​Берегите мозг смолоду - используйте систему постановки задач! :-) (Битрикс24, ПланФикс, Trello и т.д.). Пока я сам так не делал - моя управленческая память была заполена "как бы мне не забыть проверить задачу?" и "как бы сотрудник не забыл её сделать?"

Если хотите освоить и Вы - рекомендую свой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны

2,5 часа и ваша жизнь уже не будет прежней!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Развивайте своё управленческое мастерство с помощью моей статьи “Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри”

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...

В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть руководители - "розовые пони", кто бесконечно убеждает сотрудников что “белое - это белое, а чёрное - это черное” в надежде, что рано или поздно их подопечные таки прозреют и начнут работать "как надо".

Увы, не начнут. Подчинённых лишь раззадоривает готовность руководителя "продолжать доказывать прописные истины". Они включатся в игру "кто кого переспорит" и с радостью будут находить всё новые и новые аргументы "против".

В итоге обе стороны будут лишь развиваться в качестве профессионалов-спорщиков. Вместо того, чтобы делать дело и развиваться как профессионалы-специалисты и профессионал-руководитель.

Пока бушуют споры, руководитель собирает очередную порцию доказательств прописных истин и ожидает самоисправлений - дело и результаты подразделения хиреют. Если же речь о руководителе-собственнике - скоро придётся попрощаться и с бизнесом.

Если вдруг вы заметили, что бесконечно доказываете подчиненным "прописные истины" (что нужно уважать Клиента, заносить данные в CRM, фиксировать задачи в системе, составлять регламенты и чек-листы и т.д.) - возможно самое время перестать это делать, а просто потребовать выполнения.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Недавно провёл трёх-дневный тренинг и стратегическую сессию для руководителей компании из Красноярска, которая работает в сфере безопасности. В рамках перехода на системное управление.

Восхищён насколько люди проявили себя на мероприятии - хотят работать в команде, развивать взаимовыручку, достигать новых профессиональных вершин и целей компании.

Команда сделала на тренинге ключевые шаги для старта перехода компании на новый уровень качества и масштаба:

1) Разобрали Точку "А". Текущая ситуация. Плюсы и минусы компании с точки зрения: клиентов, сотрудников, ключевого бизнес-процесса, руководителей и собственников.

2) Проработали Точку "Б". Цели компании и способ их достижения. Какие первые шаги необходимо сделать для достижения - составили план действий из конкретных и полезных задач.

3) Разработали основу новой корпоративной культуры, в которой хочется работать и выполнять задачи качественно. Ключевые принципы работы: кодекс сотрудника, кодекс руководителя, принципы оказания общения с клиентами, принципы оказания услуг, принципы взаимодействия между сотрудниками.

4) Договорились как будут работать совместно в наиболее важных бизнес-процессах, где участвуют разные подразделения и возникают нестыковки.

Проработал с командой ключевые темы - базовые подходы к управлению - теперь у всех единое понимание что и как нужно делать руководителю для достижения результатов:

- суть системного подхода к управлению;
- какие цели руководителя;
- за что отвечает руководитель;
- обязанности руководителя;
- принципы договорённостей;
- принцип "одного ответственного";
- принцип "за разницей в действиях - разница в целях";
- бизнес-мышление руководителя;
- принцип "форма и суть";
- основы управления бизнес-процессами;
- сила письменных договорённостей;
- факты и мнение;
- порядок, беспорядок, дезорганизация - переход между состояниями;
- управление ожидания сотрудников;
- управленческое решение;
и многое другое

Одним словом, ребята молодцы. Очень продуктивно поработали! Завидую им, ведь после мероприятия вышли не разрозненные специалисты, а команда с общими целями, ценностями и подходами к работе. Так работать гораздо интереснее и результативнее, чем когда ходишь на работу для нескончаемых разборок и перепалок с коллегами.

Продолжаю сопровождать компанию дальше и помогаю внедрить все наработки по итогам мероприятия на практике.

Уверен, есть собственники и топы, кто читает эти строки и думает: "У нас не такие руководители, качественно работать не хотят, а кроме денег им ничего не нужно!".

Друзья, среди ваших ключевых руководителей и сотрудников - большинство так же заинтересованы в командной и качественной работе. Им только нужно создать необходимую среду, показать понятные цели и как их достигнуть, обучить базовым управленческим навыкам!

Если у вас есть цель кратного роста и развития своего бизнеса, - сделайте первый и простой шаг, - напишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов). Дам пошаговый план с чего начать переход на системное управление в вашей ситуации, с учётом специфики деятельности компании.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​В нашей культуре договорённости соблюдать не принято. Люди опаздывают на встречи. Обещают, но не делают. Не предупреждают об изменении своих планов.

Даже на официальные договоры многие плюют и спокойно их саботируют. А во время подписания документов запросто говорят "подпишите, это просто формальность!".

В чём проблема, все ведь так делают? Для эффективной работы руководителя - навык "соблюдение договорённостей" критичен.

Если к договорённостям халатно относится начальник, то неужели сотрудники будут соблюдать стандарты, регламенты и правила - те же самые договорённости?

Во многих компаниях и подразделениях сложился статус-кво "не реагируйте на наши нарушения, а мы не будем указывать на ваши". Но идёт ли такое "равновесие" на пользу делу?

Если нет личного примера - в подразделении однозначно будет бардак. Личный пример даёт руководителю моральное право и чувство правоты потребовать и добиться соблюдения договорённостей подчинёнными.

Как вырабатывать и тренировать навык "соблюдение договорённостей"? Начинать их соблюдать в повседневной жизни и деятельности, при взаимодействии с близкими, друзьями, будучи клиентом и т.д. (понимаю, что сложно - сам переучивался со скрипом и совершенству нет предела).

Для тренировки навыка необходимо:

1) Фиксировать момент когда договорённость заключена: обещано действие ("покатаемся по парку на электрических самокатах, если неделя будет без троек" - для детей), зафиксирован срок ("буду ждать курьера через 1 час").

2) Продумывать и проговаривать условия, при которых договорённости будут выполнены ("буду ждать курьера дома, но если через час не приедет, меня может не быть")

3) Обеспечить себе запоминание точных условий и напоминание - например, отправить суть договорённостей собеседнику по вотсап, а свои действия - запланировать в календаре или списке задач

4) Передоговариваться: заранее предупреждать о переносе сроков или факта что "вы не сможете соблюсти договорённости" (если вторая сторона со своей стороны их исполнила, то такие заявления однозначно трактуются как обман)

5) Напрягаться и... выполнять обещанное! (как ни странно - это самое сложное) - здесь и природная лень, и любовь откладывать всё на последний день и час.

Тренируясь ежедневно в обычной жизни вы начнёте мало помалу соблюдать договорённости и в работе с подчинёнными, выработаете необходимый и критичный навык.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Драма "Клиентский рикошет" в 3-х актах.

Акт первый "Удобное предложение".
Сервисной компании выгодно перейти на электронный документооборот (ЭДО) - меньше бумажной волокиты и затрат.

Секретарь Мария провела переговоры с бухгалтером Анастасией одного из клиентов - производственной фирмой. Бухгалтер Анастасия выразила готовность.

Акт второй "Кому надо, тот и делает".
Анастасия попросила заполнить Марию соглашение об ЭДО (ну вы знаете, бухгалтеры любят перестраховаться).

На что секретарь Мария не стала заполнять, объяснив руководителю свою позицию рационально "там много реквизитов, вот им нужно заявление, пусть они и заполняют!"

Акт третий "Рикошет".
Анастасия отправила официальный отказ в ЭДО через сервис ЭДО (невольно вспоминается бессмертное "месть - это блюдо, которое подаётся холодным") и "забанила" сервисную компанию в сервисе ЭДО.

Сервисная компания нажила себе на ровном месте недоброжелателя в лице бухгалтера клиента, а также лишилась выгодной возможности перейти с клиентом на ЭДО.

Выводы для руководителя:
1) А сколько подобных действий совершают ваши подчинённые?! Проблема в том, что эти ребята будут "спорить до хрипоты", отстаивая свою правоту.

И в следующий раз поступят ровно также. Множиться будут не только убытки, но и потери среди клиентов.

2) Чтобы избавиться от бесконечных дискуссий рекомендую перейти на согласование с сотрудниками базового принципа. Я его называю "Клиент - Поставщик".

"Поставщик" - это тот, кто должен предоставить сервис "Клиенту" (конечный потребитель услуги) и сделать всё возможное для решения задач и достижения результатов. Обратная связь и оценка от Клиента - один из важнейших критериев для оценки работы "Поставщика".

3) Документооборот - это конечно же неотделимая часть услуги сервисной компании, которую она продаёт и предоставляет Клиенту.

Так вот, у секретаря Марии роль "Поставщика", а у бухгалтера компании-клиента... вижу, что вы догадались, конечно же "Клиента".

Когда вы объяснили, согласовали со своими подчинёнными принцип "Клиент - Поставщик", добились понимания и готовности действовать - не "ручного вмешательства", а подобные эксцессы сведутся к минимуму.

4) Логика применима и для взаимодействия между подразделениями компании. Чёткое разделение ролей предотвращает и решает многие склоки и конфликты.

Например, в бизнес-процессе "привлечение потенциальных клиентов" отдел маркетинга будет "Поставщиком", а отдел продаж - "Клиентом" (заинтересован в целевых и качественных лидах). При организации документооборота бухгалтерия - будет "Поставщиком", а менеджеры которые заключают сделки "Клиентами"

Тренировка управленческой мышцы:
1) Оцените насколько ваши сотрудники понимают и руководствуются принципом "Клиент - Поставщик" (для начала в тех задачах, где они играют роль "Поставщика).

2) Какие шаги вы планируете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

​На вопрос руководителя к подчинённым "Чем вы заняты?" обычно в ответ говорят: "Делаем свою работу".

Руководитель проверяет: и вправду, весь день загружены, целая кипа задач! Уж не надо ли нанять дополнительных сотрудников, ведь ребята стараются аж головы трещат от непосильных нагрузок?!

Вот только при ближайшем рассмотрении (спросите: "что вы делаете сейчас/сегодня/вчера?") оказывается: Сотрудники большую часть времени решают созданные ими же проблемы и занимаются тушением "разгоревшихся пожаров".

Один не включил существенные условия в договор с клиентом и теперь тратит по 2 часа в день на "жёсткие переговоры" о внесении изменений с помощью доп. соглашений.

Второй распустил своих подчинённых и теперь вынужден уговаривать их по часу сделать одну единственную задачу.

Третий сидит и оформляет возврат поставщику нового сервера, потому что изначально не составил ТЗ на его покупку.

Четвёртый заказывает дополнительную машину в службе логистики для отправки груза, т.к. "не подумал", что можно было его объединить с предыдущим.

Молодцы не те, кто много работает, а те кто делает то, что нужно!
В разбираемом случае руководителю нужно конечно же не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих:

1) кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать "как надо") - пинком под зад;

2) кто из оставшихся не умеет планировать и оценивать риски - научить и принудить выполнять правила и стандарты на ежедневной основе, не принимая нытья об "ущемлении права на творчество".

P.S.: Предложенные меры могут показаться жёсткими и бесчеловечными. Однако, если руководитель позволяет своим подчинённым некачественно работать - фактически своими руками "роет им профессиональную могилу".

Такие люди не будут развиваться как специалисты, станут призрачным перспективы какого-либо роста денежного или карьерного. Да и в жизни перспектив будет меньше. А всего лишь "руководитель позволяет некачественно работать". И кто он теперь, такой руководитель?

​Если вас, как руководителя, часто не устраивают результаты работы или действия подчинённых - задайте себе эти 4 простых вопроса для самопроверки:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли список задач в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнить?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет задачи и свои функции?

4) Анализируете и планируете “что нужно сделать вам и сотруднику”, чтобы добиться более качественных результатов и более эффективным способом?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых - некачественный, а задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем идти на MBA 🙂

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Кейс-блиц "Проблемное совещание".
Собственник компании озвучил на совещании руководителей необходимость решения проблемной ситуации с клиентом. Возражающих не было. Обозначен срок на выполнение - 2 дня.
Прошло пять дней, разъярённый клиент звонит собственнику и начинает со слов: "Я так понял, что никто ничего делать не будет!"

Вопрос: Как бы вы поступили на месте собственника?

P.S.: Этот кейс мне прислал один из читателей канала - присылайте ваши управленческие ситуации через бота @ManagementMan_bot - отвечу не только я, но и получите ценные идеи от сообщества.

Публикую кейсы без указания авторства и названий компаний.

P.P.S.: Своим вариантом действий для собственника поделюсь завтра.
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Проблемное совещание" для собственника и мысли:

1) Выяснить, что это за Клиент и по какой проблеме "никто ничего делать не будет". И это подразумевается под "ничего не делать". Запросто может оказаться, что речь о другой ситуации или даже о другом клиенте. А руководитель слишком "торопится наказать виновных".

2) У любой задачи всегда должен быть ответственный и только один. На совещании "никто не вызвался", а собственник никого не назначил. Возможно надеялся, что "сделает хоть кто-нибудь" - это плохой вариант, т.к. свидетельствует о низкой исполнительности.

3) За любой бизнес-процесс, проект или функцию - должен быть ответственный по умолчанию (и только один). Например, "работа с клиентами" - отвечает коммерческий директор на этапе продажи или руководитель отдела менеджеров при выполнении работ. Поэтому от отвечает за действия или бездействия по решению ситуации с Клиентом.

Кстати, этот человек также отвечает "почему клиент звонит разъярённый", ибо управляет и отвечает не только за выполнение работ, но и за отношения и коммуникацию с Клиентами.

4) То что проблемные ситуации выносит на совещание и обсуждает собственник порождает вопрос: А вынесли бы ли этот вопрос на совещание ответственные руководители?

Если ответ "нет", то собственник, очевидно, занимается "оперативкой". Не даёт выполнять работу своим руководителям, или не организует должным образом их работу. И есть ли механизм решения подобных вопросов без "совещаний"?

Запросто оказывается, что нет слаженной работы между отделом, а собственник как связист-герой - непрерывно сжимает оборванные провода связи своими зубами и пропускает ток через себя.

Вывод: Руководитель-собственник отвечает на 100% за то как работают его подчинённые. Поэтому в первую очередь нужно начинать развитие управленческих навыков с себя.
#кейс

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Сегодня у меня хорошее настроение - пришёл видео-отзыв от предпринимателя, который прошёл мой новый тренинг-пратикум "Мастер регламентов: Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок".

"Добрый день! Меня зовут Алексей Желтяков, собственник Технического центра «МОТОКАМ» (г. Казань).

Мне понравился быстрый курс для руководителей по регламентам авторства Евгения Севастьянов. У меня есть сразу 3 точки роста, которые были вне фокуса моего внимания:

1) теперь пишем регламенты вместе с сотрудниками, причем они пишут, я проверяю по схеме, которую предоставил Евгений в рамках курса;

2) пишем простые и только нужные регламенты;

3) контролируем по чек-листам их исполнение.

Все очень просто!

Рекомендую этот курс особенно снобам, руководителям, которые находятся в состоянии "я все знаю и я жизнь пожил" и тем, кто уже прошел кучу курсов и все сложно, не внедряется и не работает.

Евгений, благодарю тебя за этот курс для всего сообщества предпринимателей, за твой большой вклад, как я считаю, в развитие экономики нашей страны. Всем рекомендую!

Я со своей стороны желаю всем удачи и успехов, пусть у вас в бизнесе будет все также просто как и доступный курс Евгения".

Алексей Желтяков,
владелец компании Технический центр «МОТОКАМ» (г. Казань)

Видео-версия отзыва Алексея Желтякова (МОТОКАМ, Казань) о курсе про регламенты.

Что добавляет мне радости к результатам моего Клиента?

Напомню, что моя амбициозная цель - разрушить порочный круг в обучении руководителей. Курсы проходятся, но знания не используются, не применяются, и не приносят пользы делу.

Я добьюсь, чтобы курсы для руководителей были простыми и интересными. Чтобы их можно было проходить тратя всего по 5-10 минут в день. И, самое важное, по итогам прохождения эти знания внедрялись и применялись на практике и приносили пользу делу!

Уверен, мой тренинг-парктикум в телеграм-формате "Мастер регламентов: Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок" перевернёт ваше представление не только о процессе обучения, но и о результате, который можно получить для своих компаний и подразделений "здесь и сейчас".

Можете считать, что это мой манифест. Новые тренинги в этом формате на подходе.

Разговариваю сейчас с каждым Клиентом, кто прошёл тренинг по регламентам, чтобы ещё улучшить формат и механики обучения.

​Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .

Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”

Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:

1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?

2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?

3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?

4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?

5) Кто ещё может выполнять эту задачу?

6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?

Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.

Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.

2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.

3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.

Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Как руководителю реагировать, когда подчинённый демонстрирует внеролевое поведение?

Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).

- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)

- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).

Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации.

Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.

Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации).

Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.

Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:

1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам).

Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”.

2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания.

Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?

Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".

3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.

4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами.

А не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).

В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"

Кто хочет больше примеров про ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый" - рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами.

Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.

С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.

Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).

Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».

Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях