Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как проводить нововведения и изменения в компании: принципы, стратегии и приёмы для собственников и топ-менеджеров
Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, как избавиться от возврата к старому и какие оговорки учесть при положительных изменениях
👍11💯2🔥1😁1
Решил сделать чек-лист, который будет актуален для максимального количества руководителей. Какое название вас заинтересовало больше всего?
(опрос анонимный)
(опрос анонимный)
Anonymous Poll
6%
Что вам мешает в работе с подчинёнными?
27%
Делегирование за 5 шагов: Как перестать делать работу за подчинённых
20%
Контроль на 100%: Как контролировать работу подчинённых
18%
В чём причина низких результатов, дисциплины и мотивации сотрудников?
11%
Минимум для качественной работы сотрудника
18%
Как добиваться выполнения задач от сотрудников
🔥8👍3👎2
Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок — вот что “выбешевает” собственников.
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешевает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом.
А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов.
Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они будут обучаться, совершая кучу лишних ошибок, нанося куда больший ущерб компании и делу, чем затраты на их обучение. Я уж не говорю про упущенную возможность для бизнеса заработать больше с обученными руководителями.
Если хотите обучить своих руководителей и выстроить систему их обучения внутри компании - пишите прямо сейчас мне в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Проведу бесплатную мини-консультацию, где дам пошаговый план из пяти простых шагов (действует только для тех, кто напишет сегодня).
P.S.: Кстати, если любите считать, один необученный руководитель умножает ущерб от своих ошибок (или упускает возможности роста) кратно количеству своих подчинённых и масштабу управляемого подразделения.
P.P.S.: Вы тот самый руководитель “кому не всё-равно”? (уверен, только такие дочитали до этого места). Если вы хотите навести порядок в подразделении, карьерного и денежного роста, пишите мне - подскажу как этого добиться за 3 простых шага, которые может сделать каждый. Смогу поговорить с первыми десятью обратившимися).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешевает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом.
А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов.
Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они будут обучаться, совершая кучу лишних ошибок, нанося куда больший ущерб компании и делу, чем затраты на их обучение. Я уж не говорю про упущенную возможность для бизнеса заработать больше с обученными руководителями.
Если хотите обучить своих руководителей и выстроить систему их обучения внутри компании - пишите прямо сейчас мне в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Проведу бесплатную мини-консультацию, где дам пошаговый план из пяти простых шагов (действует только для тех, кто напишет сегодня).
P.S.: Кстати, если любите считать, один необученный руководитель умножает ущерб от своих ошибок (или упускает возможности роста) кратно количеству своих подчинённых и масштабу управляемого подразделения.
P.P.S.: Вы тот самый руководитель “кому не всё-равно”? (уверен, только такие дочитали до этого места). Если вы хотите навести порядок в подразделении, карьерного и денежного роста, пишите мне - подскажу как этого добиться за 3 простых шага, которые может сделать каждый. Смогу поговорить с первыми десятью обратившимися).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Telegram
Евгений Севастьянов (Eugene Sevastyanov)
Эксперт и педагог по системному управлению. 12 лет обучаю руководителей и управленческие команды. Автор бестселлера: https://50stories.ru/
👍21🔥2💯1
Если руководитель боится негативной обратной связи и критики от подчинённых — он лишается важной (для управления!) информации о возникающих проблемах и возможности совершенствования своих управленческих компетенций.
Обычно агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:
1) Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не боятся критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя — тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как "всезнайку" и "гения").
2) Боязнь потерять управляемость. Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по действиям по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — прерогатива руководителя.
А какие причины вы бы добавили? Поделитесь опытом!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Обычно агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:
1) Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не боятся критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя — тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как "всезнайку" и "гения").
2) Боязнь потерять управляемость. Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по действиям по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — прерогатива руководителя.
А какие причины вы бы добавили? Поделитесь опытом!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥12👍6❤1💯1
Если "среднестатистическому" российскому руководителю сказать, что он отвечает на 100% за действия и результаты своих подчинённых, из а всё что происходит в проектах, которыми он руководит — для него это уже шок и столкновение с неожиданностью.
Лучше говорите на этапе собеседования, а то потом получите фразу "ну это другая ответственность, хочу зарплату в 1,5 раза больше" 🙂
Безусловно требовать нужно при наличии ресурсов (или возможности и компетенций их раздобыть) + при наличии полномочий.
Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен "звонить во все колокола" и предпринимать активные действия для решения вопроса.
Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает, только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению (в рамках ограничений).
И такой простой лайфхак. Если вы - руководитель среднего звена, то ориентация в своей работе на принцип "отвечать на 100% за действия и результаты подчинённых" быстро приведёт вас к повышению. Да, это будет больно, придётся прокачивать навыки. Но вас точно заметят топы и собственник. Ведь большинство - пытается свалить ответственность на других и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Лучше говорите на этапе собеседования, а то потом получите фразу "ну это другая ответственность, хочу зарплату в 1,5 раза больше" 🙂
Безусловно требовать нужно при наличии ресурсов (или возможности и компетенций их раздобыть) + при наличии полномочий.
Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен "звонить во все колокола" и предпринимать активные действия для решения вопроса.
Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает, только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению (в рамках ограничений).
И такой простой лайфхак. Если вы - руководитель среднего звена, то ориентация в своей работе на принцип "отвечать на 100% за действия и результаты подчинённых" быстро приведёт вас к повышению. Да, это будет больно, придётся прокачивать навыки. Но вас точно заметят топы и собственник. Ведь большинство - пытается свалить ответственность на других и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥3💯2👎1
Типичная ситуация: руководитель договорился с сотрудником, что тот должен выполнить задачу в течение определённого времени (например, связаться с другим специалистом).
Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"
Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.
Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.
Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.
Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.
Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"
Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.
Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.
Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.
Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.
Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍14🔥4💯3
Это жесть, что творится в компаниях и отделах на ниве обучения и адаптации новых сотрудников!
Хит парад треш-вариантов в студию!
1) Курс выживания. "Разберись и найди сам".
2) Куча-мала. "Мы пришлём тебе невпопад и по частям".
3) Центнер регламентов. "Вот тебе куча инструкций, прочитай за три дня, там всё написано".
4) Просто добавь руководителя. "Пусть он сам придумает как адаптировать, это его работа".
5) Бодрый HR. "Опять учит всему долго и дорого, при этом "ученик" бесперспективен!"
Стоит ли удивляться результатам? Весь испытательный срок, а то и дольше люди бесполезны как специалисты. А часть и вовсе "сливается" так и не поняв что от них здесь требуется.
Чтобы помочь вам справиться с этой вакханалией я разработал мини-тренинг «Система обучения и адаптации персонала: Как составить «курс молодого бойца» и автоматизировать обучение сотрудников». В нём я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к созданию системы адаптации и обучения.
Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как создать простой план адаптации сотрудников, но и добиться быстрой проверки реальных знаний и опыта новичков на практике, в деле.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по созданию программы обучения и адаптации вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Пример регламента по изучению сотрудниками учебных материалов. Решите проблему поверхностного изучения материалов и отношения к обучению. Предотвратите бесполезно потраченное время вместе с некачественно выполненной работой.
2) Образец программы обучения для сотрудника. Посмотрите вариант структурирования программы обучения и сделайте аналогичную для своих подчинённых.
3) Таблица-шаблон с примерами «Список функций сотрудника». Позволяет зафиксировать ключевые обязанности для должности, критерии их оценки, необходимые навыки и опыт для их выполнения, а также периодически оценивать качество работы сотрудника.
4) Календарный график-план адаптации и обучения новых сотрудников. Позволяет распределить нагрузку при обучении и сразу же «проверить в бою», насколько человек сможет выполнять ключевые обязанности на практике.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Хит парад треш-вариантов в студию!
1) Курс выживания. "Разберись и найди сам".
2) Куча-мала. "Мы пришлём тебе невпопад и по частям".
3) Центнер регламентов. "Вот тебе куча инструкций, прочитай за три дня, там всё написано".
4) Просто добавь руководителя. "Пусть он сам придумает как адаптировать, это его работа".
5) Бодрый HR. "Опять учит всему долго и дорого, при этом "ученик" бесперспективен!"
Стоит ли удивляться результатам? Весь испытательный срок, а то и дольше люди бесполезны как специалисты. А часть и вовсе "сливается" так и не поняв что от них здесь требуется.
Чтобы помочь вам справиться с этой вакханалией я разработал мини-тренинг «Система обучения и адаптации персонала: Как составить «курс молодого бойца» и автоматизировать обучение сотрудников». В нём я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к созданию системы адаптации и обучения.
Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как создать простой план адаптации сотрудников, но и добиться быстрой проверки реальных знаний и опыта новичков на практике, в деле.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по созданию программы обучения и адаптации вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Пример регламента по изучению сотрудниками учебных материалов. Решите проблему поверхностного изучения материалов и отношения к обучению. Предотвратите бесполезно потраченное время вместе с некачественно выполненной работой.
2) Образец программы обучения для сотрудника. Посмотрите вариант структурирования программы обучения и сделайте аналогичную для своих подчинённых.
3) Таблица-шаблон с примерами «Список функций сотрудника». Позволяет зафиксировать ключевые обязанности для должности, критерии их оценки, необходимые навыки и опыт для их выполнения, а также периодически оценивать качество работы сотрудника.
4) Календарный график-план адаптации и обучения новых сотрудников. Позволяет распределить нагрузку при обучении и сразу же «проверить в бою», насколько человек сможет выполнять ключевые обязанности на практике.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
regular-management.ru
Мини-тренинг Система обучения и адаптации персонала — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Как составить «курс молодого бойца» и автоматизировать обучение сотрудников
👍26👎3🔥1💯1
В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:
1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше
«намерений» и робких попыток не продвинулись).
4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).
В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.
Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений
Как разобраться с перечисленными проблемами читайте в моей статье «Руководитель», «Фанат» или «Крёстный отец»? Какую роль выбрать собственнику для успешного внедрения системы регламентов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше
«намерений» и робких попыток не продвинулись).
4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).
В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.
Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений
Как разобраться с перечисленными проблемами читайте в моей статье «Руководитель», «Фанат» или «Крёстный отец»? Какую роль выбрать собственнику для успешного внедрения системы регламентов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Почему написать хорошие регламенты недостаточно и кто должен отвечать за внедрение системы регламентов?
В вопросе внедрения системы регламентов в компании не бывает половинчатых решений. Устаревший и неактуальный или громоздкий и непонятный регламент ничем не лучше отсутствующего. Разберём, почему «благих намерений» недостаточно для достижения желаемого результата.
👍14🔥3👎2❤1💯1
Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Роль руководителя и подчинённого. Как взаимодействовать без конфликтов.
Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый». Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя?
👍11👎2🔥2❤1💯1
План работ на неделю, составленный сотрудником, нередко оказывается далёк от реальности: второстепенные работы скрупулёзно зафиксированы в плане, тогда как важные остаются "за бортом".
Руководителя это приводит в бешенство - время потрачено, а пользы ноль! И делается вывод: еженедельные планы либо пустая трата времени, либо требуют личного участия руководителя при составлении от "А" до "Я".
Как сделать, чтобы сотрудник составлял актуальный план, верно расставил приоритеты?
Для подразделений, у которых приоритеты проектов и задач могут меняться еженедельно (в текущих условиях таких всё больше), рекомендую составлять руководителю "дайджест приоритетов на неделю".
То есть выпускать в пятницу, перед тем как люди составляют свои планы на неделю, мини-список приоритетов из задач-проектов.
Например:
1) Решить "подвисшие" проблемные вопросы клиентов.
2) Обучение и адаптация 2-х новых сотрудников отдела.
3) Подготовка к выставке через 2 недели.
P.S.: Самое время проверить недельные планы ваших сотрудников! Если, конечно, они у них есть 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Руководителя это приводит в бешенство - время потрачено, а пользы ноль! И делается вывод: еженедельные планы либо пустая трата времени, либо требуют личного участия руководителя при составлении от "А" до "Я".
Как сделать, чтобы сотрудник составлял актуальный план, верно расставил приоритеты?
Для подразделений, у которых приоритеты проектов и задач могут меняться еженедельно (в текущих условиях таких всё больше), рекомендую составлять руководителю "дайджест приоритетов на неделю".
То есть выпускать в пятницу, перед тем как люди составляют свои планы на неделю, мини-список приоритетов из задач-проектов.
Например:
1) Решить "подвисшие" проблемные вопросы клиентов.
2) Обучение и адаптация 2-х новых сотрудников отдела.
3) Подготовка к выставке через 2 недели.
P.S.: Самое время проверить недельные планы ваших сотрудников! Если, конечно, они у них есть 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥15👍11💯2
Недавно провёл корпоративный тренинг "Профессиональный руководитель: Системное управление на практике" для IT-интегратора из Москвы. Работал с ключевыми управленцами и сотрудниками.
По итогам мероприятия у участников сформировался единый взгляд на цели, роль, функции и принципы работы руководителей. Именно единые управленческие принципы - это ядро, вокруг которого формируется команда руководителей и новая корпоративная культура.
На тренинге участники проработали:
1) Цель компании на ближайший год. В ней заключен ответ на вопрос для всех сотрудников: для чего нужно формировать команду и переходить на системное управление.
2) Какая ситуация в компании сейчас, плюсы и минусы, с точки зрения: клиентов, руководителей, подрядчиков, сотрудников и отдела реализации (производство). Для того, чтобы понять "что нужно изменить и доработать для достижения цели".
3) Принципы и подходы к работе в компании по каждому из направлений:
- Работа и общение с Клиентами
- Подход к работе СОТРУДНИКОВ
- Взаимодействие между сотрудниками
- РУКОВОДИТЕЛИ: Подход к управлению
4) Разработали схемы взаимодействия между подразделениями при выполнении совместных работ (бизнес-процессы). Ребята на практике отработали как собраться и договориться о правилах без участия генерального директора и собственника. Все схемы сами нарисовали и зафиксировали.
5) Составили конкретный план действий на первые 3 месяца с подробной декомпозицией на первые 2 недели. План разработан для направлений:
- Продажи
- Система управления (руководители)
- Реализация
- Техническая поддержка
- Сотрудники, HR
Ребята молодцы! Успевали активно работать в перерывах, решать рабочие задачи. И вдвойне молодцы, потому что на тренинг пришли как коллеги, а после тренинга стали командой!
Продолжаю сопровождать собственников и управленческую команду дальше, отрадно видеть, что планы трансформировались в конкретные шаги. Есть первые положительные результаты. Уверен, новые успехи ждут в ближайшее время!
P.S.: Для моих читателей, кто устал ждать когда "само всё образуется", бесконечно "откладывать до лучших времён". Делайте первый шаг сейчас - напишите мне в личных сообщениях в Телеграм - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)
Для собственников компаний и HR - подскажу как организовать обучение руководителей и сформировать культуру системного управления в компании.
Для топ-менеджеров и руководителей среднего звена - подскажу как построить личное обучение управленческим компетенциям и навыкам, обеспечить карьерный рост. Пишите!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
По итогам мероприятия у участников сформировался единый взгляд на цели, роль, функции и принципы работы руководителей. Именно единые управленческие принципы - это ядро, вокруг которого формируется команда руководителей и новая корпоративная культура.
На тренинге участники проработали:
1) Цель компании на ближайший год. В ней заключен ответ на вопрос для всех сотрудников: для чего нужно формировать команду и переходить на системное управление.
2) Какая ситуация в компании сейчас, плюсы и минусы, с точки зрения: клиентов, руководителей, подрядчиков, сотрудников и отдела реализации (производство). Для того, чтобы понять "что нужно изменить и доработать для достижения цели".
3) Принципы и подходы к работе в компании по каждому из направлений:
- Работа и общение с Клиентами
- Подход к работе СОТРУДНИКОВ
- Взаимодействие между сотрудниками
- РУКОВОДИТЕЛИ: Подход к управлению
4) Разработали схемы взаимодействия между подразделениями при выполнении совместных работ (бизнес-процессы). Ребята на практике отработали как собраться и договориться о правилах без участия генерального директора и собственника. Все схемы сами нарисовали и зафиксировали.
5) Составили конкретный план действий на первые 3 месяца с подробной декомпозицией на первые 2 недели. План разработан для направлений:
- Продажи
- Система управления (руководители)
- Реализация
- Техническая поддержка
- Сотрудники, HR
Ребята молодцы! Успевали активно работать в перерывах, решать рабочие задачи. И вдвойне молодцы, потому что на тренинг пришли как коллеги, а после тренинга стали командой!
Продолжаю сопровождать собственников и управленческую команду дальше, отрадно видеть, что планы трансформировались в конкретные шаги. Есть первые положительные результаты. Уверен, новые успехи ждут в ближайшее время!
P.S.: Для моих читателей, кто устал ждать когда "само всё образуется", бесконечно "откладывать до лучших времён". Делайте первый шаг сейчас - напишите мне в личных сообщениях в Телеграм - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)
Для собственников компаний и HR - подскажу как организовать обучение руководителей и сформировать культуру системного управления в компании.
Для топ-менеджеров и руководителей среднего звена - подскажу как построить личное обучение управленческим компетенциям и навыкам, обеспечить карьерный рост. Пишите!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥3❤2😁1
"Если ты не понял, то сам дурак" - принцип, которым некоторые руководители руководствуются, объясняя своим подчинённым как сделать правильно работу
- фактически обучают под этим девизом.
Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".
Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки
Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".
Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
- фактически обучают под этим девизом.
Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".
Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки
Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".
Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍19🔥3💯2
Он уничтожает вашу компанию и отдел изнутри. Он влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство - это бездарности и бездельники и что они "много чего должны", но "мало что делают".
Он словно коронавирус заражает весь коллектив "саботажем" и вместо совместной работы на результат вся энергия тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной "работы".
Да, речь идёт об антилидере. Почему же его не увольняют сразу? Я сталкивался с тем, что у некоторых руководителей есть обоснованный страх перед увольнением антилидера - ведь он как правило хороший специалист и знает кучу тонкостей о ключевых бизнес-процессах + готов сражаться "за своё право портить жизнь вашей компании", ибо в этом он черпает свою энергию.
Поэтому руководители начинают "тушить пожар бензином":
1) дают антилидеру большую власть и должность в надежде, что теперь уж он точно будет на их стороне баррикады;
2) уговаривают и увещевают "быть благодарным сотрудником", объясняют "какую негативную роль он играет";
3) пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышениями зарплаты, спец. условиями;
4) рассказывают и объясняют "как надо правильно" в надежде на пониманием, приводя логические аргументы.
Но чуда не случается! Антилидер - это жизненный сценарий для человека (как минимум в вашей компании). Единственно верный вариант - уволить антилидера как можно скорее - перевоспитать или задобрить его невозможно (возможно в будущем прокачать "управленческие навыки" и в зародыше пресечь).
Помните, что чем дольше вы откладываете управленческое решение, тем больше людей в своей команде вам придётся уволить в след за ним.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Он словно коронавирус заражает весь коллектив "саботажем" и вместо совместной работы на результат вся энергия тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной "работы".
Да, речь идёт об антилидере. Почему же его не увольняют сразу? Я сталкивался с тем, что у некоторых руководителей есть обоснованный страх перед увольнением антилидера - ведь он как правило хороший специалист и знает кучу тонкостей о ключевых бизнес-процессах + готов сражаться "за своё право портить жизнь вашей компании", ибо в этом он черпает свою энергию.
Поэтому руководители начинают "тушить пожар бензином":
1) дают антилидеру большую власть и должность в надежде, что теперь уж он точно будет на их стороне баррикады;
2) уговаривают и увещевают "быть благодарным сотрудником", объясняют "какую негативную роль он играет";
3) пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышениями зарплаты, спец. условиями;
4) рассказывают и объясняют "как надо правильно" в надежде на пониманием, приводя логические аргументы.
Но чуда не случается! Антилидер - это жизненный сценарий для человека (как минимум в вашей компании). Единственно верный вариант - уволить антилидера как можно скорее - перевоспитать или задобрить его невозможно (возможно в будущем прокачать "управленческие навыки" и в зародыше пресечь).
Помните, что чем дольше вы откладываете управленческое решение, тем больше людей в своей команде вам придётся уволить в след за ним.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26💯5🔥4😁1😢1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Сегодня провел видео-трансляцию в “Клубе Директоров". Злободневные истории прилагаются 🔥☠️
тема: Принципы договорённостей, или Как руководителю добиваться качественной и самостоятельной работы сотрудников
Ключевые тезисы:
1. Там, где не соблюдаются договорённости…, или Почему так происходит, что руководитель “бьётся словно рыба о лёд” в попытках получить результат от сотрудников.
2. Устные VS Письменные договорённости: Pro et Contra. Жестокие кейсы, которые никого не оставят равнодушным.
3. Принципы договорённостей - первый помощник руководителя в наведении порядка. Как отличить ошибку от проступка.
4. Почему сотрудник, который не соблюдает договорённости - “простреливает себе ногу”.
5. Применение принципов договорённостей на практике, когда сотрудник: не сделал задачу, сделал задачу не так как договаривались, не считает нужным сделать задачу.
6. Кейсы применения на практике.
Материалы к видео:
1) Статья "«Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании": https://openstud.ru/blog/for-businessmen/agreements-rules/
2) Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
тема: Принципы договорённостей, или Как руководителю добиваться качественной и самостоятельной работы сотрудников
Ключевые тезисы:
1. Там, где не соблюдаются договорённости…, или Почему так происходит, что руководитель “бьётся словно рыба о лёд” в попытках получить результат от сотрудников.
2. Устные VS Письменные договорённости: Pro et Contra. Жестокие кейсы, которые никого не оставят равнодушным.
3. Принципы договорённостей - первый помощник руководителя в наведении порядка. Как отличить ошибку от проступка.
4. Почему сотрудник, который не соблюдает договорённости - “простреливает себе ногу”.
5. Применение принципов договорённостей на практике, когда сотрудник: не сделал задачу, сделал задачу не так как договаривались, не считает нужным сделать задачу.
6. Кейсы применения на практике.
Материалы к видео:
1) Статья "«Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании": https://openstud.ru/blog/for-businessmen/agreements-rules/
2) Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍6🔥3💯2❤1
Если вы узнали себя, то значит именно для вас мой мини-курс "Планирование для руководителя: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей" + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Извольте потратить один раз 2,5 часа на просмотр, чтобы не тратить это время каждый день на тушение пожаров из-за отсутствия планирования.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях.
Извольте потратить один раз 2,5 часа на просмотр, чтобы не тратить это время каждый день на тушение пожаров из-за отсутствия планирования.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях.
👍19🔥5👎2❤1
Вы — шеф-поджигатель или руководитель-улитка? :-)
В наших национальных традициях управления я наблюдаю две крайности: первая — идти напролом, "наломать дров" и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком”. Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”. Однако и подход "не трогай то, что хорошо работает" стратегически неэффективен.
Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов из статьи “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”:
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В наших национальных традициях управления я наблюдаю две крайности: первая — идти напролом, "наломать дров" и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком”. Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”. Однако и подход "не трогай то, что хорошо работает" стратегически неэффективен.
Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов из статьи “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”:
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Метод экспериментов: Как с их помощью создавать и развивать технологии, процессы и регламенты в компании
Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов. Пошаговый алгоритм проведения управленческих и других экспериментов.
🔥9👍5👎2💯1
Первая мысль — не всегда верная, или Как руководитель «раздувает штат» вместе с постоянными издержками?
