​Подавляющее большинство сотрудников работает ровно так, насколько качественно вы ими управляете. Иными словами каждый руководитель заслуживает своих подчинённых.

Считаете, что на рынке труда кругом бездельники и безынициативные? Давайте проведём мысленный эксперимент и посмотрим на примере как действия подчинённых зависят от управленческих компетенций руководителя.

Есть два руководителя Василий и Пётр:

Василий управляет так:
1) Когда у подчинённых вопрос — Василий сразу даёт им готовое решение. В результате подчинённые приучаются к готовым ответам, зачем же думать, когда руководитель всё решит за них.

2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Василий им напоминает по многу раз. В результате сотрудники понимают, что можно договорённости не выполнять и не запоминать, ведь им всё-равно напомнят!

В итоге Василий считает, что все работники несамостоятельные, тугодумы, безынициативные и им ничего не надо.

Пётр управляет по-другому, благодаря пройденному мини-тренингу «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (научит как сделать, чтобы сотрудники соблюдали правила и выполняли взятые на себя обязательства).

1) Когда у подчинённых возникает вопрос — Пётр вначале выясняет их предложения и если их нет задумывается - в компетенции ли сотрудников предоставить ответ.

Если "в компетенциях" — даёт им понять и "создаёт проблему" требуя "прокачиваться" (и, естественно помогает им в этом!) или "уходить". В итоге сотрудники приносят варианты решения, да не абы какие, а осмысленные.

Также Пётр оценивает: как необходимо обучить сотрудников и какие полномочия им предоставить, чтобы в следующий раз вопрос мог быть решён с меньшим участием руководителя.

2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Пётр разбирается с причиной, при необходимости наказывает, и даёт понять "кто не будет соблюдать договорённости - с тем придётся расстаться"!

Конечно же те, кто работает качественно - получают бонусы и поощрения. В результате сотрудники понимают - соблюдения ими договорённостей - это их проблема, а не компании или Петра, и либо покидают компанию, либо остаются и приносят пользу.

В итоге у Петра формируется команда сотрудников с которыми можно решать сложные задачи и получать требуемый результат без гипер-контроля.

P.S.: Всё ещё считаете, что кругом безынициативные и ничего нежелающие сотрудники?!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Искусство расставаться с сотрудниками вовремя - одно из важнейших для руководителя. Чем больше неподходящий человек задерживается, тем:
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);

- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).

В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.

И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.

Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).

2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).

3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

История "Боль безысходности". Елена (имя изменено), собственник сети розничных магазинов товаров для дома решила лично навестить в субботу один из своих магазинов. Посмотреть как там "кипит" работа, как говорят, "собственными глазами".

Приподнятое настроение выходного дня растаяло вместе с открытой входной дверью. Работа не только не кипела, а словно какой-то колдун наложил заклинание "оцепенения" на весь коллектив: Вышедший недавно на работу старший продавец не знает за какую работу хвататься и как её выполнять. Продавцы слоняются по магазину сами по себе, клиенты ищут товар сами по себе. Тотальная дезорганизация и пассивность "заморозили" волю персонала к каким-либо действиям.

И в этот момент Елену пронзила "боль безысходности". Нет, не потому, что в магазине был бардак. А потому, что подобное происходит и в другие дни, и, самое главное, - при живом директоре розничной сети (Вероника) и административном директоре, которые исправно получают заработную плату и "без устали" заняты "улучшением ситуации" уже много лет. Причём они лояльные компании руководители.

Елена конечно же всё разрулила на месте, и в понедельник задала директору розничной сети вопрос с претензией "Как понимать что происходило в магазине?" и получала обескураживающий ответ "Это же была суббота, а у меня в этот день выходной!".

И вот тут у Елены наступила точка кипения. Такого больше не будет! Совместно со мной прошла онлайн-конференция с участием Елены, руководителем розницы и исполнительным директором. Так как они лояльные топ-менеджеры, то честно и открыто обсудили ситуацию "как есть" и что дальше такой результат "неприемлем".

Совместно сделали выводы из этой ситуации и наметили план действий. Зафиксировали управленческие ценности для всех руководителей компании - фундаментальные требования к их работе.

Руководствовался простым принципом: Прежде чем "требовать", необходимо сформулировать чёткие требования.

Управленческие ценности для руководителей:
1) руководитель отвечает за результат подразделения и действия своих подчинённых на 100%
(тут всё просто: Если в какой-то день или за какую-то функцию "никто не отвечает", это значит, что её придётся выполнять собственнику компании! И уж точно нелепы оправдания "я ему сказал, а он не сделал")

2) непрерывное развитие управленческих, профессиональный и личностных навыков и компетенций, процессов и работы в которых участвует
(руководитель, который перестал развиваться не сможет улучшить ситуацию и добиться других результатов; ведь чтобы получить что-то новое, надо как минимум делать что-то новое)

3) организовать выполнение работы, так чтобы способ её выполнения был эффективен и получать требуемый результат (это ключевой критерий оценки качества работы руководителя - какой результат в деньгах приносит его подразделение и насколько системно в нём выстроена работа)

4) устранять причины, а не только последствия (если продавцы плохо продают, то нужно не шпынять их каждый день, а "заставить" выучить товар, составить базовые сценарии и скрипты продаж, затестить и сделать обязательным стандартом, за периодическое невыполнение которых с человеком просто расстаются)

Ценности мы подробно обсудили вчетвером. Не просто продекларировали, а разобрали их применение на конкретных ситуациях. Топ-менеджеры с ценностями согласились. Договорились, что начнут сами оценивать свои действия через их призму, давать обратную связь друг другу, действовать по-другому.

Если хотите разработать управленческие ценности для ваших ключевых руководителей - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - автор этого канала и ваш покорный слуга.

После ситуации на основе ценностей директор розничной сети осознал, что он отвечает за свои магазины и сотрудников в любой день. Что он отвечает за их результат в том числе: довольность клиентов, объем продаж. Что его задача не только разработать стандарты, но и добиться их выполнения и чтобы с их помощью достигался нужный результат. Запланировали конкретные шаги по улучшению ситуации.

Мне нравятся эксперты, которые умеют объяснять даже самые трудные вопросы "на пальцах" и не боятся признавать свои ошибки и слабости. Я и сам стараюсь разбавлять свои лекции и мастер-классы кейсами, чтобы их было легче воспринимать. Сегодня у нас на канале интересный гость: преподаватель ВШЭ и создатель канала «Black product owner» Тигран Басеян с двумя историями про ошибки и про обучение.
————————————

У меня не было ментора, поэтому я делал много слабых проектов и учился на ошибках.

1. Fast fail, but think before and learn after.

Чтобы получился крутой проект, надо разрешить мелким плохим вещам происходить. Если ты не можешь пройти мимо мелких плохих вещей и вынужден бросаться за них, и править их, то в итоге проект рискует не получиться крутым.

И это умение оставлять что-то слабым - это на самом деле сила.

Этот принцип называется: "Выработайте в себе привычку разрешать маленьким неприятностям случаться".
По-английски: “The Art of Letting Bad Things Happen", Тим Феррис.

2. Будь честным и найди то, об что можно расти.

Основным драйвером роста для меня всегда служили ошибки. Знаете, это как учиться ездить на велосипеде, если ты не научен падать, то могут быть большие проблемы. Задачей наставника является создание именно такого поля, где обучение будет форсировано прохождением через муки ошибок.

Если создавать идеальные условия, говорить, что надо делать, то результат будет органичен тем, кто дает совет. Навыки преодоления не будет создан, я выучу инструкцию по поведению в конкретном эпизоде.

Я хочу быть исполнителем инструкций или создателем решений?

Надо создавать препятствия, об которые будут биться твои подопечные. Нужно испытывать их на прочность. И с каждым разом они будут становиться все сильнее и сильнее. В определенный момент, ты им уже не будешь нужен.

Именно такой тип работы я исповедую. И самое страшное в этом деле — дать другим совершить ошибки и научиться.

Подписывайтесь на канал Тиграна:
https://news.1rj.ru/str/blackproduct

​Все напропалую ринулись создавать комфортные условия работы для своих подчинённых: обратная связь по сто раз обёрнутая в похвалу, развлечения в офисе и нескончаемые отгулы.

Недавно я узнал, что у одного моего Клиента сотрудники, которые сидят без дела по домам 7-8 месяцев в году, в это время получают такой же немаленький оклад, как в рабочее время.
А другой пообещал сотрудникам, что "никого никогда не уволит чтобы не случилось"!

Уже захотели устроиться в штат к обоим сразу? :-)

Стоит ли удивляться, что большинство сотрудников работают в таких условиях через пень колоду, как вялые мухи.

Когда руководитель говорит, что нужно отвечать на телефонные звонки клиентов и контролировать качество работ, то с удивлением слышит: "Да что вы себе позволяете! Мы и так едва держимся на ногах, работаем в напряжённом режиме да ещё нам недоплачивают!"

Чтобы человек стремился к качественной работе и развитию профнавыков, окружающая среда должна быть развивающая, а не чрезмерно комфортная.

То есть "плюшки" и бонусы совмещаются с жётскими требованием работать качественно и эффективно, совершенствовать профессиональные навыки и компетенции. Тогда они будут цениться. Тогда они помогут человеку развиваться, а не будут тянуть его "на дно".

Не совершайте дорогостоящих ошибок, пройдите мини-трениг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» - займёт всего 2 часа вашего времени, а сэкономите несколько месяцев - и это по цене 5 чашек кофе!

Друзья - это минимальный минимум, который должен знать каждый руководитель. Как автор материалов лично отвечаю за полезность и качество информации.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Друзья, часто ли вы делаете добрые дела? Поделитесь в комментариях - это реально предмет для гордости! И для вдохновляет других.

На этой неделе отправил безвозмездно в подарок пять своих книг «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» для проекта "Бизнес литература на полке сельской библиотеки" (https://samoilovfond.ru/) (Новосибирская область).

Все книги лично подписал - уверен, это заинтересует читателей и создаст дополнительную ценность. Кстати, готовится в выпуску очередной тираж - книга расходится как пирожки среди руководителей :-)

Если среди вас авторы или просто неравнодушные люди, кто готов поддержать проект, пишите мне в личных сообщениях.

Свяжу вас с Вадимом Самойловым - предпринимателем и руководителем, основателем проекта "Бизнес литература на полке сельской библиотеки".

Восхищаюсь такими ребятами как Вадим - они меняют реальность вокруг нас! И вдохновляют нас. Как только прочитал про проект - сразу захотел его поддержать. А вот если бы Вадим "скромно молчал" - то и моих действий не было.

Выводы для руководителя: именно наши действия задают ценности для сотрудников, а не слова, которые мы говорим.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Управленческий приём "Лишить надежды". В аэропорту Пулково наблюдал картину. Женщина с детьми опоздала на три минуты - ушёл автобус к самолёту, закрылся гейт. Сотрудница у стойки, которая проверяет билеты ещё там.

"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."

На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".

Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.

Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма: одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен.

Если бы сотрудница продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь из-за тебя.. "

И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?

- Втягиваюсь в болтологию?

- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?" Или лишаю надежды, что со мной так прокатит и отправляю на переделку задачи?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Автор канала "Управленцы под прикрытием" считает, что в бизнесе важнее всего люди, а не деньги. Как же взаимодействовать с людьми, чтобы они выполняли задуманное вами?

Помогут эти темы:
- 4 черты из трудного детства, способствующие предпринимательской деятельности
- Правда ли твой доход равен среднему доходу 5-ти окружающих тебя людей?
- "Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин".Как использовать комплименты в продажах
- 14 неожиданных приемов общения - ставь зеркало, садись рядом, молчи, порядок аргументов и тд..
- Допустим, вы зафакапились и клиент решил пойти со своей проблемой в соцсети и СМИ...
- Почему богатые люди любят подчёркивать свою неумность, а для очень бедных ум является спасительной соломинкой?

Подписка и чтение "Управленцев" помогает вашему бизнесу развиваться, не увеличивая зарплаты сотрудникам и не давая скидок клиентам!

​Корпоративные программы адаптации и обучения сотрудников и руководителей страдают четырьмя разрушительными, но неочевидными недостатками, которые снижают в разы эффективность и результаты:

1) За формой исчезает суть и это приводит к беспомощности подчинённых при малейших отклонений от инструкции. Например, сотрудник изучает в регламенте по продажам раздел "подбор услуг в зависимости от задачи клиентов". Он заучивает варианты, но в любой новой ситуации не знает как быть и донимает вопросами руководителя).

Решение: разработать "принципы подбора услуг" и проверять как ими сотрудник пользуется в нестандартных ситуациях, обучать его этому.

2) Обучаемого не вовлекают в процесс, а требуют "зазубрить". То есть не учитывают личные особенности и интересы сотрудников и не объясняют как конкретно может быть полезен материал для работы сотрудника. Например, сотруднику дают изучать "как работать с проектами", но при этом "не продают" саму технологию работы с проектами и не показывают получаемые от неё выгоды.

3) Знания даются теоретические, не отработанные на практике, на реальных задачах (Например, сотрудника обучают как вести переговоры с клиентом по телефону, но после обучения не дают возможности коммуникации с клиентом).

Решение: на уровне программы обучения зафиксировать "тренировочный объект" для отработки на практике. Тот же сотрудник может начать обзванивать старых мало-перспективных потенциальных клиентов из клиентской базы и отработать полученные знания на практике.

4) Отсутствие контрольных точек применения сотрудником знаний на практике. Формальные аттестации не спасают: для того, чтобы делать, знать - не достаточно! Например: руководителя обучают как фиксировать договорённости с подчинёнными, но нет никакого дальнейшего аудита "как это выполняется на практике и выполняется ли вообще".

Решение: чек-листы со списком технологий и, например, 1 раз в 3 месяца детальное изучение как руководитель использует знания в деле.

Чтобы был факт применения должны быть зафиксированы большинство управленческих действий руководителя: и договорённости с сотрудниками, и разбор ситуаций их нарушения, и проведённые совещания, и др.

Тренировка управленческой мышцы для руководителей:
1) Насколько результативны программы обучения в вашей компании и/или подразделении?

2) Проверьте "обучение" по 4-м пунктам из списка проблем (см. пост). Напишите три простых действиях, которые смогут улучшить результаты.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы риторический вопрос: А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?

Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.

Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)

2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.

3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.

4) Собственники играют роль топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.

Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.

И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​История "Как слить руководителя". Дело было, когда я работал в строительной компании в 2006 году. Наш отдел интеграции занимался монтажом и запуском телекоммуникационного оборудования для вышек сотовой связи.

Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.

Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.

Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.

И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".

То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).

Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.

Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.

Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".

Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.

Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.

Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2)

2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.

3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.

4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день". Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!

Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.

50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​У меня есть друг. Он владелец небольшого бизнеса - 20 человек. Когда катаемся с ним на велосипеде ему постоянно звонят его ключевые сотрудники (средний менеджмент) с вопросами, проблемами. Не могут без него ни решение принять, ни работу сделать качественно.

Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.

Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)

С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:

1) Друг - чувствует себя супер-героем.

Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес. Если чувствуете, что это про вас - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - подскажу с чего начать.

2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.

А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Руководителями не рождаются, руководителями... становятся! Большинство из руководителей среднего звена — это вчерашние специалисты.

И возникает дилемма какой из профессий теперь отдавать приоритет: профессии руководителя или специалиста, или пытаться усидеть на двух стульях?

Знаменитая фраза из популярного сериала гласит: "И останется только один". Так и с профессиями. Если пытаться усидеть на 2-х стульях - ни там ни там работа не будет сделана качественно.

Если же пытаться продолжать у себя в отделе оставаться самым экспертным специалистом - это удастся, но управление пойдёт по остаточному принципу и сотрудники останутся без: чётких планов работы, стандартов её выполнения, обратной связи от руководителя, необходимого управленческого воздействия и много чего ещё, что входит в стандартные обязанности руководителя.

Поэтому для начала мне необходимо решить. Кем я всё-таки хочу быть: руководителем или специалистом, взвесив все плюсы и минусы.

И, если я выбираю руководителя, то мне необходимо целенаправленно создавать другой центр компетенций в своём подразделении, кто будет как эксперт меня консультировать по технологическим тонкостям.

Если вы решили развиваться как руководитель, тогда мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов» сделан специально для вас!

Особенно подойдёт тем руководителям, кто по-старинке делает многие задачи своими руками. 2,5 часа и ваш мир не будет прежним! Опытные же управленцы смогут ещё раз себя оценить и найти точки роста.

Да, если я, как руководитель, со всеми своими управленческими функциями и обязанностями справился на отлично - могу себе позволить тряхнуть стариной и сделать какую-нибудь задачу руками. Если это приносит удовольствие или необходимо. Не вместо управления, но после!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития?

Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться:
- претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!");

- требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!")

- перерыв 15 минут каждый час

- "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным"
и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил (да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге).

Безнаказанность порождает вседозволенность. Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, окажетесь на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

(отрывок из моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей")

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий

Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе

Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

А вы знаете, какой товар в закрывшейся IKEA продавался лучше всего?

Удивительно, но самый успешный и продаваемый продукт IKEA - ИМЕННО ОНИ. В конце апреля, в разгар пандемии COVID-19, IKEA опубликовала в Twitter рассказ об этом товаре.

Многие делились результатом в соцсетях и были впечатлены 🔥 тем, что тайна раскрыта. Но неужели ЭТА ВЕЩЬ настолько культовый товар? И как он вообще стал так популярен?

Ежегодно IKEA продает 150 МИЛЛИОНОВ ЭТОГО ТОВАРА - гораздо больше, чем книжных стеллажей «Билли». А ведь он считается самым коммерчески успешным предметом современной мебели — за 40 лет с момента появления было куплено более 110 млн таких стеллажей.

👉🏻👉🏻Тем не менее, СУПЕР ТОВАРА продается в 22 раза больше, чем «Билли»: 150 млн единиц в год против каких-то 7 млн. С точки зрения бизнеса и маркетинга это очень интересно.

ЧТО ЗА ТОВАР И ПОЧЕМУ ИКЕЯ ПРОДАЕТ ЕГО ЧАСТО В УБЫТОК???

Мы написали это в телеграм канале Управленцы под прикрытием. Узнавайте приёмы управления людьми в своей компании и развивайтесь вместе с нами!

​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Для этого воспользуйтесь пошаговым руководством из мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов”.

Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦‍♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)