​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

- Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

- Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

- Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

- Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":

1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация ответственности и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если вы хотите получать предсказуемые результаты от своих подчинённых без ручного управления, бесконечных напоминаний, нервотрёпки и переделывания задач - специально для вас я сделал мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

P.S.: Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:

1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?

2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?

3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".

4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?

От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.

Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!

Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"

Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения. Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.

А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".

В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Каждая компания — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы).

Например:
1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

“Чем сегодня занимались мои подчинённые? Какие задачи ими были выполнены? Сколько времени на это ушло, и какие результаты достигнуты?” — эти мысли не дают покоя большинству руководителей!

Казалось бы “с чего вдруг?” Ведь с внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?

Опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы выяснить, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать многочасовой устный расспрос: “чем?”, “когда?”, “как?”, с “какими результатами?” и “кто?” занимался.

На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?

Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты с учётом времени по задачам в формализованном виде для каждого сотрудника.

“Эта система будет вредить сотрудникам!” — может раздастся недовольный вопль “профессионального борца за права трудящихся”.

Постой, братец! Для добросовестных сотрудников “рабочие отчёты” — это возможность получить обратную связь от руководителя; узнать и освоить более эффективные способы выполнения задач; расти профессионального и получить перспективы карьерного роста. Ну а для бездельников рабочие отчёты однозначно “смертоносная технология”, выводящая на чистую воду за 2-3 дня.

Подробнее про технологию рабочих отчётов, её реализацию, а также преимущества для руководителей и сотрудников читайте в моей статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Потеря ценных кадров зачастую эквивалентна потере времени, денег и возможностей. Новичков необходимо обучать, а в это время простаивают задачи. К тому же руководителю приходится затрачивать гораздо больше времени на то, чтобы делегировать работу, а то и вовсе выполнять её самостоятельно.

Для многих руководителей уход ценного сотрудника — это также “удар ниже пояса” по самолюбию. Держа в сердце обиду, они стараются как можно больше испортить жизнь уходящему: дают негативные рекомендации, задерживают зарплату и т.д.

Некоторые из руководителей впадают в панику и начинают раздавать незаслуженные щедрые подарки оставшимся, тем самым ускоряя процесс деградации своего подразделения (компании).

Одно можно сказать наверняка — у каждого руководителя есть своё “мини-кладбище сотрудников”, ушедших из-за его действий или бездействия. Я здесь не исключение. На моём веку было немало расставаний по инициативе сотрудников.

Свой опыт я систематизировал и классифицировал расставания в зависимости от причин, их породивших, Делюсь в статье «Почему из вашей компании увольняются сотрудники и как минимизировать утечку ценных кадров».

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе. Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь

Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.

Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?" Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.

Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.

Есть что добавить в список?

Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Очень сильно расхолаживает сотрудников, если вы им сказали внести исправления/изменения в их работу (речь как о задачах, так и общих подходах), они это НЕ сделали, а вы, как руководитель, этого НЕ проконтролировали.

Ещё хуже — промолчали когда заметили "отсутствие исправления". Следствие: Будьте готовы к тому, что в следующий раз ваши слова подчинённые сразу пропустят мимо ушей.

Чтобы предотвратить эти проблемы - освойте Топ-5 навыков руководителей, которые необходимо развивать для управления подчинёнными:

1. Различать и обращать внимание на мелочи и детали.
2. Отличать «суть» от «формы».
3. Отделять факты от мнения (твёрдое от пустого).
4. Отличать ошибку от проступка.
5. Принимать управленческие решения.

В этом поможет мой мини-тренинг «Пять критичных навыков руководителя для управления подчинёнными: освоение на практике» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

2,5 часа и вы уже не сможете управлять "по-старому". Гарантирую, что точность ваших действий вырастет. А подчинённым ничего не останется, как выполнять работу качественно.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей,
внедряю системное управление в компаниях.

​Интересен факт, что мало реакций под видео выше. Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.

Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000 человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.

Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.

В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно. Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны. Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.

Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.

Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.

Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.

Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".

Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами. Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, запускаю серию трансляций-интервью "Ошибки, неудачи и страхи руководителей".

Первая трансляция состоится уже в этот четверг (27.10.22), в 10:35 по Мск. Пройдёт здесь, в канале "Регулярный менеджмент".

Идея:
Просторы интернета наполнены историями успеха и превозмогания. В нашей культуре тот, кто допускает ошибки считается неудачником и лузером.

Тогда как на самом деле ошибки - это бесценный опыт. Не даром Уинстон Черчилль говорил: «Успех – это умение двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма». Кто отрицает и боится ошибок и неудач, обречён на провал.

Единственный вариант сделать работу компаний, подразделений, руководителей и сотрудников качественнее и эффективнее - признать ошибки, проанализировать и учесть полученный опыт.

С помощью этого проекта я докажу, что делиться ошибками, провалами и страхами - не стыдно, нормально. Уверен, это поможет всем нам достигать большего.

Участники:
Я (Евгений Севастьянов) и приглашённый спикер (Сергей Чернышевский, совладелец и генеральный директор компании "СТО Конгресс").

Формат:
Откровенно делимся своими ошибками и неудачами, какие выводы из них сделали. Затронем тему страхов и их преодоления. Моя задача, чтобы с помощью наших ошибок вы увидели свои точки роста и, очень надеюсь, избежали повторения хотя бы некоторых из допущенных нами ошибок и неудач.

Взаимодействие со слушателями:
Во время эфира пишите вопросы в комментариях под этим постом. Можно отправить заранее. Постараемся ответить на все.

P.S.: Кто не хочет светить своё имя публично - пишите мне в личных сообщениях. Проговорю вопрос во время эфира в обезличенной форме.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Слышно ли меня?
Чтобы подключиться Нажмите в канале на "началась трансляция"

P.S.: Запись эфира выложу! 😊

Запись видео-трансляции "Ошибки, неудачи и страхи руководителей".

альтернативы, чтобы не скачивать всё видео:
Youtube: https://youtu.be/Bkgzme7KHcg

VK: https://vk.com/video618925_456239146

выпуск #1.
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению беседует об ошибках, неудачах и страхах руководителей с Сергеем Чернышевским, собственником и генеральными директором компании "СТО "Конгресс". Откровенно рассказали и про свои личные грабли и шишки 😊

Наиболее интересные моменты:
9:06. История "Бизнес, который пришлось закрыть. Но это была ошибка" (Сергей Чернышевский)

20:16. Позитивные психологи не самые позитивные люди в жизни :-)

24:18. История "Чёрная метка от сотрудников" (Евгений Севастьянов)

39:18. Не ошибается тот, кто не действует. Ошибка - это норма. Почему руководитель несёт ответственность за ошибки сотрудников.

43:50. Если ругать за ошибки, сотрудник будет скрывать факты, не будет проявлять инициативы из страха ошибки и уже никто не будет заниматься исправлением и улучшением.

51:10. О страхе "не сдержать словово".

1:00:00. Как давать обратную связь сотруднику об ошибке.

1:07:53. Какие руководители может позволять совершать ошибки сотрудниками, а какие нет.

1:09:10. Страх "первого эфира". :-)

1:11:20. Страх "Неопределенности". Как его победить и продолжать двигаться вперёд. Три лайфхака от Сергея Чернышевского.

​Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.

Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

В интернете есть десятки пошаговых инструкций по созданию и внедрению системы регламентов. Казалось бы, что ещё нужно? С технической стороны они написаны идеально, но в них нет ответов на вопросы, которые возникают в процессе работы над регламентами.

Например, там не написано, как преодолевать сопротивление сотрудников или как «продать» руководителям эту технологию. Там просто сказано, что нужно провести совещание и объявить сотрудникам о внедрении системы регламентов.

Хочу вас расстроить. Реальность сильно отличается от публицистики. Сотрудники будут сопротивляться новшествам, а руководители не поддержат технологию регламентов, если не будут видеть ней ценность.

Есть риск, что вы так и не сможете внедрить систему регламентов и потратите ресурсы компании впустую. Именно поэтому я так много внимания уделяю деталям и рассказываю о трудностях, с которыми вы можете столкнуться.

Возможно, многие вещи кажутся очевидными или несвязанными с регламентацией. Но при внедрении системы регламентов в своей компании я сам допускал ошибки, от которых теперь могу предостеречь вас.

Свою статью “Какие проблемы решают регламенты и как «продать» эту технологию руководству и команде?“ я решил посвятить трём ключевым вопросам:

1. Какие проблемы могут решить собственники, ТОП-менеджеры и руководители, внедрив систему регламентов, и какие выгоды они получат.

2. Какие проблемы были в компании до внедрения системы регламентов и решились ли они после её внедрения.

3. Как правильно «продать» технологию подчинённым и собрать команду по её внедрению.

Если хоть один из вопросов зацепил - приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Считаете ли вы корпоративы важной нематериальной мотивацией персонала?

Если вы уверены, что корпоратив — это мечта большинства ваших сотрудников, за его проведение они вам будут благодарны и утроят свои усилия — велика вероятность, что вы ошибаетесь!

Проведите простой эксперимент. Предложите им добровольно взять за свой счёт день проведения корпоратива (или назначьте мероприятие на выходной).

Да, тот самый день, когда они будут пить и есть на ваши деньги. Сразу поймёте, что для большинства вы будете “враг народа” и “упырь” в одном флаконе, а не “добрый дядя”, который организовал корпоратив.

Многие уверены, что корпоратив — лучшая возможность неформального общения, шанс наладить контакты между подразделениями (некоторые на полном серьёзе говорили мне: “а где ещё мальчики могут задружить с девочками из других отделов и подразделений?”).

Но опять же, есть одна проблема. Большинство людей с нашим менталитетом категорически плохо понимают разницу между понятиями “друзья” и “коллеги” (и другие ролевые пары тоже).

Мотивы собственников, “ЗА” и “Против” корпоративов, так ли полезна дружба на работе, а также случаи из практики узнаем в моей статье “Нематериальная мотивация сотрудников: Как сливаются деньги собственников на корпоративы и тимбилдинги”.

Бьюсь об заклад, эта статья не оставит вас равнодушным! ;-)

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях