическим тонкостям.
Если вы решили развиваться как руководитель, тогда мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов» сделан специально для вас!
Особенно подойдёт тем руководителям, кто по-старинке делает многие задачи своими руками. 2,5 часа и ваш мир не будет прежним! Опытные же управленцы смогут ещё раз себя оценить и найти точки роста.
Да, если я, как руководитель, со всеми своими управленческими функциями и обязанностями справился на отлично - могу себе позволить тряхнуть стариной и сделать какую-нибудь задачу руками. Если это приносит удовольствие или необходимо. Не вместо управления, но после!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍16