Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.
Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.
Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).
При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.
Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.
Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).
При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.
Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Открытая студия
Фатальные ошибки при поиске топ-менеджеров и как их преодолеть
Стоит ли искать на должность топ-менеджера надёжного человека среди знакомых или выращивать его в своём коллективе? Плюсы и минусы hr-специалистов и кадровых агентств.
👍8
Рано или поздно руководитель сталкивается с проблемой "не знаю за что хвататься". Планирует нововведения, которые помогут "расшить" ситуацию перегруза.
Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".
Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.
Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)
Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.
Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства”:
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);
2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)
3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)
4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.
5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).
Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".
Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.
Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)
Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.
Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства”:
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);
2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)
3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)
4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.
5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).
Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍9
Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров. Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍19🔥4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍6
Свята роль пуста не бывает. В небольших компаниях нередко отсутствуют руководители отдела: продаж, маркетинга, клиентского сервиса. На первый взгляд хорошая экономия.
А на второй можно увидеть, что от отсутствия руководителя как человека роль "руководителя" не исчезает.
Необходимо регламентировать работу сотрудников, решать конфликтные ситуации, развивать базу знаний, формировать и организовывать работу по проектам развития.
В результате этим занимается собственник с топ-менеджерами, погружаясь в тину оперативки. Либо кто-то и кое как. По остаточному принципу.
Дело страдает в обоих случаях:
1) системные проблемы в подразделении словно нарыв вырываются наружу и собственник так или иначе вынужден их разгребать;
2) собственнику некогда решать задачи стратегического развития.
В рамках системного управления решение такое:
1) Зафиксировать требования к результату и список функций руководителя в виде таблицы (или в любом удобном и понятном).
2) Если руководителя нет — назначить "исполняющего обязанности" или "заместитель по..." и распределить управленческие функции между ним и собой и постепенно "выращивать".
Один из приёмов: отделить аудит и поиск проблем (справится заместитель или помощник), от управленческого воздействия (его можно оставить себе).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
А на второй можно увидеть, что от отсутствия руководителя как человека роль "руководителя" не исчезает.
Необходимо регламентировать работу сотрудников, решать конфликтные ситуации, развивать базу знаний, формировать и организовывать работу по проектам развития.
В результате этим занимается собственник с топ-менеджерами, погружаясь в тину оперативки. Либо кто-то и кое как. По остаточному принципу.
Дело страдает в обоих случаях:
1) системные проблемы в подразделении словно нарыв вырываются наружу и собственник так или иначе вынужден их разгребать;
2) собственнику некогда решать задачи стратегического развития.
В рамках системного управления решение такое:
1) Зафиксировать требования к результату и список функций руководителя в виде таблицы (или в любом удобном и понятном).
2) Если руководителя нет — назначить "исполняющего обязанности" или "заместитель по..." и распределить управленческие функции между ним и собой и постепенно "выращивать".
Один из приёмов: отделить аудит и поиск проблем (справится заместитель или помощник), от управленческого воздействия (его можно оставить себе).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍9🔥3
Вопрос для само-проверки (анонимный). Своим вариантом и пояснениями поделюсь завтра.
Тест-вопрос: Чтобы сотрудники соблюдали правила и стандарты, руководителю самое главное:
Тест-вопрос: Чтобы сотрудники соблюдали правила и стандарты, руководителю самое главное:
Anonymous Poll
33%
сделать сотрудникам правила в виде официальных должностных инструкций под роспись;
8%
быть мелочным и реагировать на каждое отклонение сотрудников от правил;
59%
быть лидером и показывать личным примером "как делать качественно и по стандартам";
Мои комментарии и вариант ответа для экспресс-теста "Чтобы сотрудники соблюдали правила и стандарты, руководителю самое главное..."
вариант №1:
☠️ сделать сотрудникам правила в виде официальных должностных инструкций под роспись;
Мой комментарий:
Увы, по этому пути пытаются идти многие руководители. Но, если договорённости и правила не соблюдаются - не важно в каком виде они фиксируются.
Поэтому начинайте внедрение стандартов с 4-5 ключевых принципов взаимодействия, например: "результат работы предоставляется на проверку руководителю, когда работа считается полностью сделанной" или "приходи с предложениями, а не с проблемами". И только потом переходите к письменным и подробным стандартам.
В лучшем случае получается годный материал для ввода в должность новичков, в худшем - кипа документов в сейфе или на файловом сервере. А открывали их в последний раз... во время создания!
Вариант №2.
✅ быть мелочным и реагировать на каждое отклонение сотрудников от правил;
Мой комментарий:
Да, на мой взгляд это и есть самое главное действие руководителя, чтобы сотрудники соблюдали правила и стандарты.
Пусть фраза "быть мелочным" вас не смущает. Там, где правила соблюдаются выборочно - вы никогда не сможете предугадать какое нарушение будет в следующий раз. А, значит придёт попрощаться с качеством или же "бесконечно контролировать каждый чих".
Реакция на отклонение - это управленческое воздействие (поощрение и наказание).
Если его нет, к сожалению, бесполезно строчить кипы инструкций и показывать личный пример. Сотрудники всё-равно сделают вывод - соблюдать правила не обязательно.
Кстати, именно так действует один из лучших учителей - электрический ток. Молниеносно реагирует на отклонения. Мало у кого возникает желание повторять урок.
Вариант №3
☠️быть лидером и показывать личным примером "как делать качественно и по стандартам";
Мой комментарий:
Действительно, кто ж не хочет водрузить знамя на вершину и быть всем примером для подражания. Но есть нюанс. Никто личные примеры не копирует, когда не соблюдаются правила и стандарты.
Поэтому личный пример - это важный шаг, но только после "реакции на каждое отклонение от правил".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
вариант №1:
☠️ сделать сотрудникам правила в виде официальных должностных инструкций под роспись;
Мой комментарий:
Увы, по этому пути пытаются идти многие руководители. Но, если договорённости и правила не соблюдаются - не важно в каком виде они фиксируются.
Поэтому начинайте внедрение стандартов с 4-5 ключевых принципов взаимодействия, например: "результат работы предоставляется на проверку руководителю, когда работа считается полностью сделанной" или "приходи с предложениями, а не с проблемами". И только потом переходите к письменным и подробным стандартам.
В лучшем случае получается годный материал для ввода в должность новичков, в худшем - кипа документов в сейфе или на файловом сервере. А открывали их в последний раз... во время создания!
Вариант №2.
✅ быть мелочным и реагировать на каждое отклонение сотрудников от правил;
Мой комментарий:
Да, на мой взгляд это и есть самое главное действие руководителя, чтобы сотрудники соблюдали правила и стандарты.
Пусть фраза "быть мелочным" вас не смущает. Там, где правила соблюдаются выборочно - вы никогда не сможете предугадать какое нарушение будет в следующий раз. А, значит придёт попрощаться с качеством или же "бесконечно контролировать каждый чих".
Реакция на отклонение - это управленческое воздействие (поощрение и наказание).
Если его нет, к сожалению, бесполезно строчить кипы инструкций и показывать личный пример. Сотрудники всё-равно сделают вывод - соблюдать правила не обязательно.
Кстати, именно так действует один из лучших учителей - электрический ток. Молниеносно реагирует на отклонения. Мало у кого возникает желание повторять урок.
Вариант №3
☠️быть лидером и показывать личным примером "как делать качественно и по стандартам";
Мой комментарий:
Действительно, кто ж не хочет водрузить знамя на вершину и быть всем примером для подражания. Но есть нюанс. Никто личные примеры не копирует, когда не соблюдаются правила и стандарты.
Поэтому личный пример - это важный шаг, но только после "реакции на каждое отклонение от правил".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍24
Это не на тренингах говорят, а в книге «Беседы и высказывания» Конфуция (V в. до н.э.):
"Руководитель должен уметь все слышать и видеть, отбрасывать сомнительное и недостоверное и осторожно высказывать свое мнение; избегать рискованного и опасного и действовать с осмотрительностью.
Только тогда он может рассчитывать на успех. Никогда не следует бросаться словами, если не можешь подтвердить их делами. Опирайтесь на помощников, прощая им мелкие провинности; привлекайте к службе добродетельных и способных".
С тех пор прошло 2.500 лет. К сожалению многие собственники, топ-менеджеры и руководители по прежнему:
- Обещают наказания и кары, создают правила, а потом НЕ требуют их соблюдения (бросаются словами, которые не могут подтвердить делами).
- Принимают на веру первую отговорку своих подчинённых о некачественно сделанной работе (НЕ отбрасывают сомнительного и недостоверного).
- Приближают к себе сугубо по принципу лояльности, а не способностей к выполнению профессиональных функций (привлекайте к службе добродетельных и способных).
- При внедрении системного управления требуют "завтра же" написать все регламенты, внедрить формализованные задачи и управление проектами в максимальной конфигурации (НЕ избегают рискованного и опасного и НЕ действуют с осмотрительностью).
Тот, кто забывает историю, обречен на ее повторение и "изобретение велосипедов". Может быть пора всё таки учесть накопленный опыт в области управления? 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
"Руководитель должен уметь все слышать и видеть, отбрасывать сомнительное и недостоверное и осторожно высказывать свое мнение; избегать рискованного и опасного и действовать с осмотрительностью.
Только тогда он может рассчитывать на успех. Никогда не следует бросаться словами, если не можешь подтвердить их делами. Опирайтесь на помощников, прощая им мелкие провинности; привлекайте к службе добродетельных и способных".
С тех пор прошло 2.500 лет. К сожалению многие собственники, топ-менеджеры и руководители по прежнему:
- Обещают наказания и кары, создают правила, а потом НЕ требуют их соблюдения (бросаются словами, которые не могут подтвердить делами).
- Принимают на веру первую отговорку своих подчинённых о некачественно сделанной работе (НЕ отбрасывают сомнительного и недостоверного).
- Приближают к себе сугубо по принципу лояльности, а не способностей к выполнению профессиональных функций (привлекайте к службе добродетельных и способных).
- При внедрении системного управления требуют "завтра же" написать все регламенты, внедрить формализованные задачи и управление проектами в максимальной конфигурации (НЕ избегают рискованного и опасного и НЕ действуют с осмотрительностью).
Тот, кто забывает историю, обречен на ее повторение и "изобретение велосипедов". Может быть пора всё таки учесть накопленный опыт в области управления? 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
🔥20👍6
Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Открытая студия
Система регламентов — мощный управленческий инструмент или лишний геморрой для сотрудников?
Почему одни собственники считают систему регламентов «волшебной палочкой», а другие боятся её использовать? Разберёмся, каким компаниям система регламентов действительно необходима и какие стратегические проблемы она может решить.
👍14
Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Личностные качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков:…
Качества руководителей для управления: требовательность, твёрдость, целеустремлённость, точность, коммуникативность, эмпатия, психологическая прочность, позитивность, командность и способность говорить себе правду
👍10🔥2
История "Встретил по одёжке, проводил по...".
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.
Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!
Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.
Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).
- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).
- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".
Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…
Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.
Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.
Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!
Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.
Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью честной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.
Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.
2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.
3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.
4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!
P.S.: Вчера покатался с детьми на квадроциклах по лесу - обязательно восстанавливайте энергию после работы! Только так "не перегорите" и сможете улучшаться как руководитель.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.
Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!
Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.
Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).
- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).
- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".
Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…
Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.
Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.
Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!
Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.
Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью честной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.
Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.
2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.
3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.
4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!
P.S.: Вчера покатался с детьми на квадроциклах по лесу - обязательно восстанавливайте энергию после работы! Только так "не перегорите" и сможете улучшаться как руководитель.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍24🔥7
Назначить руководителя из лучшего специалиста в отделе - сыграть в экзотическую версию "русской рулетки", где есть только одно пустое место в барабане:
1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;
2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;
3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);
Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?
Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания.
Мой краткий алгоритм:
1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").
2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)
3) "Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)
4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)
5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.
6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.
7) Вначале попробовать дать поруководить на "локальном участке" - организовать небольшую работу. О способностях и качествах человека лучше всего говорят его действия, а не слова.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;
2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;
3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);
Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?
Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания.
Мой краткий алгоритм:
1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").
2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)
3) "Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)
4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)
5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.
6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.
7) Вначале попробовать дать поруководить на "локальном участке" - организовать небольшую работу. О способностях и качествах человека лучше всего говорят его действия, а не слова.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍19🔥3
Нередко совещание превращается в балаган и бесполезную болтологию, по итогам которой все участники разошлись со своим мнением и ничего не будет сделано.
Руководитель отвечает за организацию и результат совещания, поэтому он должен обеспечить для него выполнение шагов-этапов:
1) Сбор идей и проблем заранее. Пропуск этого этапа приводит к отсутствию конкретных вопросов к обсуждению и превращает совещание в беседу на отвлечённые темы.
2) Сортировка идей и проблем по важности. Пропуск этапа приводит к обсуждению несущественных проблем, когда до важных попросту не доходят или на них заканчивается энергия.
3) Отбор идей и проблем в повестку + тайминг по каждой из них (например, обсуждаем только 5 проблем: 2 из них по 15 минут, 3 - по 10 минут). Там где нет тайминга и контроля за его соблюдением совещание превращается в болтологию.
4) В рамках жёсткого тайминга собирать предложения по решению каждой проблемы, ранжирование, выбор подхода при решении (или делегирование его разработки), назначение ответственных. Краткость - сестра таланта, поэтому пространственные мысли и отходы в сторону должны пресекаться. Если нет предложения или важного факта для озвучивания - нет смысл тратить время на красноречивые, но бесполезные речи.
5) Перенести решение по каждой проблемы в виде задач в календарь или систему постановки задач (Битрикс24, ПланФакт и т.д.) с указанием ответственных, сроков выполнение. Если этот этап пропускать, то результаты совещаний будут оставаться только на бумаге или в протоколе. Часто ли сталкиваетесь с эффектом дежавю при раздаче задач сотрудникам по итогам совещания?
6) Провести ретроспективу через 1-2 недели: на какой стадии находятся решаемые проблемы (в этом поможет фиксация в протоколе совещания ссылкой на задачи - открыл и посмотрел).
Нет ретроспективы - нет промежуточного контроля как за выполняемыми задачами, так и за тем насколько удалось эффективно организовать проведение совещаний. Их цель не в самом совещании, а в результате для компании, пользы дела по его итогам.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Руководитель отвечает за организацию и результат совещания, поэтому он должен обеспечить для него выполнение шагов-этапов:
1) Сбор идей и проблем заранее. Пропуск этого этапа приводит к отсутствию конкретных вопросов к обсуждению и превращает совещание в беседу на отвлечённые темы.
2) Сортировка идей и проблем по важности. Пропуск этапа приводит к обсуждению несущественных проблем, когда до важных попросту не доходят или на них заканчивается энергия.
3) Отбор идей и проблем в повестку + тайминг по каждой из них (например, обсуждаем только 5 проблем: 2 из них по 15 минут, 3 - по 10 минут). Там где нет тайминга и контроля за его соблюдением совещание превращается в болтологию.
4) В рамках жёсткого тайминга собирать предложения по решению каждой проблемы, ранжирование, выбор подхода при решении (или делегирование его разработки), назначение ответственных. Краткость - сестра таланта, поэтому пространственные мысли и отходы в сторону должны пресекаться. Если нет предложения или важного факта для озвучивания - нет смысл тратить время на красноречивые, но бесполезные речи.
5) Перенести решение по каждой проблемы в виде задач в календарь или систему постановки задач (Битрикс24, ПланФакт и т.д.) с указанием ответственных, сроков выполнение. Если этот этап пропускать, то результаты совещаний будут оставаться только на бумаге или в протоколе. Часто ли сталкиваетесь с эффектом дежавю при раздаче задач сотрудникам по итогам совещания?
6) Провести ретроспективу через 1-2 недели: на какой стадии находятся решаемые проблемы (в этом поможет фиксация в протоколе совещания ссылкой на задачи - открыл и посмотрел).
Нет ретроспективы - нет промежуточного контроля как за выполняемыми задачами, так и за тем насколько удалось эффективно организовать проведение совещаний. Их цель не в самом совещании, а в результате для компании, пользы дела по его итогам.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍19🔥9
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍14🔥2
Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно):
1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!
2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);
3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.
4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.
5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).
Друзья, избавьтесь от этих разрушающих установок и помогите это сделать своим друзьям.
Специально вам в помощь подготовил мини-тренинг на 2 часа «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
UPD1: Ведутся работы по разворачиванию новой версии сайта.
Поэтому ссылку на курс убрал. Кто желает её получить - пишите в ЛС мне - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)
Скоро всё будет круче, красивее и веселее 😊
UPD2: Зацените новый дизайн онлайн-школы! 😊 Основные работы завершены. Смело заказывайте курс! )
Удивитесь, как легче станет управлять сотрудниками! Ну или ждите, когда подчинённые разобьют ваше управленческое сердце. 🥲
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!
2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);
3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.
4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.
5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).
Друзья, избавьтесь от этих разрушающих установок и помогите это сделать своим друзьям.
Специально вам в помощь подготовил мини-тренинг на 2 часа «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
UPD1: Ведутся работы по разворачиванию новой версии сайта.
Поэтому ссылку на курс убрал. Кто желает её получить - пишите в ЛС мне - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)
Скоро всё будет круче, красивее и веселее 😊
UPD2: Зацените новый дизайн онлайн-школы! 😊 Основные работы завершены. Смело заказывайте курс! )
Удивитесь, как легче станет управлять сотрудниками! Ну или ждите, когда подчинённые разобьют ваше управленческое сердце. 🥲
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍19🔥6
Друзья, лично знаком 6 лет с Денисом Мушинским - профи в управлении финансами. Напомню, что на мой взгляд одна из функций руководителя - управление бюджетом подразделения. Тяжело это делать, если "ноль в финансах".
Хотите проверенные практические инструменты для роста прибыли бизнеса?
Делюсь полезным телеграм-каналом ФинХаки https://news.1rj.ru/str/denismushinsky
Это канал Дениса Мушинского, который является
- Практикующим Финансовым директором
- спикер по управлению финансами на предприятии
- член экспертного совета журнала «ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР»
Что найдёте для себя:
-Интересные кейсы по ценообразованию
-всю правду о скидках
-фишки Эксель для тех, кто работает с финансами
-статьи о финансах
-инструкции как увеличить доходы и сократить расходы
-финзагадки
И много других полезных тем, разбавленных тонким финансовым юмором.
А для тех, кто хочет прокачать себя в управление финансами бизнеса рекомендую перейти
по ссылке: https://mushinsky.info/Finansy_Excel
Подписывайтесь на канал:
https://news.1rj.ru/str/denismushinsky
Хотите проверенные практические инструменты для роста прибыли бизнеса?
Делюсь полезным телеграм-каналом ФинХаки https://news.1rj.ru/str/denismushinsky
Это канал Дениса Мушинского, который является
- Практикующим Финансовым директором
- спикер по управлению финансами на предприятии
- член экспертного совета журнала «ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР»
Что найдёте для себя:
-Интересные кейсы по ценообразованию
-всю правду о скидках
-фишки Эксель для тех, кто работает с финансами
-статьи о финансах
-инструкции как увеличить доходы и сократить расходы
-финзагадки
И много других полезных тем, разбавленных тонким финансовым юмором.
А для тех, кто хочет прокачать себя в управление финансами бизнеса рекомендую перейти
по ссылке: https://mushinsky.info/Finansy_Excel
Подписывайтесь на канал:
https://news.1rj.ru/str/denismushinsky
Telegram
ФинХаки
✅Полезный контент о финансах бизнеса
✍🏻Простые инструкции как сокращать расходы и увеличивать доходы бизнеса.
Владелец канала Мушинский Денис Игоревич
По рекламе: @olga_kelareva
✍🏻Простые инструкции как сокращать расходы и увеличивать доходы бизнеса.
Владелец канала Мушинский Денис Игоревич
По рекламе: @olga_kelareva
👍10🔥3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥4
Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российского бизнеса!
По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.
Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.
Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию. Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?
Читайте в моей статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.
Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.
Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию. Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?
Читайте в моей статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно
Как заставить сотрудников работать и искоренить в компании: безответственность, низкие стандарты качества работы и отмазки
👍17❤1
Мало у кого из собственников есть сомнения в необходимости внедрять регулярный менеджмент (переход от хаотичного управления бизнесом к системному). Тем не менее ждать результатов 8-12 месяцев и всё это время вкладывать деньги, время и другие ресурсы многие просто не готовы.
Главное возражение собственника звучит так: “Слишком долго ждать, а результаты нужны вчера!” Таинственным образом эта мысль парализует какие-либо действия и всё остаётся как было: ручное управление, “тушение пожаров”, работа в режиме форсажа ключевых сотрудников и полусонное царство среди всех остальных.
Можно как угодно к этому относиться: критиковать, возмущаться, призывать к действиям и т.д. Моя практика показала, что более эффективен другой способ — найти решение проблемы.
В итоге я разработал технологию: как внедрить регулярный менеджмент (системное управление) с минимальным бюджетом и каждую неделю получать улучшение в компании, которое окупается, приносит деньги и положительно влияет на результаты работы сотрудников.
Подробно рассказываю в своей статье: «Алгоритм внедрения регулярного менеджмента микроэтапами: минимальный бюджет + каждую неделю улучшения, результаты и окупаемость»
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Главное возражение собственника звучит так: “Слишком долго ждать, а результаты нужны вчера!” Таинственным образом эта мысль парализует какие-либо действия и всё остаётся как было: ручное управление, “тушение пожаров”, работа в режиме форсажа ключевых сотрудников и полусонное царство среди всех остальных.
Можно как угодно к этому относиться: критиковать, возмущаться, призывать к действиям и т.д. Моя практика показала, что более эффективен другой способ — найти решение проблемы.
В итоге я разработал технологию: как внедрить регулярный менеджмент (системное управление) с минимальным бюджетом и каждую неделю получать улучшение в компании, которое окупается, приносит деньги и положительно влияет на результаты работы сотрудников.
Подробно рассказываю в своей статье: «Алгоритм внедрения регулярного менеджмента микроэтапами: минимальный бюджет + каждую неделю улучшения, результаты и окупаемость»
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Внедрение регулярного менеджмента: результаты и окупаемость через 2 недели!
Как внедрить регулярный менеджмент с минимальным бюджетом + каждую неделю улучшения, результаты и окупаемость
👍5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍6
Руководителю, чтобы создать условия для долгосрочного делегирования повторяющейся задачи (например: отправка коммерческого предложения, отгрузка товара, сбор отзывов от клиентов, проведение акции и т.д.) необходимо:
1) Сформировать требования к результату работы + объяснить сценарии его использования.
2) Составить простой пошаговый алгоритм (чек-лист).
3) подробно описать выполнение каждого пункта в регламенте (начать с самых сложных и неочевидных пунктов).
4) сформулировать принципы принятия решений и действий, которые пригодятся в случае нестандартной ситуации;
5) снять видео-урок, в котором: выполняя реальную задачу проходит по чек-листу, комментирует свои действия и решения (в помощь программа Camtasia или аналог).
6) к каждому пункту чек-листа указать время, где он рассказывается на видео-записи
Достаточными условиями будут: обучение сотрудника, тестовая обкатка, последующий выборочный контроль соблюдения технологии (и отсев неспособных и нежелающих работать), сбор идей по развитию чек-листа.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Сформировать требования к результату работы + объяснить сценарии его использования.
2) Составить простой пошаговый алгоритм (чек-лист).
3) подробно описать выполнение каждого пункта в регламенте (начать с самых сложных и неочевидных пунктов).
4) сформулировать принципы принятия решений и действий, которые пригодятся в случае нестандартной ситуации;
5) снять видео-урок, в котором: выполняя реальную задачу проходит по чек-листу, комментирует свои действия и решения (в помощь программа Camtasia или аналог).
6) к каждому пункту чек-листа указать время, где он рассказывается на видео-записи
Достаточными условиями будут: обучение сотрудника, тестовая обкатка, последующий выборочный контроль соблюдения технологии (и отсев неспособных и нежелающих работать), сбор идей по развитию чек-листа.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍16❤6👎1