​Драма "Клиентский рикошет" в 3-х актах.

Акт первый "Удобное предложение".
Сервисной компании выгодно перейти на электронный документооборот (ЭДО) - меньше бумажной волокиты и затрат.

Секретарь Мария провела переговоры с бухгалтером Анастасией одного из клиентов - производственной фирмой. Бухгалтер Анастасия выразила готовность.

Акт второй "Кому надо, тот и делает".
Анастасия попросила заполнить Марию соглашение об ЭДО (ну вы знаете, бухгалтеры любят перестраховаться).

На что секретарь Мария не стала заполнять, объяснив руководителю свою позицию рационально "там много реквизитов, вот им нужно заявление, пусть они и заполняют!"

Акт третий "Рикошет".
Анастасия отправила официальный отказ в ЭДО через сервис ЭДО (невольно вспоминается бессмертное "месть - это блюдо, которое подаётся холодным") и "забанила" сервисную компанию в сервисе ЭДО.

Сервисная компания нажила себе на ровном месте недоброжелателя в лице бухгалтера клиента, а также лишилась выгодной возможности перейти с клиентом на ЭДО.

Выводы для руководителя:
1) А сколько подобных действий совершают ваши подчинённые?! Проблема в том, что эти ребята будут "спорить до хрипоты", отстаивая свою правоту.

И в следующий раз поступят ровно также. Множиться будут не только убытки, но и потери среди клиентов.

2) Чтобы избавиться от бесконечных дискуссий рекомендую перейти на согласование с сотрудниками базового принципа. Я его называю "Клиент - Поставщик".

"Поставщик" - это тот, кто должен предоставить сервис "Клиенту" (конечный потребитель услуги) и сделать всё возможное для решения задач и достижения результатов. Обратная связь и оценка от Клиента - один из важнейших критериев для оценки работы "Поставщика".

3) Документооборот - это конечно же неотделимая часть услуги сервисной компании, которую она продаёт и предоставляет Клиенту.

Так вот, у секретаря Марии роль "Поставщика", а у бухгалтера компании-клиента... вижу, что вы догадались, конечно же "Клиента".

Когда вы объяснили, согласовали со своими подчинёнными принцип "Клиент - Поставщик", добились понимания и готовности действовать - не "ручного вмешательства", а подобные эксцессы сведутся к минимуму.

4) Логика применима и для взаимодействия между подразделениями компании. Чёткое разделение ролей предотвращает и решает многие склоки и конфликты.

Например, в бизнес-процессе "привлечение потенциальных клиентов" отдел маркетинга будет "Поставщиком", а отдел продаж - "Клиентом" (заинтересован в целевых и качественных лидах). При организации документооборота бухгалтерия - будет "Поставщиком", а менеджеры которые заключают сделки "Клиентами"

Тренировка управленческой мышцы:
1) Оцените насколько ваши сотрудники понимают и руководствуются принципом "Клиент - Поставщик" (для начала в тех задачах, где они играют роль "Поставщика).

2) Какие шаги вы планируете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

​На вопрос руководителя к подчинённым "Чем вы заняты?" обычно в ответ говорят: "Делаем свою работу".

Руководитель проверяет: и вправду, весь день загружены, целая кипа задач! Уж не надо ли нанять дополнительных сотрудников, ведь ребята стараются аж головы трещат от непосильных нагрузок?!

Вот только при ближайшем рассмотрении (спросите: "что вы делаете сейчас/сегодня/вчера?") оказывается: Сотрудники большую часть времени решают созданные ими же проблемы и занимаются тушением "разгоревшихся пожаров".

Один не включил существенные условия в договор с клиентом и теперь тратит по 2 часа в день на "жёсткие переговоры" о внесении изменений с помощью доп. соглашений.

Второй распустил своих подчинённых и теперь вынужден уговаривать их по часу сделать одну единственную задачу.

Третий сидит и оформляет возврат поставщику нового сервера, потому что изначально не составил ТЗ на его покупку.

Четвёртый заказывает дополнительную машину в службе логистики для отправки груза, т.к. "не подумал", что можно было его объединить с предыдущим.

Молодцы не те, кто много работает, а те кто делает то, что нужно!
В разбираемом случае руководителю нужно конечно же не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих:

1) кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать "как надо") - пинком под зад;

2) кто из оставшихся не умеет планировать и оценивать риски - научить и принудить выполнять правила и стандарты на ежедневной основе, не принимая нытья об "ущемлении права на творчество".

P.S.: Предложенные меры могут показаться жёсткими и бесчеловечными. Однако, если руководитель позволяет своим подчинённым некачественно работать - фактически своими руками "роет им профессиональную могилу".

Такие люди не будут развиваться как специалисты, станут призрачным перспективы какого-либо роста денежного или карьерного. Да и в жизни перспектив будет меньше. А всего лишь "руководитель позволяет некачественно работать". И кто он теперь, такой руководитель?

​Если вас, как руководителя, часто не устраивают результаты работы или действия подчинённых - задайте себе эти 4 простых вопроса для самопроверки:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли список задач в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнить?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет задачи и свои функции?

4) Анализируете и планируете “что нужно сделать вам и сотруднику”, чтобы добиться более качественных результатов и более эффективным способом?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых - некачественный, а задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем идти на MBA 🙂

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Кейс-блиц "Проблемное совещание".
Собственник компании озвучил на совещании руководителей необходимость решения проблемной ситуации с клиентом. Возражающих не было. Обозначен срок на выполнение - 2 дня.
Прошло пять дней, разъярённый клиент звонит собственнику и начинает со слов: "Я так понял, что никто ничего делать не будет!"

Вопрос: Как бы вы поступили на месте собственника?

P.S.: Этот кейс мне прислал один из читателей канала - присылайте ваши управленческие ситуации через бота @ManagementMan_bot - отвечу не только я, но и получите ценные идеи от сообщества.

Публикую кейсы без указания авторства и названий компаний.

P.P.S.: Своим вариантом действий для собственника поделюсь завтра.
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Проблемное совещание" для собственника и мысли:

1) Выяснить, что это за Клиент и по какой проблеме "никто ничего делать не будет". И это подразумевается под "ничего не делать". Запросто может оказаться, что речь о другой ситуации или даже о другом клиенте. А руководитель слишком "торопится наказать виновных".

2) У любой задачи всегда должен быть ответственный и только один. На совещании "никто не вызвался", а собственник никого не назначил. Возможно надеялся, что "сделает хоть кто-нибудь" - это плохой вариант, т.к. свидетельствует о низкой исполнительности.

3) За любой бизнес-процесс, проект или функцию - должен быть ответственный по умолчанию (и только один). Например, "работа с клиентами" - отвечает коммерческий директор на этапе продажи или руководитель отдела менеджеров при выполнении работ. Поэтому от отвечает за действия или бездействия по решению ситуации с Клиентом.

Кстати, этот человек также отвечает "почему клиент звонит разъярённый", ибо управляет и отвечает не только за выполнение работ, но и за отношения и коммуникацию с Клиентами.

4) То что проблемные ситуации выносит на совещание и обсуждает собственник порождает вопрос: А вынесли бы ли этот вопрос на совещание ответственные руководители?

Если ответ "нет", то собственник, очевидно, занимается "оперативкой". Не даёт выполнять работу своим руководителям, или не организует должным образом их работу. И есть ли механизм решения подобных вопросов без "совещаний"?

Запросто оказывается, что нет слаженной работы между отделом, а собственник как связист-герой - непрерывно сжимает оборванные провода связи своими зубами и пропускает ток через себя.

Вывод: Руководитель-собственник отвечает на 100% за то как работают его подчинённые. Поэтому в первую очередь нужно начинать развитие управленческих навыков с себя.
#кейс

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Сегодня у меня хорошее настроение - пришёл видео-отзыв от предпринимателя, который прошёл мой новый тренинг-пратикум "Мастер регламентов: Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок".

"Добрый день! Меня зовут Алексей Желтяков, собственник Технического центра «МОТОКАМ» (г. Казань).

Мне понравился быстрый курс для руководителей по регламентам авторства Евгения Севастьянов. У меня есть сразу 3 точки роста, которые были вне фокуса моего внимания:

1) теперь пишем регламенты вместе с сотрудниками, причем они пишут, я проверяю по схеме, которую предоставил Евгений в рамках курса;

2) пишем простые и только нужные регламенты;

3) контролируем по чек-листам их исполнение.

Все очень просто!

Рекомендую этот курс особенно снобам, руководителям, которые находятся в состоянии "я все знаю и я жизнь пожил" и тем, кто уже прошел кучу курсов и все сложно, не внедряется и не работает.

Евгений, благодарю тебя за этот курс для всего сообщества предпринимателей, за твой большой вклад, как я считаю, в развитие экономики нашей страны. Всем рекомендую!

Я со своей стороны желаю всем удачи и успехов, пусть у вас в бизнесе будет все также просто как и доступный курс Евгения".

Алексей Желтяков,
владелец компании Технический центр «МОТОКАМ» (г. Казань)

Видео-версия отзыва Алексея Желтякова (МОТОКАМ, Казань) о курсе про регламенты.

Что добавляет мне радости к результатам моего Клиента?

Напомню, что моя амбициозная цель - разрушить порочный круг в обучении руководителей. Курсы проходятся, но знания не используются, не применяются, и не приносят пользы делу.

Я добьюсь, чтобы курсы для руководителей были простыми и интересными. Чтобы их можно было проходить тратя всего по 5-10 минут в день. И, самое важное, по итогам прохождения эти знания внедрялись и применялись на практике и приносили пользу делу!

Уверен, мой тренинг-парктикум в телеграм-формате "Мастер регламентов: Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок" перевернёт ваше представление не только о процессе обучения, но и о результате, который можно получить для своих компаний и подразделений "здесь и сейчас".

Можете считать, что это мой манифест. Новые тренинги в этом формате на подходе.

Разговариваю сейчас с каждым Клиентом, кто прошёл тренинг по регламентам, чтобы ещё улучшить формат и механики обучения.

​Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .

Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”

Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:

1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?

2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?

3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?

4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?

5) Кто ещё может выполнять эту задачу?

6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?

Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.

Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.

2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.

3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.

Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Как руководителю реагировать, когда подчинённый демонстрирует внеролевое поведение?

Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).

- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)

- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).

Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации.

Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.

Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации).

Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.

Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:

1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам).

Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”.

2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания.

Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?

Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".

3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.

4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами.

А не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).

В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"

Кто хочет больше примеров про ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый" - рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами.

Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.

С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.

Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).

Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».

Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Внедрение регулярного менеджмента — один из сложнейших проектов для компании.

Из сложности вытекает ряд рисков. С каждым из них можно столкнуться в самом разгаре работы. Используйте статью в качестве чек-листа, по которому необходимо пройтись перед стартом внедрения регулярного менеджмента.

Прежде чем начинать проект внедрения в своей компании/отделе ответьте себе на вопросы:
1) Полностью ли вы разделяете принципы регулярного менеджмента?

2) Насколько вы согласны с технологиями, благодаря которым они будут реализованы в вашей компании?

3) Если НЕ согласны, то какие технологии будут использоваться взамен?

Риски, которые подробно разобраны в статье:
— Риск №1 Фрагментарное внедрение регулярного менеджмента или «У меня есть своё мнение»
— Риск №2. Недооценка ресурсов собственников.
— Риск №3. Недооценка сложности проекта и/или «охлаждение к проекту»
— Риск №4. «Слабый» руководитель проекта или нехватка у него времени
— Риск №5. Трансформация технологий, когда теряется их смысл
— Риск №6. «Маркетинг» и «продажи»: значительное снижение приоритета
— Риск №7 Недооценка уровня сопротивления сотрудников и последствий их ухода
— Риск №8. Остановка проекта методом «стоп-крана»

Подробное описание каждого из рисков + как их учесть/преодолеть читайте в моей статье "Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.

Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).

Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.

Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.

Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?

Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.

Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.

Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?

Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?

2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?

3) Запланируйте 2-3 простых действия.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Часто встречаюсь с ситуацией, когда собственник недоволен топ-менеджером, или "топ" недоволен руководителем среднего звена. Как правило недовольство взаимное. Причём обе стороны - это взрослые и опытные управленцы, профессионалы своего дела.

Причины недовольства со стороны руководителя:
- подчинённый плохо выполняет поставленные задачи, недостаточно инициативен;

Причины недовольства со стороны подчинённого:
- руководитель постоянно накидывают задач со сроками "вчера", их больше чем можно выполнить; не называет точных приоритетов;

И вот возникает спор между ними о какой-то невыполненной своевременно и важной с точки зрения руководителя задаче. Углубляются в детали, дискутируют, недопонимание увеличивается.

Из этого "заколдованного круга" поможет выйти использование методики "за разницей в действиях стоит разница в целях, принципах и ценностях". Когда они не синхронизированы, действия можно обсуждать бесконечно.

Неважно на какой стороне баррикад вы находитесь, обсудите принципы:
- как составлять план задач на месяц и на неделю;

- как поступать в ситуации, когда "внезапно прилетает сверхважная задача" и "сотрудник почувствовал, что перегружен";

- какие сейчас приоритеты в функциях и задачах, можно ли выделять 80% времени на приоритетные и лишь 20% на рутину (или любое другое соотношение) + как контролить, что приоритеты выполняются и нет препятствий;

- какие цели стоят перед подразделением/компанией и какова стратегия их достижения;

Согласовав эти принципы и зафиксировав письменно - большинство конфликтов между собственниками, топ-менеджерами и руководителем исчезнет. А если они возникают, их можно решить с помощью возврата к обсуждению принципов.

P.S.: Если Вы - руководитель среднего звена и Вами недоволен вышестоящий начальник, не ждите "пока он сам догадается" - проявите инициативу обсудить принципы, придите со своими предложениями.

Договоритесь зафиксировать итоги. Вы удивитесь, но отношения с руководителем могут стать значительно лучше, когда он увидит, что "вам не безразлично".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Отделять факты от мнения" (твёрдое от пустого) — один за важных навыков руководителя любого уровня. Чем больше фактов (а не мнений) лежит в основе управленческого решения руководителя, тем оно более качественное, более точное.

Подчинённые же, напротив, стремятся преподносить руководителю своё мнение. Ведь для получения фактов во-первых необходимо потрудиться (легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил, чем добиться, чтобы он прислал скан платёжного поручения), а во-вторых меньше ответственности — всегда есть оправдание ошибки в стиле "да откуда я знал?"

А, в-третьих, с помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете, очернять соперников), чем опираясь на сухие факты.

Как руководителю всё же отделять мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: "кто конкретно?", "когда?", "какой номер?", "каким способом?", "где зафиксировано?", "что конкретно?", "кому?", "где?"

Пример применения на практике навыка "Отделять факты от мнения":
1) Менеджер отдела продаж говорит, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; что конкретно «не делает» (или делает) отдел маркетинга – факты).

2) Во время постановки задачи сотрудник говорит «мы сделаем её за 2 дня» («сделаем за 2 дня» - мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие ещё в этот период есть важные задачи — факты).

Какие вопросы вы порекомендуете или используете для отделения мнения от фактов? С какими ситуациями сталкивались?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Приходилось ли вам переделывать задачу? Что чувствуете, особенно когда старались и/или делали "на последнем издыхании"?

Теперь вы понимаете как себя ощущают подчинённые или коллеги, когда их работа отправляется в помойку с вашей лёгкой руки!