В компании возникла задача, которую никто не может решить, или существующих трудовых ресурсов для этого недостаточно? Как правило, первая реакция руководителя — нанять в офис ещё одного сотрудника.
Но к чему приводит такой подход? Зарплатный фонд растёт, как на дрожжах, вместе с затратами на офисное помещение и всеми сопутствующими расходами: рабочие компьютеры, канцелярские принадлежности, офисная мебель и т.д.
Может быть рост издержек компенсируется ростом продуктивности и эффективности? Но нет. Из-за сложности загрузить штатного сотрудника - узкого специалиста, приходится давать ему работу более низкой квалификации или вовсе лихорадочно искать задачи по принципу "лишь бы чем занять". Переводя на язык финансов — переплачивать.
Стоит ли говорить, что на постановку бесполезных задач, их последующий контроль и приёмку результатов затрачивается немало времени руководителя. В итоге целые группы сотрудников выполняют бесполезную, а может быть и наносящую ущерб, работу.
Ко всему прочему от каждого первого руководителя я слышу “На рынке труда очень сложно найти квалифицированные кадры”.
У всех перечисленных выше проблем есть неожиданное и изящное решение — дистанционные сотрудники на почасовой и попроектной оплате.
Узнайте как при работе с ними решить сложности коммуникации, вовлечь в работу, получить качественный результат и дополнительную прибыль, читайте статью-руководство "Дистанционные сотрудники на службе компании: выгоды от работы, примеры из практики, риски и как их предупредить”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В компании возникла задача, которую никто не может решить, или существующих трудовых ресурсов для этого недостаточно? Как правило, первая реакция руководителя — нанять в офис ещё одного сотрудника.
Но к чему приводит такой подход? Зарплатный фонд растёт, как на дрожжах, вместе с затратами на офисное помещение и всеми сопутствующими расходами: рабочие компьютеры, канцелярские принадлежности, офисная мебель и т.д.
Может быть рост издержек компенсируется ростом продуктивности и эффективности? Но нет. Из-за сложности загрузить штатного сотрудника - узкого специалиста, приходится давать ему работу более низкой квалификации или вовсе лихорадочно искать задачи по принципу "лишь бы чем занять". Переводя на язык финансов — переплачивать.
Стоит ли говорить, что на постановку бесполезных задач, их последующий контроль и приёмку результатов затрачивается немало времени руководителя. В итоге целые группы сотрудников выполняют бесполезную, а может быть и наносящую ущерб, работу.
Ко всему прочему от каждого первого руководителя я слышу “На рынке труда очень сложно найти квалифицированные кадры”.
У всех перечисленных выше проблем есть неожиданное и изящное решение — дистанционные сотрудники на почасовой и попроектной оплате.
Узнайте как при работе с ними решить сложности коммуникации, вовлечь в работу, получить качественный результат и дополнительную прибыль, читайте статью-руководство "Дистанционные сотрудники на службе компании: выгоды от работы, примеры из практики, риски и как их предупредить”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Дистанционные сотрудники на службе компании: пошаговое руководство
Как управлять удалёнными работниками: решить сложности коммуникации, вовлечь в работу, получить качественный результат и дополнительную прибыль
👍16🔥2😁2💯1
Думаете, что если ваши сотрудники используют каждый день сервис постановки задач (например, Битрикс24 или Trello), то это полезно, эффективно, облегчает планирование и управление для руководителя?
Так бы оно и было, но есть нюанс: "использование сервиса" НЕ равно "извлечение пользы из сервиса".
Да, вместо "сервиса постановки задач" можно подставить любое программное обеспечение: для написания регламентов, ip-телефония, папки на сервере, таблицы Excel, CRM, электронная почта... (чувствуете масштаб?)
В некоторых случаях ущерб от сервиса наносится значительно больший, чем если бы его не было вовсе. Возникает дезорганизация (не продумано как сервис стыкуется с другими технологиями).
Руководитель в растерянности ("хрен знает как решать управленческие задачи с помощью сервиса"), а сотрудники демотивированы ("нас заставляют пользоваться хренью, которая никому не нужна").
Причина не в том, что сервис плохой, а в отсутствии разработанных и чётко зафиксированных сценариев его использования!
Есть ли в вашей компании стандарт в каком виде сотрудник выводит список задач на день:
- в проектном разрезе или в "плоском" в виде?
- со столбцом "крайний срок" или только названия?
- в списке задач будут все поставленные задачи или только за текущий день?
- как сотруднику составить себе план задач на день?
- что делать, если задач больше чем времени на их выполнение?
Недостаточно научить людей пользоваться лишь функционалом "как создавать задачу", необходимо разработать пошаговый алгоритм для конкретного сервиса (со скриншотами, с видео-уроками), удобный как для сотрудников так и для руководителей:
- как проконтролировать выполнение поставленных задач;
- как дать обратную связь, что при решении появилась проблема;
- как отправить задачу руководителю на проверку и какие параметры должны быть установлены у задачи;
- как руководителю вывести все задачи, отправленные на проверку;
- как руководителю анализировать качество работы сотрудников
и т.д.
Иначе не удивляйтесь, что результат и эффективность работы сотрудников похожи на иллюстрацию ниже 🤯
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Так бы оно и было, но есть нюанс: "использование сервиса" НЕ равно "извлечение пользы из сервиса".
Да, вместо "сервиса постановки задач" можно подставить любое программное обеспечение: для написания регламентов, ip-телефония, папки на сервере, таблицы Excel, CRM, электронная почта... (чувствуете масштаб?)
В некоторых случаях ущерб от сервиса наносится значительно больший, чем если бы его не было вовсе. Возникает дезорганизация (не продумано как сервис стыкуется с другими технологиями).
Руководитель в растерянности ("хрен знает как решать управленческие задачи с помощью сервиса"), а сотрудники демотивированы ("нас заставляют пользоваться хренью, которая никому не нужна").
Причина не в том, что сервис плохой, а в отсутствии разработанных и чётко зафиксированных сценариев его использования!
Есть ли в вашей компании стандарт в каком виде сотрудник выводит список задач на день:
- в проектном разрезе или в "плоском" в виде?
- со столбцом "крайний срок" или только названия?
- в списке задач будут все поставленные задачи или только за текущий день?
- как сотруднику составить себе план задач на день?
- что делать, если задач больше чем времени на их выполнение?
Недостаточно научить людей пользоваться лишь функционалом "как создавать задачу", необходимо разработать пошаговый алгоритм для конкретного сервиса (со скриншотами, с видео-уроками), удобный как для сотрудников так и для руководителей:
- как проконтролировать выполнение поставленных задач;
- как дать обратную связь, что при решении появилась проблема;
- как отправить задачу руководителю на проверку и какие параметры должны быть установлены у задачи;
- как руководителю вывести все задачи, отправленные на проверку;
- как руководителю анализировать качество работы сотрудников
и т.д.
Иначе не удивляйтесь, что результат и эффективность работы сотрудников похожи на иллюстрацию ниже 🤯
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥4👎2😁2💯1
Кейс-блиц "Вредные привычки".
Один из читателей в комментариях задал вопрос:
"А что делать с курящими сотрудниками?
Как мотивировать их бросить эту дурную привычку, да так, чтобы не навредить компании?"
Вопрос к читателям: Как бы вы поступили, чтобы отучить сотрудников от неоправданно длительных и частых перекуров? (можно заменить на "болтовню в офисном кафе" и т.п.)
Тренируйте свою управленческую мышцу - предложите вариант действий!
Своим вариантом поделюсь завтра.
#кейс
Один из читателей в комментариях задал вопрос:
"А что делать с курящими сотрудниками?
Как мотивировать их бросить эту дурную привычку, да так, чтобы не навредить компании?"
Вопрос к читателям: Как бы вы поступили, чтобы отучить сотрудников от неоправданно длительных и частых перекуров? (можно заменить на "болтовню в офисном кафе" и т.п.)
Тренируйте свою управленческую мышцу - предложите вариант действий!
Своим вариантом поделюсь завтра.
#кейс
👍13🔥2💯2