Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Роль руководителя и подчинённого. Как взаимодействовать без конфликтов.
Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый». Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя?
👍11👎2🔥2❤1💯1
План работ на неделю, составленный сотрудником, нередко оказывается далёк от реальности: второстепенные работы скрупулёзно зафиксированы в плане, тогда как важные остаются "за бортом".
Руководителя это приводит в бешенство - время потрачено, а пользы ноль! И делается вывод: еженедельные планы либо пустая трата времени, либо требуют личного участия руководителя при составлении от "А" до "Я".
Как сделать, чтобы сотрудник составлял актуальный план, верно расставил приоритеты?
Для подразделений, у которых приоритеты проектов и задач могут меняться еженедельно (в текущих условиях таких всё больше), рекомендую составлять руководителю "дайджест приоритетов на неделю".
То есть выпускать в пятницу, перед тем как люди составляют свои планы на неделю, мини-список приоритетов из задач-проектов.
Например:
1) Решить "подвисшие" проблемные вопросы клиентов.
2) Обучение и адаптация 2-х новых сотрудников отдела.
3) Подготовка к выставке через 2 недели.
P.S.: Самое время проверить недельные планы ваших сотрудников! Если, конечно, они у них есть 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Руководителя это приводит в бешенство - время потрачено, а пользы ноль! И делается вывод: еженедельные планы либо пустая трата времени, либо требуют личного участия руководителя при составлении от "А" до "Я".
Как сделать, чтобы сотрудник составлял актуальный план, верно расставил приоритеты?
Для подразделений, у которых приоритеты проектов и задач могут меняться еженедельно (в текущих условиях таких всё больше), рекомендую составлять руководителю "дайджест приоритетов на неделю".
То есть выпускать в пятницу, перед тем как люди составляют свои планы на неделю, мини-список приоритетов из задач-проектов.
Например:
1) Решить "подвисшие" проблемные вопросы клиентов.
2) Обучение и адаптация 2-х новых сотрудников отдела.
3) Подготовка к выставке через 2 недели.
P.S.: Самое время проверить недельные планы ваших сотрудников! Если, конечно, они у них есть 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥15👍11💯2
Недавно провёл корпоративный тренинг "Профессиональный руководитель: Системное управление на практике" для IT-интегратора из Москвы. Работал с ключевыми управленцами и сотрудниками.
По итогам мероприятия у участников сформировался единый взгляд на цели, роль, функции и принципы работы руководителей. Именно единые управленческие принципы - это ядро, вокруг которого формируется команда руководителей и новая корпоративная культура.
На тренинге участники проработали:
1) Цель компании на ближайший год. В ней заключен ответ на вопрос для всех сотрудников: для чего нужно формировать команду и переходить на системное управление.
2) Какая ситуация в компании сейчас, плюсы и минусы, с точки зрения: клиентов, руководителей, подрядчиков, сотрудников и отдела реализации (производство). Для того, чтобы понять "что нужно изменить и доработать для достижения цели".
3) Принципы и подходы к работе в компании по каждому из направлений:
- Работа и общение с Клиентами
- Подход к работе СОТРУДНИКОВ
- Взаимодействие между сотрудниками
- РУКОВОДИТЕЛИ: Подход к управлению
4) Разработали схемы взаимодействия между подразделениями при выполнении совместных работ (бизнес-процессы). Ребята на практике отработали как собраться и договориться о правилах без участия генерального директора и собственника. Все схемы сами нарисовали и зафиксировали.
5) Составили конкретный план действий на первые 3 месяца с подробной декомпозицией на первые 2 недели. План разработан для направлений:
- Продажи
- Система управления (руководители)
- Реализация
- Техническая поддержка
- Сотрудники, HR
Ребята молодцы! Успевали активно работать в перерывах, решать рабочие задачи. И вдвойне молодцы, потому что на тренинг пришли как коллеги, а после тренинга стали командой!
Продолжаю сопровождать собственников и управленческую команду дальше, отрадно видеть, что планы трансформировались в конкретные шаги. Есть первые положительные результаты. Уверен, новые успехи ждут в ближайшее время!
P.S.: Для моих читателей, кто устал ждать когда "само всё образуется", бесконечно "откладывать до лучших времён". Делайте первый шаг сейчас - напишите мне в личных сообщениях в Телеграм - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)
Для собственников компаний и HR - подскажу как организовать обучение руководителей и сформировать культуру системного управления в компании.
Для топ-менеджеров и руководителей среднего звена - подскажу как построить личное обучение управленческим компетенциям и навыкам, обеспечить карьерный рост. Пишите!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
По итогам мероприятия у участников сформировался единый взгляд на цели, роль, функции и принципы работы руководителей. Именно единые управленческие принципы - это ядро, вокруг которого формируется команда руководителей и новая корпоративная культура.
На тренинге участники проработали:
1) Цель компании на ближайший год. В ней заключен ответ на вопрос для всех сотрудников: для чего нужно формировать команду и переходить на системное управление.
2) Какая ситуация в компании сейчас, плюсы и минусы, с точки зрения: клиентов, руководителей, подрядчиков, сотрудников и отдела реализации (производство). Для того, чтобы понять "что нужно изменить и доработать для достижения цели".
3) Принципы и подходы к работе в компании по каждому из направлений:
- Работа и общение с Клиентами
- Подход к работе СОТРУДНИКОВ
- Взаимодействие между сотрудниками
- РУКОВОДИТЕЛИ: Подход к управлению
4) Разработали схемы взаимодействия между подразделениями при выполнении совместных работ (бизнес-процессы). Ребята на практике отработали как собраться и договориться о правилах без участия генерального директора и собственника. Все схемы сами нарисовали и зафиксировали.
5) Составили конкретный план действий на первые 3 месяца с подробной декомпозицией на первые 2 недели. План разработан для направлений:
- Продажи
- Система управления (руководители)
- Реализация
- Техническая поддержка
- Сотрудники, HR
Ребята молодцы! Успевали активно работать в перерывах, решать рабочие задачи. И вдвойне молодцы, потому что на тренинг пришли как коллеги, а после тренинга стали командой!
Продолжаю сопровождать собственников и управленческую команду дальше, отрадно видеть, что планы трансформировались в конкретные шаги. Есть первые положительные результаты. Уверен, новые успехи ждут в ближайшее время!
P.S.: Для моих читателей, кто устал ждать когда "само всё образуется", бесконечно "откладывать до лучших времён". Делайте первый шаг сейчас - напишите мне в личных сообщениях в Телеграм - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)
Для собственников компаний и HR - подскажу как организовать обучение руководителей и сформировать культуру системного управления в компании.
Для топ-менеджеров и руководителей среднего звена - подскажу как построить личное обучение управленческим компетенциям и навыкам, обеспечить карьерный рост. Пишите!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥3❤2😁1
"Если ты не понял, то сам дурак" - принцип, которым некоторые руководители руководствуются, объясняя своим подчинённым как сделать правильно работу
- фактически обучают под этим девизом.
Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".
Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки
Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".
Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
- фактически обучают под этим девизом.
Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".
Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки
Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".
Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍19🔥3💯2
Он уничтожает вашу компанию и отдел изнутри. Он влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство - это бездарности и бездельники и что они "много чего должны", но "мало что делают".
Он словно коронавирус заражает весь коллектив "саботажем" и вместо совместной работы на результат вся энергия тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной "работы".
Да, речь идёт об антилидере. Почему же его не увольняют сразу? Я сталкивался с тем, что у некоторых руководителей есть обоснованный страх перед увольнением антилидера - ведь он как правило хороший специалист и знает кучу тонкостей о ключевых бизнес-процессах + готов сражаться "за своё право портить жизнь вашей компании", ибо в этом он черпает свою энергию.
Поэтому руководители начинают "тушить пожар бензином":
1) дают антилидеру большую власть и должность в надежде, что теперь уж он точно будет на их стороне баррикады;
2) уговаривают и увещевают "быть благодарным сотрудником", объясняют "какую негативную роль он играет";
3) пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышениями зарплаты, спец. условиями;
4) рассказывают и объясняют "как надо правильно" в надежде на пониманием, приводя логические аргументы.
Но чуда не случается! Антилидер - это жизненный сценарий для человека (как минимум в вашей компании). Единственно верный вариант - уволить антилидера как можно скорее - перевоспитать или задобрить его невозможно (возможно в будущем прокачать "управленческие навыки" и в зародыше пресечь).
Помните, что чем дольше вы откладываете управленческое решение, тем больше людей в своей команде вам придётся уволить в след за ним.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Он словно коронавирус заражает весь коллектив "саботажем" и вместо совместной работы на результат вся энергия тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной "работы".
Да, речь идёт об антилидере. Почему же его не увольняют сразу? Я сталкивался с тем, что у некоторых руководителей есть обоснованный страх перед увольнением антилидера - ведь он как правило хороший специалист и знает кучу тонкостей о ключевых бизнес-процессах + готов сражаться "за своё право портить жизнь вашей компании", ибо в этом он черпает свою энергию.
Поэтому руководители начинают "тушить пожар бензином":
1) дают антилидеру большую власть и должность в надежде, что теперь уж он точно будет на их стороне баррикады;
2) уговаривают и увещевают "быть благодарным сотрудником", объясняют "какую негативную роль он играет";
3) пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышениями зарплаты, спец. условиями;
4) рассказывают и объясняют "как надо правильно" в надежде на пониманием, приводя логические аргументы.
Но чуда не случается! Антилидер - это жизненный сценарий для человека (как минимум в вашей компании). Единственно верный вариант - уволить антилидера как можно скорее - перевоспитать или задобрить его невозможно (возможно в будущем прокачать "управленческие навыки" и в зародыше пресечь).
Помните, что чем дольше вы откладываете управленческое решение, тем больше людей в своей команде вам придётся уволить в след за ним.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26💯5🔥4😁1😢1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Сегодня провел видео-трансляцию в “Клубе Директоров". Злободневные истории прилагаются 🔥☠️
тема: Принципы договорённостей, или Как руководителю добиваться качественной и самостоятельной работы сотрудников
Ключевые тезисы:
1. Там, где не соблюдаются договорённости…, или Почему так происходит, что руководитель “бьётся словно рыба о лёд” в попытках получить результат от сотрудников.
2. Устные VS Письменные договорённости: Pro et Contra. Жестокие кейсы, которые никого не оставят равнодушным.
3. Принципы договорённостей - первый помощник руководителя в наведении порядка. Как отличить ошибку от проступка.
4. Почему сотрудник, который не соблюдает договорённости - “простреливает себе ногу”.
5. Применение принципов договорённостей на практике, когда сотрудник: не сделал задачу, сделал задачу не так как договаривались, не считает нужным сделать задачу.
6. Кейсы применения на практике.
Материалы к видео:
1) Статья "«Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании": https://openstud.ru/blog/for-businessmen/agreements-rules/
2) Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
тема: Принципы договорённостей, или Как руководителю добиваться качественной и самостоятельной работы сотрудников
Ключевые тезисы:
1. Там, где не соблюдаются договорённости…, или Почему так происходит, что руководитель “бьётся словно рыба о лёд” в попытках получить результат от сотрудников.
2. Устные VS Письменные договорённости: Pro et Contra. Жестокие кейсы, которые никого не оставят равнодушным.
3. Принципы договорённостей - первый помощник руководителя в наведении порядка. Как отличить ошибку от проступка.
4. Почему сотрудник, который не соблюдает договорённости - “простреливает себе ногу”.
5. Применение принципов договорённостей на практике, когда сотрудник: не сделал задачу, сделал задачу не так как договаривались, не считает нужным сделать задачу.
6. Кейсы применения на практике.
Материалы к видео:
1) Статья "«Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании": https://openstud.ru/blog/for-businessmen/agreements-rules/
2) Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍6🔥3💯2❤1
Если вы узнали себя, то значит именно для вас мой мини-курс "Планирование для руководителя: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей" + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Извольте потратить один раз 2,5 часа на просмотр, чтобы не тратить это время каждый день на тушение пожаров из-за отсутствия планирования.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях.
Извольте потратить один раз 2,5 часа на просмотр, чтобы не тратить это время каждый день на тушение пожаров из-за отсутствия планирования.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях.
👍19🔥5👎2❤1
Вы — шеф-поджигатель или руководитель-улитка? :-)
В наших национальных традициях управления я наблюдаю две крайности: первая — идти напролом, "наломать дров" и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком”. Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”. Однако и подход "не трогай то, что хорошо работает" стратегически неэффективен.
Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов из статьи “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”:
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В наших национальных традициях управления я наблюдаю две крайности: первая — идти напролом, "наломать дров" и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком”. Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”. Однако и подход "не трогай то, что хорошо работает" стратегически неэффективен.
Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов из статьи “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”:
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Метод экспериментов: Как с их помощью создавать и развивать технологии, процессы и регламенты в компании
Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов. Пошаговый алгоритм проведения управленческих и других экспериментов.
🔥9👍5👎2💯1
Первая мысль — не всегда верная, или Как руководитель «раздувает штат» вместе с постоянными издержками?
В компании возникла задача, которую никто не может решить, или существующих трудовых ресурсов для этого недостаточно? Как правило, первая реакция руководителя — нанять в офис ещё одного сотрудника.
Но к чему приводит такой подход? Зарплатный фонд растёт, как на дрожжах, вместе с затратами на офисное помещение и всеми сопутствующими расходами: рабочие компьютеры, канцелярские принадлежности, офисная мебель и т.д.
Может быть рост издержек компенсируется ростом продуктивности и эффективности? Но нет. Из-за сложности загрузить штатного сотрудника - узкого специалиста, приходится давать ему работу более низкой квалификации или вовсе лихорадочно искать задачи по принципу "лишь бы чем занять". Переводя на язык финансов — переплачивать.
Стоит ли говорить, что на постановку бесполезных задач, их последующий контроль и приёмку результатов затрачивается немало времени руководителя. В итоге целые группы сотрудников выполняют бесполезную, а может быть и наносящую ущерб, работу.
Ко всему прочему от каждого первого руководителя я слышу “На рынке труда очень сложно найти квалифицированные кадры”.
У всех перечисленных выше проблем есть неожиданное и изящное решение — дистанционные сотрудники на почасовой и попроектной оплате.
Узнайте как при работе с ними решить сложности коммуникации, вовлечь в работу, получить качественный результат и дополнительную прибыль, читайте статью-руководство "Дистанционные сотрудники на службе компании: выгоды от работы, примеры из практики, риски и как их предупредить”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В компании возникла задача, которую никто не может решить, или существующих трудовых ресурсов для этого недостаточно? Как правило, первая реакция руководителя — нанять в офис ещё одного сотрудника.
Но к чему приводит такой подход? Зарплатный фонд растёт, как на дрожжах, вместе с затратами на офисное помещение и всеми сопутствующими расходами: рабочие компьютеры, канцелярские принадлежности, офисная мебель и т.д.
Может быть рост издержек компенсируется ростом продуктивности и эффективности? Но нет. Из-за сложности загрузить штатного сотрудника - узкого специалиста, приходится давать ему работу более низкой квалификации или вовсе лихорадочно искать задачи по принципу "лишь бы чем занять". Переводя на язык финансов — переплачивать.
Стоит ли говорить, что на постановку бесполезных задач, их последующий контроль и приёмку результатов затрачивается немало времени руководителя. В итоге целые группы сотрудников выполняют бесполезную, а может быть и наносящую ущерб, работу.
Ко всему прочему от каждого первого руководителя я слышу “На рынке труда очень сложно найти квалифицированные кадры”.
У всех перечисленных выше проблем есть неожиданное и изящное решение — дистанционные сотрудники на почасовой и попроектной оплате.
Узнайте как при работе с ними решить сложности коммуникации, вовлечь в работу, получить качественный результат и дополнительную прибыль, читайте статью-руководство "Дистанционные сотрудники на службе компании: выгоды от работы, примеры из практики, риски и как их предупредить”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Дистанционные сотрудники на службе компании: пошаговое руководство
Как управлять удалёнными работниками: решить сложности коммуникации, вовлечь в работу, получить качественный результат и дополнительную прибыль
👍16🔥2😁2💯1
Думаете, что если ваши сотрудники используют каждый день сервис постановки задач (например, Битрикс24 или Trello), то это полезно, эффективно, облегчает планирование и управление для руководителя?
Так бы оно и было, но есть нюанс: "использование сервиса" НЕ равно "извлечение пользы из сервиса".
Да, вместо "сервиса постановки задач" можно подставить любое программное обеспечение: для написания регламентов, ip-телефония, папки на сервере, таблицы Excel, CRM, электронная почта... (чувствуете масштаб?)
В некоторых случаях ущерб от сервиса наносится значительно больший, чем если бы его не было вовсе. Возникает дезорганизация (не продумано как сервис стыкуется с другими технологиями).
Руководитель в растерянности ("хрен знает как решать управленческие задачи с помощью сервиса"), а сотрудники демотивированы ("нас заставляют пользоваться хренью, которая никому не нужна").
Причина не в том, что сервис плохой, а в отсутствии разработанных и чётко зафиксированных сценариев его использования!
Есть ли в вашей компании стандарт в каком виде сотрудник выводит список задач на день:
- в проектном разрезе или в "плоском" в виде?
- со столбцом "крайний срок" или только названия?
- в списке задач будут все поставленные задачи или только за текущий день?
- как сотруднику составить себе план задач на день?
- что делать, если задач больше чем времени на их выполнение?
Недостаточно научить людей пользоваться лишь функционалом "как создавать задачу", необходимо разработать пошаговый алгоритм для конкретного сервиса (со скриншотами, с видео-уроками), удобный как для сотрудников так и для руководителей:
- как проконтролировать выполнение поставленных задач;
- как дать обратную связь, что при решении появилась проблема;
- как отправить задачу руководителю на проверку и какие параметры должны быть установлены у задачи;
- как руководителю вывести все задачи, отправленные на проверку;
- как руководителю анализировать качество работы сотрудников
и т.д.
Иначе не удивляйтесь, что результат и эффективность работы сотрудников похожи на иллюстрацию ниже 🤯
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Так бы оно и было, но есть нюанс: "использование сервиса" НЕ равно "извлечение пользы из сервиса".
Да, вместо "сервиса постановки задач" можно подставить любое программное обеспечение: для написания регламентов, ip-телефония, папки на сервере, таблицы Excel, CRM, электронная почта... (чувствуете масштаб?)
В некоторых случаях ущерб от сервиса наносится значительно больший, чем если бы его не было вовсе. Возникает дезорганизация (не продумано как сервис стыкуется с другими технологиями).
Руководитель в растерянности ("хрен знает как решать управленческие задачи с помощью сервиса"), а сотрудники демотивированы ("нас заставляют пользоваться хренью, которая никому не нужна").
Причина не в том, что сервис плохой, а в отсутствии разработанных и чётко зафиксированных сценариев его использования!
Есть ли в вашей компании стандарт в каком виде сотрудник выводит список задач на день:
- в проектном разрезе или в "плоском" в виде?
- со столбцом "крайний срок" или только названия?
- в списке задач будут все поставленные задачи или только за текущий день?
- как сотруднику составить себе план задач на день?
- что делать, если задач больше чем времени на их выполнение?
Недостаточно научить людей пользоваться лишь функционалом "как создавать задачу", необходимо разработать пошаговый алгоритм для конкретного сервиса (со скриншотами, с видео-уроками), удобный как для сотрудников так и для руководителей:
- как проконтролировать выполнение поставленных задач;
- как дать обратную связь, что при решении появилась проблема;
- как отправить задачу руководителю на проверку и какие параметры должны быть установлены у задачи;
- как руководителю вывести все задачи, отправленные на проверку;
- как руководителю анализировать качество работы сотрудников
и т.д.
Иначе не удивляйтесь, что результат и эффективность работы сотрудников похожи на иллюстрацию ниже 🤯
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥4👎2😁2💯1
Кейс-блиц "Вредные привычки".
Один из читателей в комментариях задал вопрос:
"А что делать с курящими сотрудниками?
Как мотивировать их бросить эту дурную привычку, да так, чтобы не навредить компании?"
Вопрос к читателям: Как бы вы поступили, чтобы отучить сотрудников от неоправданно длительных и частых перекуров? (можно заменить на "болтовню в офисном кафе" и т.п.)
Тренируйте свою управленческую мышцу - предложите вариант действий!
Своим вариантом поделюсь завтра.
#кейс
Один из читателей в комментариях задал вопрос:
"А что делать с курящими сотрудниками?
Как мотивировать их бросить эту дурную привычку, да так, чтобы не навредить компании?"
Вопрос к читателям: Как бы вы поступили, чтобы отучить сотрудников от неоправданно длительных и частых перекуров? (можно заменить на "болтовню в офисном кафе" и т.п.)
Тренируйте свою управленческую мышцу - предложите вариант действий!
Своим вариантом поделюсь завтра.
#кейс
👍13🔥2💯2
Мой вариант решения кейса "Вредные привычки".
Для компании вредно не столько курение, сколько частота и длительность перекуров.
Стратегия действий двух-шаговая.
Кратко:
Первый шаг - дать возможность организоваться и контролировать самим.
Второй шаг - если не справятся, тогда правила уже устанавливаете вы (т.к. вы шанс людям давали сделать всё самостоятельно - никто не усомнится в справедливости ваших действий)
Подробно:
Первый шаг - это озвучить суммарное время в день, в рамках которого вы готовы считать, что "всё ок" - например: 40 минут. Пусть выберут "старшего из курильщиков", который будет отвечать за самоорганизацию. Чтобы он взял на себя ответственность следить кто и сколько зависает.
Суммарное время на курение стоит обсудить с ним. Важно анонсировать, что если не справятся сами, тогда вы уже лично установите правила.
P.S.: Ещё вариант - просто сделать карточки с турникетом (заходит в место курение - рабочее время "не начисляется") или жёсткие тайм-слоты для курения. Но здесь всё зависит от текущей корп. культуры компании и сферы бизнеса (на заводе и в it-компании разные будут подходы).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Для компании вредно не столько курение, сколько частота и длительность перекуров.
Стратегия действий двух-шаговая.
Кратко:
Первый шаг - дать возможность организоваться и контролировать самим.
Второй шаг - если не справятся, тогда правила уже устанавливаете вы (т.к. вы шанс людям давали сделать всё самостоятельно - никто не усомнится в справедливости ваших действий)
Подробно:
Первый шаг - это озвучить суммарное время в день, в рамках которого вы готовы считать, что "всё ок" - например: 40 минут. Пусть выберут "старшего из курильщиков", который будет отвечать за самоорганизацию. Чтобы он взял на себя ответственность следить кто и сколько зависает.
Суммарное время на курение стоит обсудить с ним. Важно анонсировать, что если не справятся сами, тогда вы уже лично установите правила.
P.S.: Ещё вариант - просто сделать карточки с турникетом (заходит в место курение - рабочее время "не начисляется") или жёсткие тайм-слоты для курения. Но здесь всё зависит от текущей корп. культуры компании и сферы бизнеса (на заводе и в it-компании разные будут подходы).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23🔥3👎2💯1
Если руководитель сразу не реагирует на перечисленное ниже поведение сотрудников — очень скоро он получает коллектив из "бездельников", "тяп-ляпщиков" и "динозавров", которых приходится увольнять, когда "лопается терпение".
Увы, правда жизни такова, что если к тому времени терпение лопается и у собственника, руководитель отправляется следом за своей командой.
Поведение сотрудников, требующее немедленной реакции руководителя:
- нарушение договорённостей (сроки, стандарты, ресурсы, действия);
- работа, выполненная с худшим качеством, чем ожидаемое руководителем;
- нежелание или отсутствие действий на практике по профессиональному развитию и освоению нового.
Что добавите в списочек?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Увы, правда жизни такова, что если к тому времени терпение лопается и у собственника, руководитель отправляется следом за своей командой.
Поведение сотрудников, требующее немедленной реакции руководителя:
- нарушение договорённостей (сроки, стандарты, ресурсы, действия);
- работа, выполненная с худшим качеством, чем ожидаемое руководителем;
- нежелание или отсутствие действий на практике по профессиональному развитию и освоению нового.
Что добавите в списочек?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍11💯6🔥3❤1👎1
Кипит работа над шлифовкой презентации, видео-уроков и практических заданий моего нового курса "Профессионал системного управления: Допуск в управленческую элиту".
Делюсь слайдом, на котором схема "Что делать руководителю при столкновении с дезорганизацией".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Делюсь слайдом, на котором схема "Что делать руководителю при столкновении с дезорганизацией".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍13🔥5👎1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Запись видео-трансляции с Евгением Севастьяновым. Управленческие кейсы "недоволен всем" и "гидравлический удар".
Youtube: https://youtu.be/qGF98unugpE
VK: https://vk.com/video618925_456239149
Решение управленческих кейс-ситуаций подписчиков. А темы то🔥 :
1) Кейс "недоволен всем и сразу".
2) Кейс "гидравлический удар для бухгалтера".
3) Техника "Точка А" и "Точка Б".
4) Чем быстрее и точнее управленческое воздействие, тем меньше его нужно.
5) Виртуальное кладбище руководителя.
Youtube: https://youtu.be/qGF98unugpE
VK: https://vk.com/video618925_456239149
Решение управленческих кейс-ситуаций подписчиков. А темы то🔥 :
1) Кейс "недоволен всем и сразу".
2) Кейс "гидравлический удар для бухгалтера".
3) Техника "Точка А" и "Точка Б".
4) Чем быстрее и точнее управленческое воздействие, тем меньше его нужно.
5) Виртуальное кладбище руководителя.
👍6🔥4💯1
Как действовать руководителю, если сотрудник не выполнил вовремя задачу, а когда его спросили "почему?" ответил в стиле: "я так работаю, не нравится - увольте меня!"
Есть несколько стратегий, которые в сжатом виде сформулированы в принципе "Скорость важнее силы, а точность важнее скорости" (В.К. Тарасов). Давайте разберёмся, как этот принцип применять руководителю на практике в озвученной ситуации.
Вариант №1. Ничего не делать. Ситуация будет деградировать: Сотрудник начнёт выбирать какие задачи от руководителя выполнять, какие нет; без полномочий менять способ выполнения задач на тот, который ему более удобен.
В дальнейшем такому человеку нельзя будет дать мало мальски серьёзного поручения - неизвестно какие параметры задания будут изменены.
Более того, такой сотрудник не собирается меняться, он об этом сказал фразой "иначе увольте меня". В итоге придётся с таким расстаться, пусть и позже. Не лучше ли это сделать сейчас, пока ещё удовлетворительные отношения?
Вариант №2. Применение Силы. Некоторые руководители полагают, что необходимо посильнее надавить на сотрудника. Это лучше, чем ничего не делать, но срабатывает редко, ибо давление как правило порождает противодействие (и оказывается из позиции "родитель-ребёнок", а не "взрослый-взрослый"). Под давлением подопечный уходит в глубокую оборону или вовсе из компании.
Вариант №3. Скорость. Чем позже руководитель отреагирует на возникшую ситуацию, тем сложнее её будет исправить.
Сложится право обычая нарушения параметров задач, участники забудут существенные факты, у сотрудника сформируются неверные ожидания, что "так можно и это нормально". Поэтому руководителю необходимо реагировать сразу. Но достаточно ли этого?
Вариант №4. Точность. Прежде чем реагировать, руководителю необходимо найти моральную причина поступка сотрудника, чтобы не пытаться бороться со следствиями (ветряными мельницами).
Моральная причина здесь - это не несделанная задача, а вот какая:
1) Сотрудник считает, что он может без согласования и полномочий изменять договорённости.
2) Сотрудник считает, что он может не искать более эффективные пути решения задач (медлительно и эффективность - это разные вещи).
Вот эти два вопроса и необходимо обсудить с сотрудником. И добиться, чтобы он пересмотрел на них свои взгляды. Только после этого, на основе полученных ответов, ещё раз вернуться к исходной ситуации (не выполнил вовремя задачу и не предупредил об этом, а ответил на вопрос руководителя: "я так работаю, не нравится - увольте меня!").
Ситуацию можно считать разобранной только если сотрудник будет искренне (уверен, вы это почувствуете!) полностью согласен и готов скорректировать свои действия в будущем. А дальше - наблюдайте за динамикой.
Если убедить взрослого человека не удаётся, или на словах согласен, но положительной динамики в действиях на практике нет - есть подозрение, что в вашей компании такой сотрудник не нужен.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Есть несколько стратегий, которые в сжатом виде сформулированы в принципе "Скорость важнее силы, а точность важнее скорости" (В.К. Тарасов). Давайте разберёмся, как этот принцип применять руководителю на практике в озвученной ситуации.
Вариант №1. Ничего не делать. Ситуация будет деградировать: Сотрудник начнёт выбирать какие задачи от руководителя выполнять, какие нет; без полномочий менять способ выполнения задач на тот, который ему более удобен.
В дальнейшем такому человеку нельзя будет дать мало мальски серьёзного поручения - неизвестно какие параметры задания будут изменены.
Более того, такой сотрудник не собирается меняться, он об этом сказал фразой "иначе увольте меня". В итоге придётся с таким расстаться, пусть и позже. Не лучше ли это сделать сейчас, пока ещё удовлетворительные отношения?
Вариант №2. Применение Силы. Некоторые руководители полагают, что необходимо посильнее надавить на сотрудника. Это лучше, чем ничего не делать, но срабатывает редко, ибо давление как правило порождает противодействие (и оказывается из позиции "родитель-ребёнок", а не "взрослый-взрослый"). Под давлением подопечный уходит в глубокую оборону или вовсе из компании.
Вариант №3. Скорость. Чем позже руководитель отреагирует на возникшую ситуацию, тем сложнее её будет исправить.
Сложится право обычая нарушения параметров задач, участники забудут существенные факты, у сотрудника сформируются неверные ожидания, что "так можно и это нормально". Поэтому руководителю необходимо реагировать сразу. Но достаточно ли этого?
Вариант №4. Точность. Прежде чем реагировать, руководителю необходимо найти моральную причина поступка сотрудника, чтобы не пытаться бороться со следствиями (ветряными мельницами).
Моральная причина здесь - это не несделанная задача, а вот какая:
1) Сотрудник считает, что он может без согласования и полномочий изменять договорённости.
2) Сотрудник считает, что он может не искать более эффективные пути решения задач (медлительно и эффективность - это разные вещи).
Вот эти два вопроса и необходимо обсудить с сотрудником. И добиться, чтобы он пересмотрел на них свои взгляды. Только после этого, на основе полученных ответов, ещё раз вернуться к исходной ситуации (не выполнил вовремя задачу и не предупредил об этом, а ответил на вопрос руководителя: "я так работаю, не нравится - увольте меня!").
Ситуацию можно считать разобранной только если сотрудник будет искренне (уверен, вы это почувствуете!) полностью согласен и готов скорректировать свои действия в будущем. А дальше - наблюдайте за динамикой.
Если убедить взрослого человека не удаётся, или на словах согласен, но положительной динамики в действиях на практике нет - есть подозрение, что в вашей компании такой сотрудник не нужен.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23💯4🔥2👎1
Как “пересадить” свои мозги подчинённым и коллегам?
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.
Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?
Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.
Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.
Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?
Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.
Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
База знаний (wiki) организации: как обучить сотрудников c её помощью
Исчерпывающее руководство по построению системы обучения сотрудников на основе базы знаний организации
👍14💯3🔥2👎1
Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?
“Взял жену к себе на работу. Она в моём подчинении. Наши отношения как на работе, так и дома ухудшаются. Пытался с ней несколько раз поговорить по душам, но всё без толку. Саботирует и искажает мои распоряжения, не воспринимает меня как руководителя.
Есть ли какой-нибудь выход?” — несколько раз сталкивался с подобными вопросами от своих Клиентов. Кроме “жён” фигурировали: “сыновья”, “родители”, “мужья”, “дочери”, “друзья детства” и другие близкие родственники и знакомые.
Конфликт, заложенный в смешении ролей “родственники” и “сослуживцы”
Когда под вашим руководством работает родственник, то вам обоим необходимо играть две ролевые пары: "руководитель — подчинённый” (будем называть кратко ролевая пара “сослуживцы”) и “родственник — родственник” (ролевая пара “родственники”, для примера, роль "жена — муж").
1. У руководителя есть информационное дистанцирование от подчинённых, тогда как в семье наоборот обмен информацией приветствуется.
2. Наличие дополнительных прав у руководителя (определять повестку дня, отвечать не на все вопросы) и обязанностей у подчинённых (отвечать на все вопросы, выполнять распоряжения руководителя, даже если имеешь своё мнение). Если в семье все обсуждают на семейном совете, то на работе слушаются начальника.
3. Руководитель имеет право применять принуждение (наказание), в то время как в семье люди обычно договариваются.
4. Что этично делать руководителю по отношению к подчинённому, не всегда этично делать родственнику по отношению к родным.
Любое смешение ролей быстро приводит к конфликтной ситуации либо к крайне низкой эффективности конкретной связки “руководитель — подчинённый”. Представьте ситуацию. Вы ставите своей жене задачу, а она Вам отвечает: “Я не буду её выполнять, потому что у меня есть своё мнение, как надо делать”.
Если такой родственник-подчинённый работает обособленно от остальных — это приводит к беспорядку (есть виновные в несоблюдении порядка по собственной инициативе). Хуже, когда горе-родственник “завязан” на других исполнителей.
Здесь уже пахнет дезорганизацией (есть виновные в несоблюдении порядка не по собственной воле). Авторитет руководителя страдает. Другие подчинённые начинают работать хуже.
Подробности в моей статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?”
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
“Взял жену к себе на работу. Она в моём подчинении. Наши отношения как на работе, так и дома ухудшаются. Пытался с ней несколько раз поговорить по душам, но всё без толку. Саботирует и искажает мои распоряжения, не воспринимает меня как руководителя.
Есть ли какой-нибудь выход?” — несколько раз сталкивался с подобными вопросами от своих Клиентов. Кроме “жён” фигурировали: “сыновья”, “родители”, “мужья”, “дочери”, “друзья детства” и другие близкие родственники и знакомые.
Конфликт, заложенный в смешении ролей “родственники” и “сослуживцы”
Когда под вашим руководством работает родственник, то вам обоим необходимо играть две ролевые пары: "руководитель — подчинённый” (будем называть кратко ролевая пара “сослуживцы”) и “родственник — родственник” (ролевая пара “родственники”, для примера, роль "жена — муж").
1. У руководителя есть информационное дистанцирование от подчинённых, тогда как в семье наоборот обмен информацией приветствуется.
2. Наличие дополнительных прав у руководителя (определять повестку дня, отвечать не на все вопросы) и обязанностей у подчинённых (отвечать на все вопросы, выполнять распоряжения руководителя, даже если имеешь своё мнение). Если в семье все обсуждают на семейном совете, то на работе слушаются начальника.
3. Руководитель имеет право применять принуждение (наказание), в то время как в семье люди обычно договариваются.
4. Что этично делать руководителю по отношению к подчинённому, не всегда этично делать родственнику по отношению к родным.
Любое смешение ролей быстро приводит к конфликтной ситуации либо к крайне низкой эффективности конкретной связки “руководитель — подчинённый”. Представьте ситуацию. Вы ставите своей жене задачу, а она Вам отвечает: “Я не буду её выполнять, потому что у меня есть своё мнение, как надо делать”.
Если такой родственник-подчинённый работает обособленно от остальных — это приводит к беспорядку (есть виновные в несоблюдении порядка по собственной инициативе). Хуже, когда горе-родственник “завязан” на других исполнителей.
Здесь уже пахнет дезорганизацией (есть виновные в несоблюдении порядка не по собственной воле). Авторитет руководителя страдает. Другие подчинённые начинают работать хуже.
Подробности в моей статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?”
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как руководителю работать с родственником-подчинённым в одной организации
Что делать, если ваш родственник-подчинённый выполнят распоряжения через раз и не воспринимает вас как руководителя? Читайте подробный ответ в статье
👍21🔥2💯1
"Цикл трудоголика". Казалось бы любой руководитель должен радоваться, что ему достались трудоголики-сотрудники. Все их ищут на рынке труда.
Как только нашли - загружают работой и задачами с двойным перегрузом. За себя и за "того парня" бездельнка-коллегу. А то и за нескольких.
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу.
Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Как только нашли - загружают работой и задачами с двойным перегрузом. За себя и за "того парня" бездельнка-коллегу. А то и за нескольких.
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу.
Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍27🔥13💯5❤1