Чтобы получить качественный результат с первого раза без демотивации сотрудников - используйте менеджмент-хак "Микроскоп Гулливера".

Разделите задачу на атомарные маленькие кусочки. Пусть исполнитель вначале сделает только один из них. Вы проверите, скорректируете.

Согласитесь, лучше найти и исправить отклонения на одном маленьком кусочке, чем исправлять во по всей задаче?

Убедитесь, что "всё идёт ок" на следующих трёх кусочках задачи. После этого увеличивайте интервалы. Это лениво? А вы считали сколько потратит времени и ресурсов сотрудник на переделку и вы на решение последствий демотивации?

Примеры:
- нужно обзвонить клиентскую базу, пусть менеджер вначале сделает 3 звонка;

- есть задача отредактировать 3-х часовое видео, попросите вначале сделать 10 мин;

- рабочий должен произвести 120 новых деталей за день; пусть вначале сделает одну;

- нужно составить клиенту смету на 60 позиций, пусть вначале сделают форму и добавят три позиции.

Чтобы освоить мастерство делегирования - одну из базовых управленческих компетенций - пройдите мой мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Как вы заметили, от ошибок делегирования страдают не только результаты подразделения, но и ваша репутация в глазах подчинённых.

Ну и конечно же классика. Если сотрудники не могут сделать своими руками, тогда своими руками вынужден делать руководитель. Поэтому и работаем за троих да по 12 часов.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения не остаётся времени.

Причины следующие:
1) отсутствие регламентов;
2) нет схемы разрешения возникающих ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники;
3) регулярное “пересаживание обезьян” и “отфутболивание задач” со стороны подчинённых.

Как руководителю “победить” пункты 2) и 3) подробно рассказываю в формате “скопируйте во внутренний регламент” в своей статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Многие из моих знакомых мечтают жить и работать в своё удовольствие, путешествуя по миру. Проводить больше времени со своей семьёй. Проблема только в одном: их профессия называется «собственник бизнеса», в котором они одновременно играют роль управляющего.

Казалось бы, владельцы бизнеса должны быть гораздо свободнее в выборе. Но очень часто собственник становится заложником своего бизнеса. Для собственников реалии таковы — постоянная сверхурочная работа в будни и на выходных. Офис → сверхурочная работа дома → офис. Знакомо?

Некоторые даже не ходят в отпуск по 3 года. И если уж они уехали, не дай Бог, на целый месяц, то по возвращению их ждут убытки и хаос. Выясняется, что в их отсутствие почти ничего не делалось. А многие вещи стали значительно хуже: заключены невыгодные контракты, ушли несколько недовольных клиентов, упали продажи и т.д. Внимание, вопрос: «О чём Вы думаете перед уходом в отпуск?»

— Как собственнику организовать дистанционное управление фирмой?
— Как перестать быть заложником своего бизнеса?
— Как избавиться от постоянной сверхурочной работы и правильно её делегировать?

Ответы на эти и многие другие вопросы в моей статье-руководстве “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”.

Написал статью ещё в 2014 году, но многие тезисы живее всех живых! 😊 Полезны не только владельцам бизнеса, но и руководителям-профессионалам.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Сижу в Сапсане. Мужик-руководитель песочит по телефону своего подчинённого, многократно и настойчиво повторяет строгим голосом: "Что сегодня сделано для решения этой проблемы?"

По тону понятно, что этот вопрос ему приходится задавать регулярно. Думаю мужику стало бы легче, если бы он для начала просил конкретный план действий (составлял вместе) у сотрудника на пару дней вперёд (декомпозировать на микро-задачи) + отчитываться в виде сообщений по факту выполнения задач из плана (1 раз в 4 или 8 часов).

Тяжело руководителю жить без компетенции "планирование" и "контроль". Приходится тратить много сил, чтобы исправлять "отсутствие результата" в точке, когда он нужен был вчера.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях