Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!” (часть 2)
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его — ни интуиция, ни личная храбрость" - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Думаете, что эти слова чрезвычайно актуальны только для командиров, которые показывают пример, обучают и ведут за собой подразделения и подчинённых?

На мой взгляд подход Покрышкина незаслуженно забыт в "гражданской жизни" многими - владельцами компаний и бизнесов, топ-менеджерами и руководителями отделов, да и что греха таить, государственными служащими.

Последствия налицо: слабые результаты, качество "на троечку" и низкая эффективность в работе бизнесов, подразделений и подчинённых.

Если вас устраивают такие результаты, то не стоит читать дальше. Но если вы хотите добиваться лучшего и большего - сделайте два простых шага.

Первый шаг руководителя к исправлению ситуации - увидеть необходимость развития своего управленческого мастерства.

Второй - непрерывно учиться, осваивать новые управленческие приёмы и навыки, изучать опыт других.

И самое главное, адаптировать к своей ситуации, применять на практике, анализировать и вносить корректировки, а не "обучаться ради обучения". Всегда помнить о цели - достижение большего результата и качества не только "здесь и сейчас", но и в долгосрочном периоде.

Других вариантов нет. Как только руководитель перестаём развиваться - он тащит своё подразделение и компанию на дно.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом.

Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.

К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).

Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.

Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.

У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?

Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.

Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.

Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.

Увы, это мой личный опыт, можете прочитать о нём в предыдущем посте.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Берегите мозг смолоду - используйте систему постановки задач! :-) (Битрикс24, ПланФикс, Trello и т.д.). Пока я сам так не делал - моя управленческая память была заполена "как бы мне не забыть проверить задачу?" и "как бы сотрудник не забыл её сделать?"

Если хотите освоить и Вы - рекомендую свой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны

2,5 часа и ваша жизнь уже не будет прежней!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Развивайте своё управленческое мастерство с помощью моей статьи “Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри”

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...

В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть руководители - "розовые пони", кто бесконечно убеждает сотрудников что “белое - это белое, а чёрное - это черное” в надежде, что рано или поздно их подопечные таки прозреют и начнут работать "как надо".

Увы, не начнут. Подчинённых лишь раззадоривает готовность руководителя "продолжать доказывать прописные истины". Они включатся в игру "кто кого переспорит" и с радостью будут находить всё новые и новые аргументы "против".

В итоге обе стороны будут лишь развиваться в качестве профессионалов-спорщиков. Вместо того, чтобы делать дело и развиваться как профессионалы-специалисты и профессионал-руководитель.

Пока бушуют споры, руководитель собирает очередную порцию доказательств прописных истин и ожидает самоисправлений - дело и результаты подразделения хиреют. Если же речь о руководителе-собственнике - скоро придётся попрощаться и с бизнесом.

Если вдруг вы заметили, что бесконечно доказываете подчиненным "прописные истины" (что нужно уважать Клиента, заносить данные в CRM, фиксировать задачи в системе, составлять регламенты и чек-листы и т.д.) - возможно самое время перестать это делать, а просто потребовать выполнения.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Недавно провёл трёх-дневный тренинг и стратегическую сессию для руководителей компании из Красноярска, которая работает в сфере безопасности. В рамках перехода на системное управление.

Восхищён насколько люди проявили себя на мероприятии - хотят работать в команде, развивать взаимовыручку, достигать новых профессиональных вершин и целей компании.

Команда сделала на тренинге ключевые шаги для старта перехода компании на новый уровень качества и масштаба:

1) Разобрали Точку "А". Текущая ситуация. Плюсы и минусы компании с точки зрения: клиентов, сотрудников, ключевого бизнес-процесса, руководителей и собственников.

2) Проработали Точку "Б". Цели компании и способ их достижения. Какие первые шаги необходимо сделать для достижения - составили план действий из конкретных и полезных задач.

3) Разработали основу новой корпоративной культуры, в которой хочется работать и выполнять задачи качественно. Ключевые принципы работы: кодекс сотрудника, кодекс руководителя, принципы оказания общения с клиентами, принципы оказания услуг, принципы взаимодействия между сотрудниками.

4) Договорились как будут работать совместно в наиболее важных бизнес-процессах, где участвуют разные подразделения и возникают нестыковки.

Проработал с командой ключевые темы - базовые подходы к управлению - теперь у всех единое понимание что и как нужно делать руководителю для достижения результатов:

- суть системного подхода к управлению;
- какие цели руководителя;
- за что отвечает руководитель;
- обязанности руководителя;
- принципы договорённостей;
- принцип "одного ответственного";
- принцип "за разницей в действиях - разница в целях";
- бизнес-мышление руководителя;
- принцип "форма и суть";
- основы управления бизнес-процессами;
- сила письменных договорённостей;
- факты и мнение;
- порядок, беспорядок, дезорганизация - переход между состояниями;
- управление ожидания сотрудников;
- управленческое решение;
и многое другое

Одним словом, ребята молодцы. Очень продуктивно поработали! Завидую им, ведь после мероприятия вышли не разрозненные специалисты, а команда с общими целями, ценностями и подходами к работе. Так работать гораздо интереснее и результативнее, чем когда ходишь на работу для нескончаемых разборок и перепалок с коллегами.

Продолжаю сопровождать компанию дальше и помогаю внедрить все наработки по итогам мероприятия на практике.

Уверен, есть собственники и топы, кто читает эти строки и думает: "У нас не такие руководители, качественно работать не хотят, а кроме денег им ничего не нужно!".

Друзья, среди ваших ключевых руководителей и сотрудников - большинство так же заинтересованы в командной и качественной работе. Им только нужно создать необходимую среду, показать понятные цели и как их достигнуть, обучить базовым управленческим навыкам!

Если у вас есть цель кратного роста и развития своего бизнеса, - сделайте первый и простой шаг, - напишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов). Дам пошаговый план с чего начать переход на системное управление в вашей ситуации, с учётом специфики деятельности компании.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​В нашей культуре договорённости соблюдать не принято. Люди опаздывают на встречи. Обещают, но не делают. Не предупреждают об изменении своих планов.

Даже на официальные договоры многие плюют и спокойно их саботируют. А во время подписания документов запросто говорят "подпишите, это просто формальность!".

В чём проблема, все ведь так делают? Для эффективной работы руководителя - навык "соблюдение договорённостей" критичен.

Если к договорённостям халатно относится начальник, то неужели сотрудники будут соблюдать стандарты, регламенты и правила - те же самые договорённости?

Во многих компаниях и подразделениях сложился статус-кво "не реагируйте на наши нарушения, а мы не будем указывать на ваши". Но идёт ли такое "равновесие" на пользу делу?

Если нет личного примера - в подразделении однозначно будет бардак. Личный пример даёт руководителю моральное право и чувство правоты потребовать и добиться соблюдения договорённостей подчинёнными.

Как вырабатывать и тренировать навык "соблюдение договорённостей"? Начинать их соблюдать в повседневной жизни и деятельности, при взаимодействии с близкими, друзьями, будучи клиентом и т.д. (понимаю, что сложно - сам переучивался со скрипом и совершенству нет предела).

Для тренировки навыка необходимо:

1) Фиксировать момент когда договорённость заключена: обещано действие ("покатаемся по парку на электрических самокатах, если неделя будет без троек" - для детей), зафиксирован срок ("буду ждать курьера через 1 час").

2) Продумывать и проговаривать условия, при которых договорённости будут выполнены ("буду ждать курьера дома, но если через час не приедет, меня может не быть")

3) Обеспечить себе запоминание точных условий и напоминание - например, отправить суть договорённостей собеседнику по вотсап, а свои действия - запланировать в календаре или списке задач

4) Передоговариваться: заранее предупреждать о переносе сроков или факта что "вы не сможете соблюсти договорённости" (если вторая сторона со своей стороны их исполнила, то такие заявления однозначно трактуются как обман)

5) Напрягаться и... выполнять обещанное! (как ни странно - это самое сложное) - здесь и природная лень, и любовь откладывать всё на последний день и час.

Тренируясь ежедневно в обычной жизни вы начнёте мало помалу соблюдать договорённости и в работе с подчинёнными, выработаете необходимый и критичный навык.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Драма "Клиентский рикошет" в 3-х актах.

Акт первый "Удобное предложение".
Сервисной компании выгодно перейти на электронный документооборот (ЭДО) - меньше бумажной волокиты и затрат.

Секретарь Мария провела переговоры с бухгалтером Анастасией одного из клиентов - производственной фирмой. Бухгалтер Анастасия выразила готовность.

Акт второй "Кому надо, тот и делает".
Анастасия попросила заполнить Марию соглашение об ЭДО (ну вы знаете, бухгалтеры любят перестраховаться).

На что секретарь Мария не стала заполнять, объяснив руководителю свою позицию рационально "там много реквизитов, вот им нужно заявление, пусть они и заполняют!"

Акт третий "Рикошет".
Анастасия отправила официальный отказ в ЭДО через сервис ЭДО (невольно вспоминается бессмертное "месть - это блюдо, которое подаётся холодным") и "забанила" сервисную компанию в сервисе ЭДО.

Сервисная компания нажила себе на ровном месте недоброжелателя в лице бухгалтера клиента, а также лишилась выгодной возможности перейти с клиентом на ЭДО.

Выводы для руководителя:
1) А сколько подобных действий совершают ваши подчинённые?! Проблема в том, что эти ребята будут "спорить до хрипоты", отстаивая свою правоту.

И в следующий раз поступят ровно также. Множиться будут не только убытки, но и потери среди клиентов.

2) Чтобы избавиться от бесконечных дискуссий рекомендую перейти на согласование с сотрудниками базового принципа. Я его называю "Клиент - Поставщик".

"Поставщик" - это тот, кто должен предоставить сервис "Клиенту" (конечный потребитель услуги) и сделать всё возможное для решения задач и достижения результатов. Обратная связь и оценка от Клиента - один из важнейших критериев для оценки работы "Поставщика".

3) Документооборот - это конечно же неотделимая часть услуги сервисной компании, которую она продаёт и предоставляет Клиенту.

Так вот, у секретаря Марии роль "Поставщика", а у бухгалтера компании-клиента... вижу, что вы догадались, конечно же "Клиента".

Когда вы объяснили, согласовали со своими подчинёнными принцип "Клиент - Поставщик", добились понимания и готовности действовать - не "ручного вмешательства", а подобные эксцессы сведутся к минимуму.

4) Логика применима и для взаимодействия между подразделениями компании. Чёткое разделение ролей предотвращает и решает многие склоки и конфликты.

Например, в бизнес-процессе "привлечение потенциальных клиентов" отдел маркетинга будет "Поставщиком", а отдел продаж - "Клиентом" (заинтересован в целевых и качественных лидах). При организации документооборота бухгалтерия - будет "Поставщиком", а менеджеры которые заключают сделки "Клиентами"

Тренировка управленческой мышцы:
1) Оцените насколько ваши сотрудники понимают и руководствуются принципом "Клиент - Поставщик" (для начала в тех задачах, где они играют роль "Поставщика).

2) Какие шаги вы планируете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

​На вопрос руководителя к подчинённым "Чем вы заняты?" обычно в ответ говорят: "Делаем свою работу".

Руководитель проверяет: и вправду, весь день загружены, целая кипа задач! Уж не надо ли нанять дополнительных сотрудников, ведь ребята стараются аж головы трещат от непосильных нагрузок?!

Вот только при ближайшем рассмотрении (спросите: "что вы делаете сейчас/сегодня/вчера?") оказывается: Сотрудники большую часть времени решают созданные ими же проблемы и занимаются тушением "разгоревшихся пожаров".

Один не включил существенные условия в договор с клиентом и теперь тратит по 2 часа в день на "жёсткие переговоры" о внесении изменений с помощью доп. соглашений.

Второй распустил своих подчинённых и теперь вынужден уговаривать их по часу сделать одну единственную задачу.

Третий сидит и оформляет возврат поставщику нового сервера, потому что изначально не составил ТЗ на его покупку.

Четвёртый заказывает дополнительную машину в службе логистики для отправки груза, т.к. "не подумал", что можно было его объединить с предыдущим.

Молодцы не те, кто много работает, а те кто делает то, что нужно!
В разбираемом случае руководителю нужно конечно же не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих:

1) кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать "как надо") - пинком под зад;

2) кто из оставшихся не умеет планировать и оценивать риски - научить и принудить выполнять правила и стандарты на ежедневной основе, не принимая нытья об "ущемлении права на творчество".

P.S.: Предложенные меры могут показаться жёсткими и бесчеловечными. Однако, если руководитель позволяет своим подчинённым некачественно работать - фактически своими руками "роет им профессиональную могилу".

Такие люди не будут развиваться как специалисты, станут призрачным перспективы какого-либо роста денежного или карьерного. Да и в жизни перспектив будет меньше. А всего лишь "руководитель позволяет некачественно работать". И кто он теперь, такой руководитель?

​Если вас, как руководителя, часто не устраивают результаты работы или действия подчинённых - задайте себе эти 4 простых вопроса для самопроверки:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли список задач в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнить?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет задачи и свои функции?

4) Анализируете и планируете “что нужно сделать вам и сотруднику”, чтобы добиться более качественных результатов и более эффективным способом?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых - некачественный, а задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем идти на MBA 🙂

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Кейс-блиц "Проблемное совещание".
Собственник компании озвучил на совещании руководителей необходимость решения проблемной ситуации с клиентом. Возражающих не было. Обозначен срок на выполнение - 2 дня.
Прошло пять дней, разъярённый клиент звонит собственнику и начинает со слов: "Я так понял, что никто ничего делать не будет!"

Вопрос: Как бы вы поступили на месте собственника?

P.S.: Этот кейс мне прислал один из читателей канала - присылайте ваши управленческие ситуации через бота @ManagementMan_bot - отвечу не только я, но и получите ценные идеи от сообщества.

Публикую кейсы без указания авторства и названий компаний.

P.P.S.: Своим вариантом действий для собственника поделюсь завтра.
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Проблемное совещание" для собственника и мысли:

1) Выяснить, что это за Клиент и по какой проблеме "никто ничего делать не будет". И это подразумевается под "ничего не делать". Запросто может оказаться, что речь о другой ситуации или даже о другом клиенте. А руководитель слишком "торопится наказать виновных".

2) У любой задачи всегда должен быть ответственный и только один. На совещании "никто не вызвался", а собственник никого не назначил. Возможно надеялся, что "сделает хоть кто-нибудь" - это плохой вариант, т.к. свидетельствует о низкой исполнительности.

3) За любой бизнес-процесс, проект или функцию - должен быть ответственный по умолчанию (и только один). Например, "работа с клиентами" - отвечает коммерческий директор на этапе продажи или руководитель отдела менеджеров при выполнении работ. Поэтому от отвечает за действия или бездействия по решению ситуации с Клиентом.

Кстати, этот человек также отвечает "почему клиент звонит разъярённый", ибо управляет и отвечает не только за выполнение работ, но и за отношения и коммуникацию с Клиентами.

4) То что проблемные ситуации выносит на совещание и обсуждает собственник порождает вопрос: А вынесли бы ли этот вопрос на совещание ответственные руководители?

Если ответ "нет", то собственник, очевидно, занимается "оперативкой". Не даёт выполнять работу своим руководителям, или не организует должным образом их работу. И есть ли механизм решения подобных вопросов без "совещаний"?

Запросто оказывается, что нет слаженной работы между отделом, а собственник как связист-герой - непрерывно сжимает оборванные провода связи своими зубами и пропускает ток через себя.

Вывод: Руководитель-собственник отвечает на 100% за то как работают его подчинённые. Поэтому в первую очередь нужно начинать развитие управленческих навыков с себя.
#кейс

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Сегодня у меня хорошее настроение - пришёл видео-отзыв от предпринимателя, который прошёл мой новый тренинг-пратикум "Мастер регламентов: Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок".

"Добрый день! Меня зовут Алексей Желтяков, собственник Технического центра «МОТОКАМ» (г. Казань).

Мне понравился быстрый курс для руководителей по регламентам авторства Евгения Севастьянов. У меня есть сразу 3 точки роста, которые были вне фокуса моего внимания:

1) теперь пишем регламенты вместе с сотрудниками, причем они пишут, я проверяю по схеме, которую предоставил Евгений в рамках курса;

2) пишем простые и только нужные регламенты;

3) контролируем по чек-листам их исполнение.

Все очень просто!

Рекомендую этот курс особенно снобам, руководителям, которые находятся в состоянии "я все знаю и я жизнь пожил" и тем, кто уже прошел кучу курсов и все сложно, не внедряется и не работает.

Евгений, благодарю тебя за этот курс для всего сообщества предпринимателей, за твой большой вклад, как я считаю, в развитие экономики нашей страны. Всем рекомендую!

Я со своей стороны желаю всем удачи и успехов, пусть у вас в бизнесе будет все также просто как и доступный курс Евгения".

Алексей Желтяков,
владелец компании Технический центр «МОТОКАМ» (г. Казань)