​На одном из мероприятий встретил двух прекрасных бизнесвумен с моей книгой «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Попросили подписать. Внезапно ошарашили: "Мы гадаем на твоей книге!"
У меня невольно вырвалось: "То есть как гадаете?!"

- А вот так. Открываем любую страницу, смотрим название истории, ищем мысль, цитату, идею или подсказку как сделать управление в наших компаниях системнее.

Мне идея понравилась. Давайте погадаем! ) Называйте в комментарии страницу с 16 по 252. Я найду на странице идею, мысль или цитату, которая поможет сделать управление в компании/подразделении более системным.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​История "Зомбо-телефон и намерения".
Год назад моя дочка Марианна накопила деньги на телефон и купила его. До этого она умеренно "одалживала" посмотреть видео и переписываться телефон у своей мамы.

Перспективы покупки вызывали у меня определённые опасения и мы с Марианной концептуально обсуждали вопросы "временных затрат на сидение в телефоне". Однако, каких-то внятных договорённостей достигнуто не было.

Ну поговорили и поговорили. Я переключился и как обычно погрузился в работу, а тем временем Марианна сходила со своей мамой и приобрела агрегат. После покупки проблемы не заставили себе ждать. В телефоне Марианна начала "торчать" всё свободное время, а о наших разговорах "забыла", да и мы ни о чём конкретном не договаривались. Скорее обсуждали намерения.

На просьбу оставить телефон в покое или отдать Марианна говорила "это мой телефон, не отдам! что хочу то и делаю!". Дни шли своим чередом. Время от времени дом сотрясали скандалы. Пока Марианна не пошла в частную школу с полупансионом (до 18 часов), где телефоны полностью запрещены. Но вечером и на выходных проблема существовала. Пока свой телефон она ненароком не утеряла в одном из гипермаркетов.

С тех пор прошло 4 месяца и вот Марианна накопила на новый телефон. На этот раз я отказался его покупать и договорился с женой, чтобы она "отправляла ко мне".

Прежде чем купить мы чётко обсудили условия использования, Марианна зафиксировали их письменно собственной рукой и поставила свою подпись. Мы подробно обсудили как соглашение будет применяться на практике. И у меня есть уверенность, что таких как раньше проблем с телефоном уже не будет.

Выводы из истории, которые сделал я для себя и будут актуальны для руководителей:

1) Важно управлять ожиданиями - если их формировать у сотрудников заранее, они не будут воспринимать ваши действия как "вероломное нападение" и "изменение правил игры". Не так просто сделать, как сказать. Нужно выделить время на разговор, подготовить стратегию и аргументы. Смех в том, что если этого не сделать, то потом времени уйдёт куда больше на конфликты и борьбу.

2) Все договорённости необходимо фиксировать письменно и в обязательном порядке подтверждать. Ключевые документы - подписывать, по промежуточным переговорам - отправлять итоги и просить подтверждение, что "зафиксировано верно". В таком случае вы сможете апеллировать к факту, а не к тому "что вы так запомнили". А то зачастую попадаем ситуацию, когда собеседник нам "поёт сладкие песни" о своих намерениях, но как доходит до дела моментально "забывает".

3) Синхронизироваться и выступить "единым фронтом" в своей стратегии с другими ключевыми лицами. Чтобы не получилось так: начальник отдела говорит одно, а исполнительный директор - другое. И сотрудник успешно играет на противоречиях. Перефразируя известную фразу "Когда двое дерутся – выигрывает третий" скажу так "Когда двое не договорились – выигрывает третий".

Ну а если Марианна будет нарушать свои договорённости, я получаю полное право нарушать по отношению к ней свои (не давать бонусов, не покупать вкусняшек, не водить в кино и т.д.), причём самое важное - в глазах всё той же Марианны. Начну с отрубания интернета 🙂 Не думаю, что это в её интересах.

P.S.: с момента заключения договора прошло 1,5 года. Марианна успела посеять несколько телефонов 😂 Но текст договора по-прежнему работает, когда "ситуация начинает выходить из-под контроля". Как и обещал, легитимно отрубаю интернет 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?

Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?

Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.

Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.

Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:

1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.

Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.

У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.

Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?

«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)

Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.

Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

- Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

- Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

- Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

- Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":

1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация ответственности и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если вы хотите получать предсказуемые результаты от своих подчинённых без ручного управления, бесконечных напоминаний, нервотрёпки и переделывания задач - специально для вас я сделал мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

P.S.: Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:

1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?

2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?

3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".

4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?

От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.

Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!

Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"

Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения. Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.

А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".

В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Каждая компания — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы).

Например:
1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

“Чем сегодня занимались мои подчинённые? Какие задачи ими были выполнены? Сколько времени на это ушло, и какие результаты достигнуты?” — эти мысли не дают покоя большинству руководителей!

Казалось бы “с чего вдруг?” Ведь с внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?

Опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы выяснить, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать многочасовой устный расспрос: “чем?”, “когда?”, “как?”, с “какими результатами?” и “кто?” занимался.

На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?

Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты с учётом времени по задачам в формализованном виде для каждого сотрудника.

“Эта система будет вредить сотрудникам!” — может раздастся недовольный вопль “профессионального борца за права трудящихся”.

Постой, братец! Для добросовестных сотрудников “рабочие отчёты” — это возможность получить обратную связь от руководителя; узнать и освоить более эффективные способы выполнения задач; расти профессионального и получить перспективы карьерного роста. Ну а для бездельников рабочие отчёты однозначно “смертоносная технология”, выводящая на чистую воду за 2-3 дня.

Подробнее про технологию рабочих отчётов, её реализацию, а также преимущества для руководителей и сотрудников читайте в моей статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Потеря ценных кадров зачастую эквивалентна потере времени, денег и возможностей. Новичков необходимо обучать, а в это время простаивают задачи. К тому же руководителю приходится затрачивать гораздо больше времени на то, чтобы делегировать работу, а то и вовсе выполнять её самостоятельно.

Для многих руководителей уход ценного сотрудника — это также “удар ниже пояса” по самолюбию. Держа в сердце обиду, они стараются как можно больше испортить жизнь уходящему: дают негативные рекомендации, задерживают зарплату и т.д.

Некоторые из руководителей впадают в панику и начинают раздавать незаслуженные щедрые подарки оставшимся, тем самым ускоряя процесс деградации своего подразделения (компании).

Одно можно сказать наверняка — у каждого руководителя есть своё “мини-кладбище сотрудников”, ушедших из-за его действий или бездействия. Я здесь не исключение. На моём веку было немало расставаний по инициативе сотрудников.

Свой опыт я систематизировал и классифицировал расставания в зависимости от причин, их породивших, Делюсь в статье «Почему из вашей компании увольняются сотрудники и как минимизировать утечку ценных кадров».

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе. Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь

Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.

Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?" Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.

Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.

Есть что добавить в список?

Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Очень сильно расхолаживает сотрудников, если вы им сказали внести исправления/изменения в их работу (речь как о задачах, так и общих подходах), они это НЕ сделали, а вы, как руководитель, этого НЕ проконтролировали.

Ещё хуже — промолчали когда заметили "отсутствие исправления". Следствие: Будьте готовы к тому, что в следующий раз ваши слова подчинённые сразу пропустят мимо ушей.

Чтобы предотвратить эти проблемы - освойте Топ-5 навыков руководителей, которые необходимо развивать для управления подчинёнными:

1. Различать и обращать внимание на мелочи и детали.
2. Отличать «суть» от «формы».
3. Отделять факты от мнения (твёрдое от пустого).
4. Отличать ошибку от проступка.
5. Принимать управленческие решения.

В этом поможет мой мини-тренинг «Пять критичных навыков руководителя для управления подчинёнными: освоение на практике» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

2,5 часа и вы уже не сможете управлять "по-старому". Гарантирую, что точность ваших действий вырастет. А подчинённым ничего не останется, как выполнять работу качественно.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей,
внедряю системное управление в компаниях.

​Интересен факт, что мало реакций под видео выше. Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.

Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000 человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.

Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.

В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно. Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны. Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.

Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.

Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.

Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.

Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".

Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами. Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, запускаю серию трансляций-интервью "Ошибки, неудачи и страхи руководителей".

Первая трансляция состоится уже в этот четверг (27.10.22), в 10:35 по Мск. Пройдёт здесь, в канале "Регулярный менеджмент".

Идея:
Просторы интернета наполнены историями успеха и превозмогания. В нашей культуре тот, кто допускает ошибки считается неудачником и лузером.

Тогда как на самом деле ошибки - это бесценный опыт. Не даром Уинстон Черчилль говорил: «Успех – это умение двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма». Кто отрицает и боится ошибок и неудач, обречён на провал.

Единственный вариант сделать работу компаний, подразделений, руководителей и сотрудников качественнее и эффективнее - признать ошибки, проанализировать и учесть полученный опыт.

С помощью этого проекта я докажу, что делиться ошибками, провалами и страхами - не стыдно, нормально. Уверен, это поможет всем нам достигать большего.

Участники:
Я (Евгений Севастьянов) и приглашённый спикер (Сергей Чернышевский, совладелец и генеральный директор компании "СТО Конгресс").

Формат:
Откровенно делимся своими ошибками и неудачами, какие выводы из них сделали. Затронем тему страхов и их преодоления. Моя задача, чтобы с помощью наших ошибок вы увидели свои точки роста и, очень надеюсь, избежали повторения хотя бы некоторых из допущенных нами ошибок и неудач.

Взаимодействие со слушателями:
Во время эфира пишите вопросы в комментариях под этим постом. Можно отправить заранее. Постараемся ответить на все.

P.S.: Кто не хочет светить своё имя публично - пишите мне в личных сообщениях. Проговорю вопрос во время эфира в обезличенной форме.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Слышно ли меня?
Чтобы подключиться Нажмите в канале на "началась трансляция"

P.S.: Запись эфира выложу! 😊