​"Это не мои обязанности!" - часто ли вам приходилось слышать от своих подчинённых?

Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.

Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.

С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:

1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы.

Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.

2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех.

Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.

3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли).

Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните, как вы реагируете в ситуации, когда сотрудник говорит "это не мои обязанности?"

2) Какие работы могут демотивировать сотрудников и как их можно перераспределить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​"Как себя заставить начать и сделать важное дело здесь и сейчас, и перестать бесконечно откладывать на потом?" - этот вопрос регулярно возникает у собственников и топ-менеджеров относительно внедрения системного бизнеса.

Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.

Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!

Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?

2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).

3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".

4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".

Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.

5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).

6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.

Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления! 😊

Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Убийственная тенденция, - многим бизнесам суждено исчезнуть, — клиент с каждым днём ожидает на "другой стороне провода" увидеть менеджера (человека управляющего), а не "диспетчера" (человека-передатчика).

Менеджер принимает проблему/задачу от клиента, анализирует условия, учитывает риски, предлагает эффективные варианты решения в зависимости от целей клиента, организует работу команды по выполнению задачи.

Диспетчер же в лучшем случае читает задачу от клиента, копирует её "как есть" исполнителю, копирует ответ/решение исполнителя, отправляет её клиенту.

Когда клиент задаёт вопросы к результату, они также отправляются методом "копи-паст". Таким образом сотрудник становится лишь передатчиком информации.

Проиллюстрирую на 2-х примерах:
1) Компания по обслуживанию компьютеров. Клиент создал тикет, что у него переезд в другой офис. Сотрудник сервисной компании написал в нём следующее (как переедете - напишите и мы всё сделаем).

По факту оказалось: что часть инфраструктуры осталась в старом офисе, а часть в новом; несовпадение от провайдеров; работу в новом нужно начинать, но в старом ещё "не прекращать". В итоге клиент остался крайне недоволен работой сервисной компании.

2) Строительная компания. Ответственное лицо на объектах прораб. Клиент передал ему информацию, что есть препятствие для постройки объекта - недостаточная мощность электросети.

Прораб подумал "что мне сеть, проводку у нас делают другие люди, разберутся". В результате объект был построен через 5 месяцев, а электричество к нему проводили ещё 3 месяца из-за длительных согласований, когда работы можно было выполнять параллельно.

Клиент потерял 3 месяца и был крайне недоволен работой строительной компании, хотя все работы на объекте были выполнены качественно.

В итоге есть единственное правильно решение - выращивайте руководителей из тех, кто взаимодействует с клиентами и давайте им полномочия управлять сотрудниками других подразделений в рамках проекта/задачи.

Сервис - это когда достигаются цели клиента, а не только вежливая и быстрая коммуникация с ним.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Страшен обманщик не тот, кто врёт, а тот, кто обманывает ожидания и сам того не замечает.

Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя — это формирование необходимых ожиданий подчинённых и приближение к ним на практике, ибо обман ожиданий не сильно отличается от обмана прямого.

Обман запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчинённым, как следствие — резкое падение эффективности работы обоих.

Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);

2) какие требования к точности и качеству работы и результату;

3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;

4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;

5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?

6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);

7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);

8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.

Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их.

Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”.

Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)

Какие ещё добавите ожидания для сотрудников, за которыми руководителю следует пристально следить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”.

Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы.

О том, что это за модель и как её применять на практике рассказываю в своей статье “«Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?”:

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Рано или поздно руководитель сталкивается с проблемой "не знаю за что хвататься". Планирует нововведения, которые помогут "расшить" ситуацию перегруза.

Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".

Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.

Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)

Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.

Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства”:
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);

2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)

3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)

4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.

5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).

Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров. Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.

Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:

- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.

- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо

- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу

- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале

- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Свята роль пуста не бывает. В небольших компаниях нередко отсутствуют руководители отдела: продаж, маркетинга, клиентского сервиса. На первый взгляд хорошая экономия.

А на второй можно увидеть, что от отсутствия руководителя как человека роль "руководителя" не исчезает.

Необходимо регламентировать работу сотрудников, решать конфликтные ситуации, развивать базу знаний, формировать и организовывать работу по проектам развития.

В результате этим занимается собственник с топ-менеджерами, погружаясь в тину оперативки. Либо кто-то и кое как. По остаточному принципу.

Дело страдает в обоих случаях:
1) системные проблемы в подразделении словно нарыв вырываются наружу и собственник так или иначе вынужден их разгребать;

2) собственнику некогда решать задачи стратегического развития.

В рамках системного управления решение такое:
1) Зафиксировать требования к результату и список функций руководителя в виде таблицы (или в любом удобном и понятном).

2) Если руководителя нет — назначить "исполняющего обязанности" или "заместитель по..." и распределить управленческие функции между ним и собой и постепенно "выращивать".

Один из приёмов: отделить аудит и поиск проблем (справится заместитель или помощник), от управленческого воздействия (его можно оставить себе).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Мои комментарии и вариант ответа для экспресс-теста "Чтобы сотрудники соблюдали правила и стандарты, руководителю самое главное..."

вариант №1:
☠️ сделать сотрудникам правила в виде официальных должностных инструкций под роспись;

Мой комментарий:
Увы, по этому пути пытаются идти многие руководители. Но, если договорённости и правила не соблюдаются - не важно в каком виде они фиксируются.

Поэтому начинайте внедрение стандартов с 4-5 ключевых принципов взаимодействия, например: "результат работы предоставляется на проверку руководителю, когда работа считается полностью сделанной" или "приходи с предложениями, а не с проблемами". И только потом переходите к письменным и подробным стандартам.

В лучшем случае получается годный материал для ввода в должность новичков, в худшем - кипа документов в сейфе или на файловом сервере. А открывали их в последний раз... во время создания!

Вариант №2.
✅ быть мелочным и реагировать на каждое отклонение сотрудников от правил;

Мой комментарий:
Да, на мой взгляд это и есть самое главное действие руководителя, чтобы сотрудники соблюдали правила и стандарты.

Пусть фраза "быть мелочным" вас не смущает. Там, где правила соблюдаются выборочно - вы никогда не сможете предугадать какое нарушение будет в следующий раз. А, значит придёт попрощаться с качеством или же "бесконечно контролировать каждый чих".

Реакция на отклонение - это управленческое воздействие (поощрение и наказание).
Если его нет, к сожалению, бесполезно строчить кипы инструкций и показывать личный пример. Сотрудники всё-равно сделают вывод - соблюдать правила не обязательно.

Кстати, именно так действует один из лучших учителей - электрический ток. Молниеносно реагирует на отклонения. Мало у кого возникает желание повторять урок.

Вариант №3
☠️быть лидером и показывать личным примером "как делать качественно и по стандартам";

Мой комментарий:
Действительно, кто ж не хочет водрузить знамя на вершину и быть всем примером для подражания. Но есть нюанс. Никто личные примеры не копирует, когда не соблюдаются правила и стандарты.

Поэтому личный пример - это важный шаг, но только после "реакции на каждое отклонение от правил".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Это не на тренингах говорят, а в книге «Беседы и высказывания» Конфуция (V в. до н.э.):
"Руководитель должен уметь все слышать и видеть, отбрасывать сомнительное и недостоверное и осторожно высказывать свое мнение; избегать рискованного и опасного и действовать с осмотрительностью.

Только тогда он может рассчитывать на успех. Никогда не следует бросаться словами, если не можешь подтвердить их делами. Опирайтесь на помощников, прощая им мелкие провинности; привлекайте к службе добродетельных и способных".

С тех пор прошло 2.500 лет. К сожалению многие собственники, топ-менеджеры и руководители по прежнему:

- Обещают наказания и кары, создают правила, а потом НЕ требуют их соблюдения (бросаются словами, которые не могут подтвердить делами).

- Принимают на веру первую отговорку своих подчинённых о некачественно сделанной работе (НЕ отбрасывают сомнительного и недостоверного).

- Приближают к себе сугубо по принципу лояльности, а не способностей к выполнению профессиональных функций (привлекайте к службе добродетельных и способных).

- При внедрении системного управления требуют "завтра же" написать все регламенты, внедрить формализованные задачи и управление проектами в максимальной конфигурации (НЕ избегают рискованного и опасного и НЕ действуют с осмотрительностью).

Тот, кто забывает историю, обречен на ее повторение и "изобретение велосипедов". Может быть пора всё таки учесть накопленный опыт в области управления? 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.

Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.

Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.

Остальные выбирают одну из трёх дорог:

1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.

Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:

- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.

Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.

Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?

Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.

Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").

В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.

Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

Какие личностные качества и как развивать — читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Встретил по одёжке, проводил по...".
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.

Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!

Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.

Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).

- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).

- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".

Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…

Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.

Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.

Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!

Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.

Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью честной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.

Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.

2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.

3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.

4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!

P.S.: Вчера покатался с детьми на квадроциклах по лесу - обязательно восстанавливайте энергию после работы! Только так "не перегорите" и сможете улучшаться как руководитель.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Назначить руководителя из лучшего специалиста в отделе - сыграть в экзотическую версию "русской рулетки", где есть только одно пустое место в барабане:

1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;

2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;

3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);

Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?

Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания.

Мой краткий алгоритм:

1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").

2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)

3) "Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)

4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)

5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.

6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.

7) Вначале попробовать дать поруководить на "локальном участке" - организовать небольшую работу. О способностях и качествах человека лучше всего говорят его действия, а не слова.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Нередко совещание превращается в балаган и бесполезную болтологию, по итогам которой все участники разошлись со своим мнением и ничего не будет сделано.

Руководитель отвечает за организацию и результат совещания, поэтому он должен обеспечить для него выполнение шагов-этапов:

1) Сбор идей и проблем заранее. Пропуск этого этапа приводит к отсутствию конкретных вопросов к обсуждению и превращает совещание в беседу на отвлечённые темы.

2) Сортировка идей и проблем по важности. Пропуск этапа приводит к обсуждению несущественных проблем, когда до важных попросту не доходят или на них заканчивается энергия.

3) Отбор идей и проблем в повестку + тайминг по каждой из них (например, обсуждаем только 5 проблем: 2 из них по 15 минут, 3 - по 10 минут). Там где нет тайминга и контроля за его соблюдением совещание превращается в болтологию.

4) В рамках жёсткого тайминга собирать предложения по решению каждой проблемы, ранжирование, выбор подхода при решении (или делегирование его разработки), назначение ответственных. Краткость - сестра таланта, поэтому пространственные мысли и отходы в сторону должны пресекаться. Если нет предложения или важного факта для озвучивания - нет смысл тратить время на красноречивые, но бесполезные речи.

5) Перенести решение по каждой проблемы в виде задач в календарь или систему постановки задач (Битрикс24, ПланФакт и т.д.) с указанием ответственных, сроков выполнение. Если этот этап пропускать, то результаты совещаний будут оставаться только на бумаге или в протоколе. Часто ли сталкиваетесь с эффектом дежавю при раздаче задач сотрудникам по итогам совещания?

6) Провести ретроспективу через 1-2 недели: на какой стадии находятся решаемые проблемы (в этом поможет фиксация в протоколе совещания ссылкой на задачи - открыл и посмотрел).

Нет ретроспективы - нет промежуточного контроля как за выполняемыми задачами, так и за тем насколько удалось эффективно организовать проведение совещаний. Их цель не в самом совещании, а в результате для компании, пользы дела по его итогам.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно):

1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!

2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);

3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.

4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.

5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).

Друзья, избавьтесь от этих разрушающих установок и помогите это сделать своим друзьям.
Специально вам в помощь подготовил мини-тренинг на 2 часа «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

UPD1: Ведутся работы по разворачиванию новой версии сайта.
Поэтому ссылку на курс убрал. Кто желает её получить - пишите в ЛС мне - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)
Скоро всё будет круче, красивее и веселее 😊

UPD2: Зацените новый дизайн онлайн-школы! 😊 Основные работы завершены. Смело заказывайте курс! )

Удивитесь, как легче станет управлять сотрудниками! Ну или ждите, когда подчинённые разобьют ваше управленческое сердце. 🥲

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Друзья, лично знаком 6 лет с Денисом Мушинским - профи в управлении финансами. Напомню, что на мой взгляд одна из функций руководителя - управление бюджетом подразделения. Тяжело это делать, если "ноль в финансах".

Хотите проверенные практические инструменты для роста прибыли бизнеса?
Делюсь полезным телеграм-каналом ФинХаки https://news.1rj.ru/str/denismushinsky

Это канал Дениса Мушинского, который является
- Практикующим Финансовым директором
- спикер по управлению финансами на предприятии
- член экспертного совета журнала «ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР»

Что найдёте для себя:
-Интересные кейсы по ценообразованию
-всю правду о скидках
-фишки Эксель для тех, кто работает с финансами
-статьи о финансах
-инструкции как увеличить доходы и сократить расходы
-финзагадки
И много других полезных тем, разбавленных тонким финансовым юмором.

А для тех, кто хочет прокачать себя в управление финансами бизнеса рекомендую перейти
по ссылке: https://mushinsky.info/Finansy_Excel

Подписывайтесь на канал:
https://news.1rj.ru/str/denismushinsky