Как так получается, что руководитель большую часть времени занимается "тушением пожаров"? Дело в том, что задачи с дедлайном в 1-2 недели сотрудники пытаются "выполнять в последний момент", либо вовсе забивают.
Уверен, что вы уже пытались исправить пагубную традицию страхом больших наказаний и увещевательных бесед? Про результаты не спрашиваю.
Выйти из ситуации можно только применив приём "сокращение поводка". Кто-то поморщится от такого сравнения, зато запоминается лучше.
Суть приёма "сокращение поводка" - поставить ближайшую контрольную точку на первое действие не через 2 недели, а через 1-2 дня. Если это не поможет, то с дней перейти на часы. В конце концов дойти до "сделайте первую часть задачи прямо при мне".
Как работает приём "сокращение поводка":
1. Вы выясняете "здесь и сейчас", наблюдая за действиями сотрудника реальные препятствия, способности, компетенции и желание выполнять задачу. Возможно дело не в "откладывании сроков", а в том, что у человека не хватает опыта, знаний, а то и вовсе нет желания. Кто "не может сделать первую часть сейчас" без объективных причин.
2. Человеку такой "короткий поводок" некомфортен (и повторить этот опыт желания мало у кого возникает). Он начинает понимать, что ему проще сделать задачу самому и вовремя.
3. Вы постепенно увеличиваете длину поводка в обратном направлении, таким образом "ручной контроль" будет длиться недолго. Но рост длины только после успеха на предыдущем шаге. Промежуточные контрольные точки никто не отменял - это классика.
P.S.: Да, на реализацию приёма требуется время руководителя. Вспомните, однако, сколько вы тратите сил и времени на тушение пожаров-последствий несделанной вовремя работы без каких-либо перспектив улучшений.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Уверен, что вы уже пытались исправить пагубную традицию страхом больших наказаний и увещевательных бесед? Про результаты не спрашиваю.
Выйти из ситуации можно только применив приём "сокращение поводка". Кто-то поморщится от такого сравнения, зато запоминается лучше.
Суть приёма "сокращение поводка" - поставить ближайшую контрольную точку на первое действие не через 2 недели, а через 1-2 дня. Если это не поможет, то с дней перейти на часы. В конце концов дойти до "сделайте первую часть задачи прямо при мне".
Как работает приём "сокращение поводка":
1. Вы выясняете "здесь и сейчас", наблюдая за действиями сотрудника реальные препятствия, способности, компетенции и желание выполнять задачу. Возможно дело не в "откладывании сроков", а в том, что у человека не хватает опыта, знаний, а то и вовсе нет желания. Кто "не может сделать первую часть сейчас" без объективных причин.
2. Человеку такой "короткий поводок" некомфортен (и повторить этот опыт желания мало у кого возникает). Он начинает понимать, что ему проще сделать задачу самому и вовремя.
3. Вы постепенно увеличиваете длину поводка в обратном направлении, таким образом "ручной контроль" будет длиться недолго. Но рост длины только после успеха на предыдущем шаге. Промежуточные контрольные точки никто не отменял - это классика.
P.S.: Да, на реализацию приёма требуется время руководителя. Вспомните, однако, сколько вы тратите сил и времени на тушение пожаров-последствий несделанной вовремя работы без каких-либо перспектив улучшений.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23🔥6💯3
Наблюдаю моду на идеи "само-мотивирующихся сотрудников". Для этого предлагается перевести их на "оплату от результата" и предоставить полную свободу действий. Вот тогда то все таланты раскроются на 200%, а люди найдут наилучший способ решения задачи. Ну чем не мечта для руководителя!
Этот подход, к сожалению, не учитывают одного простого факта: Большинство людей предпочитают “синицу в руке”, чем “журавля в небе”.
Если им предложить выбор: получить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выбирают вариант “сейчас”. Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения “заветных 500 рублей”.
Например, работник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен. Для закрытия жалоб работник использует уловки, отговорки и т.д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.
Да уж, при неправильном применении мотивации разрушительные результаты превосходит самые смелые... худшие прогнозы.
Чтобы помочь вам справиться с этой вакханалией я разработал для своих подписчиков в телеграм мини-тренинг «Ключ к мотивации сотрудников: как нацелить их работу на результат». В нём я как можно более простым языком рассказываю про стандартные подходы к мотивации сотрудников.
Пройдите его за 2 часа и вы не только разберётесь с мотивами, но и найдёте решение проблемы безынициативности и равнодушия ваших подчинённых.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по мотивации сотрудников вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Шаблон “Мотивационный профиль сотрудника”: поможет руководителю определить, чем и как мотивировать на результат конкретного сотрудника + отслеживать перекосы в мотивации + замерять результаты и планировать корректировки.
2) Шаблон таблицы “Приёмы мотивации”: сможете оценить свои действия и насколько Вы используете приёмы мотивации из мини-тренинга для работы со своими подчинёнными + добавить личные приёмы и проводить оценку регулярно.
3) Шаблон таблицы “Ошибки мотивации”: проверьте себя и других руководителей — какие ошибки при мотивации вы допускаете, и запланируйте с помощью таблицы “как это исправить”.
4) Модель “Управленческие весы”: позволяет подсчитать для сотрудника соотношение выгод от работы компании против требований и негативных факторов - если Вы заметите перекос между “чашами весов”, то срочно исправляйте! Модель “Управленческие весы”: позволяет подсчитать для сотрудника соотношение выгод от работы компании против требований и негативных факторов - если Вы заметите перекос между “чашами весов”, то срочно исправляйте!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Этот подход, к сожалению, не учитывают одного простого факта: Большинство людей предпочитают “синицу в руке”, чем “журавля в небе”.
Если им предложить выбор: получить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выбирают вариант “сейчас”. Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения “заветных 500 рублей”.
Например, работник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен. Для закрытия жалоб работник использует уловки, отговорки и т.д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.
Да уж, при неправильном применении мотивации разрушительные результаты превосходит самые смелые... худшие прогнозы.
Чтобы помочь вам справиться с этой вакханалией я разработал для своих подписчиков в телеграм мини-тренинг «Ключ к мотивации сотрудников: как нацелить их работу на результат». В нём я как можно более простым языком рассказываю про стандартные подходы к мотивации сотрудников.
Пройдите его за 2 часа и вы не только разберётесь с мотивами, но и найдёте решение проблемы безынициативности и равнодушия ваших подчинённых.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по мотивации сотрудников вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Шаблон “Мотивационный профиль сотрудника”: поможет руководителю определить, чем и как мотивировать на результат конкретного сотрудника + отслеживать перекосы в мотивации + замерять результаты и планировать корректировки.
2) Шаблон таблицы “Приёмы мотивации”: сможете оценить свои действия и насколько Вы используете приёмы мотивации из мини-тренинга для работы со своими подчинёнными + добавить личные приёмы и проводить оценку регулярно.
3) Шаблон таблицы “Ошибки мотивации”: проверьте себя и других руководителей — какие ошибки при мотивации вы допускаете, и запланируйте с помощью таблицы “как это исправить”.
4) Модель “Управленческие весы”: позволяет подсчитать для сотрудника соотношение выгод от работы компании против требований и негативных факторов - если Вы заметите перекос между “чашами весов”, то срочно исправляйте! Модель “Управленческие весы”: позволяет подсчитать для сотрудника соотношение выгод от работы компании против требований и негативных факторов - если Вы заметите перекос между “чашами весов”, то срочно исправляйте!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
regular-management.ru
Мини-тренинг Ключ к мотивации сотрудников — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Ключ к мотивации сотрудников: как нацелить их работу на результат
👍14🔥3❤1💯1
Когда умирает человек? Мы знаем, что такое смерть с физиологической точки зрения. Но я считаю, что человек умирает тогда, когда перестаёт развиваться, в том числе в профессиональном плане. В стагнации человек просто доживает свою жизнь.
С системой регламентов происходит то же: она умирает в тот момент, когда её перестают развивать. Поэтому во многих компаниях система регламентов «умирает при рождении».
Мне жаль такие «мертворождённые проекты». На начальных этапах в них вкладывают силы и ресурсы компании, а потом оставляют пылиться в шкафу. Если развитием системы регламентов никто не занимается, она быстро утрачивает актуальность и становится ненужной как старая игрушка.
Как сделать систему регламентов жизнеспособной с помощью актуализации и развития инструкций - читайте в моей статье “Система регламентов: Скрытая угроза. Как продлить жизнь системе регламентов, и чем опасны неактуальные документы?”
P.S.: Проблематика не только про регламенты, но и про бизнес-процессы, KPI, бизнес-модели, схемы составления планов и контроля. Одним словом, актуально для всех управленческих инструментов.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
С системой регламентов происходит то же: она умирает в тот момент, когда её перестают развивать. Поэтому во многих компаниях система регламентов «умирает при рождении».
Мне жаль такие «мертворождённые проекты». На начальных этапах в них вкладывают силы и ресурсы компании, а потом оставляют пылиться в шкафу. Если развитием системы регламентов никто не занимается, она быстро утрачивает актуальность и становится ненужной как старая игрушка.
Как сделать систему регламентов жизнеспособной с помощью актуализации и развития инструкций - читайте в моей статье “Система регламентов: Скрытая угроза. Как продлить жизнь системе регламентов, и чем опасны неактуальные документы?”
P.S.: Проблематика не только про регламенты, но и про бизнес-процессы, KPI, бизнес-модели, схемы составления планов и контроля. Одним словом, актуально для всех управленческих инструментов.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как продлить жизнь системе регламентов и не превратить её в «скрытого врага»? Учитесь правильно работать с идеями и развивать процессы…
Система регламентов «живёт» до тех пор, пока компания находит время на её развитие и актуализацию. Вы ведь не хотите, чтобы Ваша система регламентов «умерла» вскоре после «рождения»? Тогда учитесь собирать идеи, решать проблемы и оптимизировать процессы.
👍12🔥4💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Пришло время разбавить серьёзные темы и добавить немного позитива в ленту ) Сегодня был в Питере знаете в каком кафе? Не угадаете 😺
Ответ на видео. Рекомендую, дети будут в восторге! 🔥
Ответ на видео. Рекомендую, дети будут в восторге! 🔥
🔥15👍10❤6
Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней.
Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.
О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».
Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. Расскажу как это сделать в своей статье “Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней.
Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.
О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».
Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. Расскажу как это сделать в своей статье “Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Внедрение системного управления в компании: полезные советы, реальные кейсы, разбор ошибок.
Что такое системное управление и почему оно эффективнее ручного? Как обеспечить плавный переход на «новые рельсы» и не навредить бизнесу? Практические рекомендации молодым и опытным руководителям.
👍15👎2❤1🔥1💯1
К вам приходят сотрудники с проблемами, но без решения?
А на вопрос "Какие у вас предложения и варианты?" отвечают с поникшей головой "Не знаю!"
Вот здесь-то руководители и срываются - начинают злобно брюзжать слюной или же немедленно находят решение проблемы, разжёвывают и кладут в рот подчинённому.
Оба варианта хреновые. Когда "злобно срываются" - первые переходят в неконструктив и внушают мысль-оправдение "мой руководитель не в адеквате", демотивируют сотрудника, а то и провоцируют на ответную агрессию.
Когда "находят решение и разжёвывают" - формируют выученную беспомощность - когда управленец думает, запоминает и понимает за сотрудника - то есть решает все проблемы.
"Так что же делать?" - взорвутся голоса от нетерпения и негодования. Вместо всего перечисленного на ответ "Не знаю!", задавайте сотруднику простой вопрос "Что ты сделал, чтобы узнать?"
Сам вопрос ставит в некомфортное положение, ибо оказывается, что человек даже не выполнил элементарных действий - найти информацию, подумать над вариантами, обратиться к коллегам и т.п. Вот делать всё перечисленное вы и отправляете героя.
Уверен, после пары раз, желающих приходить с проблемой, но "без предложений" значительно поубавится.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
А на вопрос "Какие у вас предложения и варианты?" отвечают с поникшей головой "Не знаю!"
Вот здесь-то руководители и срываются - начинают злобно брюзжать слюной или же немедленно находят решение проблемы, разжёвывают и кладут в рот подчинённому.
Оба варианта хреновые. Когда "злобно срываются" - первые переходят в неконструктив и внушают мысль-оправдение "мой руководитель не в адеквате", демотивируют сотрудника, а то и провоцируют на ответную агрессию.
Когда "находят решение и разжёвывают" - формируют выученную беспомощность - когда управленец думает, запоминает и понимает за сотрудника - то есть решает все проблемы.
"Так что же делать?" - взорвутся голоса от нетерпения и негодования. Вместо всего перечисленного на ответ "Не знаю!", задавайте сотруднику простой вопрос "Что ты сделал, чтобы узнать?"
Сам вопрос ставит в некомфортное положение, ибо оказывается, что человек даже не выполнил элементарных действий - найти информацию, подумать над вариантами, обратиться к коллегам и т.п. Вот делать всё перечисленное вы и отправляете героя.
Уверен, после пары раз, желающих приходить с проблемой, но "без предложений" значительно поубавится.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍37🔥8💯6
Вчера разбирал кейс "Проблемный сотрудник" со слушателем моего курса. Краткое описание ситуации: "Есть проблемный сотрудник, работает несколько лет. Низкая эффективность, требует микро-контроля. Депремирование не сработало".
Стратегия решения: поставить человека в условия, когда у него не будет варианта "работать плохо": либо ситуация исправится, либо придётся расстаться. Вариант "ничего не меняется" руководителя не устраивает, ибо сжирает время, силы, энергию и результаты подразделения.
Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:
Шаг №1. Техника "Расщепить препятствие надвое" + "Локализовать проблемный участок" (где наносится наибольший ущерб результату работы - если здесь проблема не решится, то стоит ли продолжать?).
Вначале поработать только с одной из проблем с сотрудником: "выполняет задачи неэффективным способом, хотя обсуждали пошаговый план", "нарушает сроки", "путается в приоритетах, когда несколько задач". Выбор только одной проблемы значительно снизит возможности манёвра и люфта у подчинённого. Фактически помещает его в колею, из которой деваться некуда.
Шаг №2. Техника "Создать проблему" + "Точка А и Точка Б". Человек без проблемы - не будет её решать. Обозначьте "точку Б" (какой результат должен быть, например: задача выполняется согласованным способом). Обозначьте "точку А" (как сейчас).
Убедитесь, что сотрудник согласен с обеими точками и готов "идти из А в Б" (если не согласен, то на какое изменение действий сотрудника вы рассчитываете?). Предупредите человека, что смысл взаимодействия с ним будет потерян, если движения "из А в Б" не будет на практике.
Шаг №3. Управленческое воздействие в процессе движения "из А в Б". Выбор из трёх вариантов - поддержка, мотивация и принуждение (здесь существует множество приёмов, но не хватит никакого места для их раскрытия).
Шаг №4. Техника "Сила в безразличии".
Если в компании плохо работает система найма и адаптации сотрудников - вы не сможете по-настоящему потребовать от подчинённого выполнять работать качественно и эффективно. Будете "срезать углы" и "давать поблажки" лишь бы не уволился.
Поэтому эти системы в упрощённом виде необходимо построить в своём отделе самостоятельно. Да вам цены не будет на рынке труда с таким опытом - с руками оторвут! Актуально, когда вы видите беспомощность вышестоящего руководства.
Выводы: Как видите, никакого волшебства. 99% управленческих ситуаций с сотрудниками разбираются с помощью одной и той же управленческой базы - типовых техник и приёмов.
Поэтому один из наиболее частых запросов руководителей - где найти весь арсенал приёмов с подробным разбором на реальных ситуациях? Чтобы было понятно как их применять на практике и всё было выстроено в единую систему, а не разрознено по разным книжкам.
Чтобы руководители могли решать 99% управленческих ситуаций, добиваться кардинально лучших результатов: в работе сотрудников и подразделения, получить карьерный и профессиональный рост, - я сделал 4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту", который состоит из:
11 модулей: системное управление на практике;
125 уроков: арсенал из принципов, приёмов, кейсов;
247 тестов и заданий: тренинг управленческих навыков.
Старт официальных продаж будет в ближайшие дни, а сейчас - первые 10 человек, кто напишет мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, - получают лучшие условия, которых больше не будет.
P.S.: Руководитель, с которым разбирали кейс, проходит этот курс и я его личный куратор. Вот его отзыв по итогам первых 2-х модулей: "Много правильных и важных вещей Вы рассказываете и объясняете, бьете прямо в "больные" места, заставляете задуматься, измениться. Плюс Ваш курс стал дополнительной мотивацией для меня в сторону качественного изменения своих руководительский функций (уже применяю на практике)".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Стратегия решения: поставить человека в условия, когда у него не будет варианта "работать плохо": либо ситуация исправится, либо придётся расстаться. Вариант "ничего не меняется" руководителя не устраивает, ибо сжирает время, силы, энергию и результаты подразделения.
Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:
Шаг №1. Техника "Расщепить препятствие надвое" + "Локализовать проблемный участок" (где наносится наибольший ущерб результату работы - если здесь проблема не решится, то стоит ли продолжать?).
Вначале поработать только с одной из проблем с сотрудником: "выполняет задачи неэффективным способом, хотя обсуждали пошаговый план", "нарушает сроки", "путается в приоритетах, когда несколько задач". Выбор только одной проблемы значительно снизит возможности манёвра и люфта у подчинённого. Фактически помещает его в колею, из которой деваться некуда.
Шаг №2. Техника "Создать проблему" + "Точка А и Точка Б". Человек без проблемы - не будет её решать. Обозначьте "точку Б" (какой результат должен быть, например: задача выполняется согласованным способом). Обозначьте "точку А" (как сейчас).
Убедитесь, что сотрудник согласен с обеими точками и готов "идти из А в Б" (если не согласен, то на какое изменение действий сотрудника вы рассчитываете?). Предупредите человека, что смысл взаимодействия с ним будет потерян, если движения "из А в Б" не будет на практике.
Шаг №3. Управленческое воздействие в процессе движения "из А в Б". Выбор из трёх вариантов - поддержка, мотивация и принуждение (здесь существует множество приёмов, но не хватит никакого места для их раскрытия).
Шаг №4. Техника "Сила в безразличии".
Если в компании плохо работает система найма и адаптации сотрудников - вы не сможете по-настоящему потребовать от подчинённого выполнять работать качественно и эффективно. Будете "срезать углы" и "давать поблажки" лишь бы не уволился.
Поэтому эти системы в упрощённом виде необходимо построить в своём отделе самостоятельно. Да вам цены не будет на рынке труда с таким опытом - с руками оторвут! Актуально, когда вы видите беспомощность вышестоящего руководства.
Выводы: Как видите, никакого волшебства. 99% управленческих ситуаций с сотрудниками разбираются с помощью одной и той же управленческой базы - типовых техник и приёмов.
Поэтому один из наиболее частых запросов руководителей - где найти весь арсенал приёмов с подробным разбором на реальных ситуациях? Чтобы было понятно как их применять на практике и всё было выстроено в единую систему, а не разрознено по разным книжкам.
Чтобы руководители могли решать 99% управленческих ситуаций, добиваться кардинально лучших результатов: в работе сотрудников и подразделения, получить карьерный и профессиональный рост, - я сделал 4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту", который состоит из:
11 модулей: системное управление на практике;
125 уроков: арсенал из принципов, приёмов, кейсов;
247 тестов и заданий: тренинг управленческих навыков.
Старт официальных продаж будет в ближайшие дни, а сейчас - первые 10 человек, кто напишет мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, - получают лучшие условия, которых больше не будет.
P.S.: Руководитель, с которым разбирали кейс, проходит этот курс и я его личный куратор. Вот его отзыв по итогам первых 2-х модулей: "Много правильных и важных вещей Вы рассказываете и объясняете, бьете прямо в "больные" места, заставляете задуматься, измениться. Плюс Ваш курс стал дополнительной мотивацией для меня в сторону качественного изменения своих руководительский функций (уже применяю на практике)".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍27🔥4👎3💯3
Кейс "Горящая зона ответственности". Разбор кейсов участников 4-х месячного курса-тренинга "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" продолжается.
На этот раз история от исполнительного директора, который взялся за налаживание "подбора персонала". Краткое описание ситуации:
"HR-менеджер Валерия работает в компании несколько лет. На одну из ходовых вакансий не может найти сотрудника 1 год. На другую вакансию кандидат найден. Но условия, на которых готов работать человек расходятся с тем, что есть в реальности в компании. По словам Валерии во всём были виноваты другие сотрудники компании, которые совершали "неправильные" действия и "задерживали сроки".
Сей факт стал точкой кипения для исполнительного директора и триггером для решения перезревшей проблемы".
Тезисы перед решением:
1. С увольнением не стоит торопиться, нужно попрактиковаться с фиксированием зоны ответственности и требований - ведь в этой ситуации - точка роста профессионализм руководителя и сотрудника. За сотрудников, за их лучшие качества и профессионализм руководитель обязан бороться.
2. Конфликтные вопросы лучше обсуждать голосом, не текстовыми сообщениями в мессенджерах (фразам приписывается неверная интонация и смысл).
Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:
Шаг №1. Техника "Локализовать участок" + "Фиксация зоны ответственности" + Механика "Создать проблему" + "За каждый участок должен быть один и только один ответственный".
Участок необходимо локализовать "подбором сотрудников" - это позволит решить конкретную проблему и снизит возможность маневра hr-менеджеру.
Исполнительный директор должен зафиксировать, что персонально Валерия отвечает за результат и организацию работы ("мне нужен конкретный ответственный, с которого я буду спрашивать результат").
Тогда сотрудник будет понимать, что если он лично не проявит инициативу и не организует работу на своём участке, в зоне своей ответственности, то спрашивать и оценивать будут его лично, как специалиста. Не удастся свалить вину на других сотрудников и обстоятельства. Человек без проблемы не будет предпринимать действий по её решению.
Если руководителю на этом шаге не удаётся добиться готовности сотрудника отвечать за свою работу, любое продвижение дальше не даст никаких изменений и позитивных результатов.
Шаг №2. Техника "Расщепить препятствие надвое".
В процессе разговора Валерия, как только ей задавался вопрос "ты готова нести ответственность за этот участок?" вместо прямого ответа, более 10 раз пыталась сменить тему, обсуждаемые функции, разбираемые ситуации.
Исполнительному директору помогла "локализация участка" на первом шаге. Он не позволял увести себя "на другую тему". Также применил технику "расщепить препятствие надвое", говоря "другие темы мы будем обсуждать отдельно, если по ним есть вопросы".
Согласитесь, во время разбора полетов сотрудники часто неосознанно пытаются перескочить на другие темы. В итоге на разговор уходит не 10 минут, а 2 часа, а ни один вопрос по сути не решён. Так работает природная защитная реакция человека - избегание ответственности.
Задача руководителя не давать "сменить тему и намешать все существующие проблемы в один запутанный клубок" и в тоже время объяснить сотруднику "почему других вариантов нет".
(Шаг №3 и продолжение 👇)
На этот раз история от исполнительного директора, который взялся за налаживание "подбора персонала". Краткое описание ситуации:
"HR-менеджер Валерия работает в компании несколько лет. На одну из ходовых вакансий не может найти сотрудника 1 год. На другую вакансию кандидат найден. Но условия, на которых готов работать человек расходятся с тем, что есть в реальности в компании. По словам Валерии во всём были виноваты другие сотрудники компании, которые совершали "неправильные" действия и "задерживали сроки".
Сей факт стал точкой кипения для исполнительного директора и триггером для решения перезревшей проблемы".
Тезисы перед решением:
1. С увольнением не стоит торопиться, нужно попрактиковаться с фиксированием зоны ответственности и требований - ведь в этой ситуации - точка роста профессионализм руководителя и сотрудника. За сотрудников, за их лучшие качества и профессионализм руководитель обязан бороться.
2. Конфликтные вопросы лучше обсуждать голосом, не текстовыми сообщениями в мессенджерах (фразам приписывается неверная интонация и смысл).
Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:
Шаг №1. Техника "Локализовать участок" + "Фиксация зоны ответственности" + Механика "Создать проблему" + "За каждый участок должен быть один и только один ответственный".
Участок необходимо локализовать "подбором сотрудников" - это позволит решить конкретную проблему и снизит возможность маневра hr-менеджеру.
Исполнительный директор должен зафиксировать, что персонально Валерия отвечает за результат и организацию работы ("мне нужен конкретный ответственный, с которого я буду спрашивать результат").
Тогда сотрудник будет понимать, что если он лично не проявит инициативу и не организует работу на своём участке, в зоне своей ответственности, то спрашивать и оценивать будут его лично, как специалиста. Не удастся свалить вину на других сотрудников и обстоятельства. Человек без проблемы не будет предпринимать действий по её решению.
Если руководителю на этом шаге не удаётся добиться готовности сотрудника отвечать за свою работу, любое продвижение дальше не даст никаких изменений и позитивных результатов.
Шаг №2. Техника "Расщепить препятствие надвое".
В процессе разговора Валерия, как только ей задавался вопрос "ты готова нести ответственность за этот участок?" вместо прямого ответа, более 10 раз пыталась сменить тему, обсуждаемые функции, разбираемые ситуации.
Исполнительному директору помогла "локализация участка" на первом шаге. Он не позволял увести себя "на другую тему". Также применил технику "расщепить препятствие надвое", говоря "другие темы мы будем обсуждать отдельно, если по ним есть вопросы".
Согласитесь, во время разбора полетов сотрудники часто неосознанно пытаются перескочить на другие темы. В итоге на разговор уходит не 10 минут, а 2 часа, а ни один вопрос по сути не решён. Так работает природная защитная реакция человека - избегание ответственности.
Задача руководителя не давать "сменить тему и намешать все существующие проблемы в один запутанный клубок" и в тоже время объяснить сотруднику "почему других вариантов нет".
(Шаг №3 и продолжение 👇)
👍7🔥2💯1
Шаг №3. Техника Точка "А" и "Точка Б". Реплика "Есть сбой с вышедшим сотрудников + по другим вакансиям тоже вопросы - давай наладим процесс подбора, чтобы вакансии закрывались качественно и в отведённые сроки".
Здесь сразу задаётся "Точка А" (как сейчас) и "Точка Б" (как требуется и к чему сотрудник должен стремится). Напомню, важно, чтобы сотрудник подтвердил, что принимает свою зону ответственности, оценку точек А и Б, а также готов преодолеть разницу между ними.
Шаг №4. Техника "Создать прецедент движения к "Точке Б". Реплика исполнительного директора: "Чтобы таких ситуаций больше не повторялось и найм сотрудников наладился, разберём текущую ситуацию на основе "твоей ответственности" + что делать тебе сейчас с существующей проблемой + как наладить работу, чтобы было движение к "Точке Б".
Переход к действиям "здесь и сейчас" позволяет узнать подлинные намерения сотрудника - готов ли он в реальности делать первый шаг, или только обещает на словах.
Выводы: И снова ситуация решена типовыми техниками и приёмами. Точность в управлении - найти и устранить причину, а не бесконечно "тушить пожары" и бороться с последствиями.
Руководителю, для достижения точности, необходимо не просто знать базовые управленческие техники, но и понимать как они взаимосвязаны друг с другом. Тогда в управлении сможете опираться на единую систему.
4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" даёт систему, с помощью которой можно решить 99% управленческих ситуаций (все вопросы по курсу - в лс @EugeneSevastyanov). Только для руководителей, кто не готов мириться с посредственными достижениями и результатами.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Здесь сразу задаётся "Точка А" (как сейчас) и "Точка Б" (как требуется и к чему сотрудник должен стремится). Напомню, важно, чтобы сотрудник подтвердил, что принимает свою зону ответственности, оценку точек А и Б, а также готов преодолеть разницу между ними.
Шаг №4. Техника "Создать прецедент движения к "Точке Б". Реплика исполнительного директора: "Чтобы таких ситуаций больше не повторялось и найм сотрудников наладился, разберём текущую ситуацию на основе "твоей ответственности" + что делать тебе сейчас с существующей проблемой + как наладить работу, чтобы было движение к "Точке Б".
Переход к действиям "здесь и сейчас" позволяет узнать подлинные намерения сотрудника - готов ли он в реальности делать первый шаг, или только обещает на словах.
Выводы: И снова ситуация решена типовыми техниками и приёмами. Точность в управлении - найти и устранить причину, а не бесконечно "тушить пожары" и бороться с последствиями.
Руководителю, для достижения точности, необходимо не просто знать базовые управленческие техники, но и понимать как они взаимосвязаны друг с другом. Тогда в управлении сможете опираться на единую систему.
4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" даёт систему, с помощью которой можно решить 99% управленческих ситуаций (все вопросы по курсу - в лс @EugeneSevastyanov). Только для руководителей, кто не готов мириться с посредственными достижениями и результатами.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍9🔥2👎1💯1
Вы знакомы с "адовым списком" благих намерений собственника, когда он "перескакивает голову" руководителей среднего звена и решает вопросы "напрямую"?
Напоминаю, что в этом случае наносится непоправимый ущерб системе управления компанией, а значит и пользе дела. Не думаете же вы, что владелец компании будет целенаправленно сам себе "простреливать ногу"? Конечно же нет!
За "перескакиванием через голову непосредственного руководителя" стоят исключительно позитивные намерения! Их необходимо понимать, чтобы найти альтернативные сценарии для реализации этих намерений:
1) избежать искажения информации (просто удивительно, говоришь ему "учти положение подчинённого", а руководитель после этого "согласует бесконечные отгулы и отлучки")
2) более эффективнее и качественнее решить задачу (я конечно же продумаю каждую деталь решения, поскольку владею большей информацией смогу её всю учесть - ведь нередко собственник раньше был, да и сейчас остаётся экспертом в предметной области бизнеса)
3) не допустить профанации (например, вместо внедрения технологии CRM получалось, что клиентские менеджеры попросту заполняют карточки клиентов и извлекают из этого "околонулевую" пользу, т.е. для управления отношениями с клиентами CRM по факту не используется).
4) заменить слабые компетенции руководителя - своими сильными для решения ситуации (например, я хорошо составляю таблицы или декомпозирую задачи, а руководитель плохо).
5) узнать точную информацию "снизу" (опять же руководители среднего звена нередко искажают информацию и/или недоговаривают её часть: как непреднамеренно, так и преднамеренно)
6) быстрее решить задачу (действительно, пока объяснишь другому сам бы сделал уже 4 раза).
7) боязнь немотивированности руководителя к результату (ну кто же как не собственник или лояльный топ-менеджер больше всего нацелен на результат! - а вот у руководителей среднего звена - это большой вопрос)
Уважаемые собственники и руководители (представьте себя на месте владельца), какие ещё положительные намерения добавите в список, руководствуясь которыми мы "вмешиваемся в дела, нарушая субординацию"?
Вывод для собственников: обучайте своих руководителей, сделайте их профессионалами системного управления. И тогда ситуаций, когда требуется "личное вмешательство" будет в разы меньше.
Кстати, 4-х месячный курс "Профессионал системного управление" можно проходить в командном формате (все подробности в лс: @EugeneSevastyanov) - когда участвуют сразу все ключевые руководители из одной компании. В результате сформируются единые управленческие техники, ценности и культура, будете решать задачи достижения целей компании как команда и понимать друг друга с полуслова.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Напоминаю, что в этом случае наносится непоправимый ущерб системе управления компанией, а значит и пользе дела. Не думаете же вы, что владелец компании будет целенаправленно сам себе "простреливать ногу"? Конечно же нет!
За "перескакиванием через голову непосредственного руководителя" стоят исключительно позитивные намерения! Их необходимо понимать, чтобы найти альтернативные сценарии для реализации этих намерений:
1) избежать искажения информации (просто удивительно, говоришь ему "учти положение подчинённого", а руководитель после этого "согласует бесконечные отгулы и отлучки")
2) более эффективнее и качественнее решить задачу (я конечно же продумаю каждую деталь решения, поскольку владею большей информацией смогу её всю учесть - ведь нередко собственник раньше был, да и сейчас остаётся экспертом в предметной области бизнеса)
3) не допустить профанации (например, вместо внедрения технологии CRM получалось, что клиентские менеджеры попросту заполняют карточки клиентов и извлекают из этого "околонулевую" пользу, т.е. для управления отношениями с клиентами CRM по факту не используется).
4) заменить слабые компетенции руководителя - своими сильными для решения ситуации (например, я хорошо составляю таблицы или декомпозирую задачи, а руководитель плохо).
5) узнать точную информацию "снизу" (опять же руководители среднего звена нередко искажают информацию и/или недоговаривают её часть: как непреднамеренно, так и преднамеренно)
6) быстрее решить задачу (действительно, пока объяснишь другому сам бы сделал уже 4 раза).
7) боязнь немотивированности руководителя к результату (ну кто же как не собственник или лояльный топ-менеджер больше всего нацелен на результат! - а вот у руководителей среднего звена - это большой вопрос)
Уважаемые собственники и руководители (представьте себя на месте владельца), какие ещё положительные намерения добавите в список, руководствуясь которыми мы "вмешиваемся в дела, нарушая субординацию"?
Вывод для собственников: обучайте своих руководителей, сделайте их профессионалами системного управления. И тогда ситуаций, когда требуется "личное вмешательство" будет в разы меньше.
Кстати, 4-х месячный курс "Профессионал системного управление" можно проходить в командном формате (все подробности в лс: @EugeneSevastyanov) - когда участвуют сразу все ключевые руководители из одной компании. В результате сформируются единые управленческие техники, ценности и культура, будете решать задачи достижения целей компании как команда и понимать друг друга с полуслова.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20💯3🔥1
История "Войти в положение". Ехал два дня назад в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.
Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).
На это пассажир максимально корректно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию".
Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".
У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь
Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение".
Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.
1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках". Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.
2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.
3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).
На это пассажир максимально корректно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию".
Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".
У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь
Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение".
Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.
1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках". Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.
2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.
3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍39🔥7❤3💯2
Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.
Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.
Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.
За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.
Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.
Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.
Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.
Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.
За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.
Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.
Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.
Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Возражения против внедрения системы регламентов в компании обязательно нужно отрабатывать, иначе вы рискуете столкнуться с упорным…
Внедрение системы регламентов в компании редко проходит гладко, особенно если сотрудники не привыкли работать по заданным алгоритмам и соблюдать отчётность. Руководителю придётся выслушивать возражения и развеивать сомнения. Рекомендую заранее подготовить…
🔥14👍4👎2💯2
В преддверии нового года тема актуальна как никогда. Собственники хотят наконец-то передать оперативку, а наёмные руководители - карьерного роста. Тот самый случай, когда интересы всех сторон совпадают. Читайте и ставьте более дерзкие цели на новый год!
Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.
Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?
— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?
— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?
— Как правильно ввести в должность управляющего?
— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?
— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?
— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?
— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?
— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?
— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?
— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?
Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".
Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.
2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.
3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.
P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.
Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?
— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?
— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?
— Как правильно ввести в должность управляющего?
— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?
— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?
— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?
— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?
— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?
— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?
— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?
Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".
Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.
2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.
3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.
P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Обязанности исполнительного директора: всё что вы хотели знать об управляющем компании
Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников. Как мотивировать, учесть риски и не попасть в зависимость
👍14🔥5😢1💯1
Как начинается мягкий и экологичный "самозахват" власти руководителя со стороны сотрудника? С самовольной трактовки существующих правил!
Чтобы разобраться как такому поведению противодействовать предлагаю обсудить чем "самовольная трактовка" отличается от "проступка".
Проступок - это нарушение существующего и явно зафиксированного правила. Преимущество по сравнению с "самовольной трактовкой" - полностью прозрачная ситуация для руководителя, требующая управленческого воздействия на подчинённого.
Например, есть правило: обязательно подтверждать договорённости с клиентом по электронной почте. Сотрудник подтверждение не отправил. Это проступок.
Самовольная трактовка - когда сотрудник, без наличия на то полномочий, в ситуации, выходящей за рамки регламента, самостоятельно додумывает "как поступить лучше" (мотивы могут быть разные: формальный или фактический интерес дела, личные мотивы, выгоды других и т.д.).
В простом случае проступком будет факт принятия решения без полномочий. Например, необходимо подтверждать договорённости с клиентом. Клиент отказывает их подтверждать и сотрудник с этим соглашается и не сообщает об этом руководителю.
Есть ещё и сложный случай, когда текст регламента можно трактовать "двояко". Сотрудник всегда сможет убеждать руководителя "я подумал, что так будет правильно сделать по регламенту" и, - самое страшное, - это может быть правдой!
Например, в регламенте зафиксирована необходимость подтверждать договорённости с клиентом, но не зафиксировано каким способом. Сотрудник подтвердил договорённости с клиентом по телефону тогда как Вы подразумевали, что необходимо использовать электронную почту.
Если в этом случае руководитель подумает "молодец, проявил инициативу" - это будет первый маленький шаг к возможности для сотрудника самовольно трактовать существующие правила. Каким будет следующим шаг? Увидев, что "так можно", в следующий раз ждите очевидной самовольной трактовки и далее по скользкой дорожке и до проступка недалеко.
Как руководителю руководителю предотвратить негативную тенденцию и не создавать прецедента самозахвата власти? Попросить сотрудника: "Когда почувствуете, что сомневаетесь в однозначной трактовке регламента - сначала обратитесь ко мне".
Будет ли сотруднику выгодно делать вид, что "он не заметил"? Не думаю. Опция, которая доводится до подчинённого в случае возможности двоякого толкования: "Если сомнения не возникло - у меня вопрос к вашим компетенциям и навыкам. Достаточные ли они для занимаемой должности"?
Есть простая управленческая заповедь: предотвратить проступок легче, чем разбирать его последствия. Поэтому при всём вышеперечисленном руководителю необходимо развивать навык регламентирования так, чтобы в инструкциях было как можно меньше мест с потенциальным "двойным толкованием".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Чтобы разобраться как такому поведению противодействовать предлагаю обсудить чем "самовольная трактовка" отличается от "проступка".
Проступок - это нарушение существующего и явно зафиксированного правила. Преимущество по сравнению с "самовольной трактовкой" - полностью прозрачная ситуация для руководителя, требующая управленческого воздействия на подчинённого.
Например, есть правило: обязательно подтверждать договорённости с клиентом по электронной почте. Сотрудник подтверждение не отправил. Это проступок.
Самовольная трактовка - когда сотрудник, без наличия на то полномочий, в ситуации, выходящей за рамки регламента, самостоятельно додумывает "как поступить лучше" (мотивы могут быть разные: формальный или фактический интерес дела, личные мотивы, выгоды других и т.д.).
В простом случае проступком будет факт принятия решения без полномочий. Например, необходимо подтверждать договорённости с клиентом. Клиент отказывает их подтверждать и сотрудник с этим соглашается и не сообщает об этом руководителю.
Есть ещё и сложный случай, когда текст регламента можно трактовать "двояко". Сотрудник всегда сможет убеждать руководителя "я подумал, что так будет правильно сделать по регламенту" и, - самое страшное, - это может быть правдой!
Например, в регламенте зафиксирована необходимость подтверждать договорённости с клиентом, но не зафиксировано каким способом. Сотрудник подтвердил договорённости с клиентом по телефону тогда как Вы подразумевали, что необходимо использовать электронную почту.
Если в этом случае руководитель подумает "молодец, проявил инициативу" - это будет первый маленький шаг к возможности для сотрудника самовольно трактовать существующие правила. Каким будет следующим шаг? Увидев, что "так можно", в следующий раз ждите очевидной самовольной трактовки и далее по скользкой дорожке и до проступка недалеко.
Как руководителю руководителю предотвратить негативную тенденцию и не создавать прецедента самозахвата власти? Попросить сотрудника: "Когда почувствуете, что сомневаетесь в однозначной трактовке регламента - сначала обратитесь ко мне".
Будет ли сотруднику выгодно делать вид, что "он не заметил"? Не думаю. Опция, которая доводится до подчинённого в случае возможности двоякого толкования: "Если сомнения не возникло - у меня вопрос к вашим компетенциям и навыкам. Достаточные ли они для занимаемой должности"?
Есть простая управленческая заповедь: предотвратить проступок легче, чем разбирать его последствия. Поэтому при всём вышеперечисленном руководителю необходимо развивать навык регламентирования так, чтобы в инструкциях было как можно меньше мест с потенциальным "двойным толкованием".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23🔥3❤1😁1💯1
Идея подарка на Новый год - моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/
Кому можно подарить:
- своим друзьям и знакомым - руководителям;
- вышестоящему начальнику или hr-менеджеру;
- тому, кто хотел бы стать руководителем;
- себе любимому.
Почему идея хорошая:
- новый год - это время постановки новых целей, планировать карьерный рост - в достижении прекрасно помогут управленческие инструменты и техники из книги;
- впереди новогодние каникулы, будет время почитать и совместить приятное с полезным;
- книга интересная, необычная, построена на историях и кейсах - однозначно "отстроитесь" от тех, кто дарит скучные и нудные книги и подарки :-)
Помогите людям, кому вы симпатизируете, добиться в Новом году большего!
Отзывы о книге и где купить: https://50stories.ru/
P.S.: книга есть не только в магазинах "Читай город", Буквоед, Московский дом книги и т.д., но и на всех маркетплейсах - ещё успеете заказать и получить до нового года!
Кому можно подарить:
- своим друзьям и знакомым - руководителям;
- вышестоящему начальнику или hr-менеджеру;
- тому, кто хотел бы стать руководителем;
- себе любимому.
Почему идея хорошая:
- новый год - это время постановки новых целей, планировать карьерный рост - в достижении прекрасно помогут управленческие инструменты и техники из книги;
- впереди новогодние каникулы, будет время почитать и совместить приятное с полезным;
- книга интересная, необычная, построена на историях и кейсах - однозначно "отстроитесь" от тех, кто дарит скучные и нудные книги и подарки :-)
Помогите людям, кому вы симпатизируете, добиться в Новом году большего!
Отзывы о книге и где купить: https://50stories.ru/
P.S.: книга есть не только в магазинах "Читай город", Буквоед, Московский дом книги и т.д., но и на всех маркетплейсах - ещё успеете заказать и получить до нового года!
50stories.ru
Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (автор: Е. Севастьянов)
Прокачайте навыки: делегирования, контроля, регламентации, подбора персонала, мотивации, работы с возражениями сотрудников
👍13🔥1😢1💯1
Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделает?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделает?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥8😢2💯2
Уметь "делать" и уметь "не делать". Руководитель отдела в it-компани Артемий не любит конфликты, старается их избегать. Сказывается начитанность и хорошее воспитание.
В какой-то момент Артемий подметил интересную закономерность. Нередко, когда у него возникали претензии к подчинённым из-за несделанной вовремя или качественно работе, они начинали... раздувать конфликт!
Стремясь избежать конфликта, Артемий тут же менял тему под соусом "что мы будем о прошлом" и "сглаживал все острые углы". Сотрудник тут же менял настрой на позитивный, инцидент замяли и поговорили как "корабли бороздят бескрайние просторы космоса". Конфликта нет, всё наладилось, ура!
Но вместо того, что оценить жест доброй воли Артемия сотрудники взяли за моду выполнять задачи через пень колоду и с посредственным качеством.
Выводы для руководителя:
1. Важно не только уметь "делать", но и уметь "не делать". И наоборот. Уместно вспомнить мысль "Всё есть яд и всё лекарство вопрос в мере". Кто строит дискуссию без конфликта - молодец. Но всё-равно будет 1% ситуаций, где нужно поконфликтовать. Если руководитель "избегает конфликтов на 100%", то сотрудники подмечают эту "пустоту" и активно используют.
Список можно продолжить: не умеет отказывать - посадит сотрудников на шею; всегда отказывает - наломает дров; уметь "контролировать" и уметь "добиваться результатов без контроля" (кто умеет только путём контроля рано или поздно окажется в ситуации, когда он не может проконтролировать и здесь-то облажается).
2. При взаимодействии в социальных ролях (в нашем примере: руководитель и подчинённый) стороны подстраиваются друг под друга во многих случаях интуитивно, неосознанно. Поэтому рано или поздно сотрудники нащупают "пустое" в ваших умениях/страхах. Так работает человеческая психика.
3. Чтобы научиться что-то делать/не делать заклинания плохо работают. Используйте метод "от противного". Например, чтобы перестать бояться конфликтов, составьте список "чем конфликты полезны". Попробуйте, удивитесь как изменится отношение к конфликтам.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В какой-то момент Артемий подметил интересную закономерность. Нередко, когда у него возникали претензии к подчинённым из-за несделанной вовремя или качественно работе, они начинали... раздувать конфликт!
Стремясь избежать конфликта, Артемий тут же менял тему под соусом "что мы будем о прошлом" и "сглаживал все острые углы". Сотрудник тут же менял настрой на позитивный, инцидент замяли и поговорили как "корабли бороздят бескрайние просторы космоса". Конфликта нет, всё наладилось, ура!
Но вместо того, что оценить жест доброй воли Артемия сотрудники взяли за моду выполнять задачи через пень колоду и с посредственным качеством.
Выводы для руководителя:
1. Важно не только уметь "делать", но и уметь "не делать". И наоборот. Уместно вспомнить мысль "Всё есть яд и всё лекарство вопрос в мере". Кто строит дискуссию без конфликта - молодец. Но всё-равно будет 1% ситуаций, где нужно поконфликтовать. Если руководитель "избегает конфликтов на 100%", то сотрудники подмечают эту "пустоту" и активно используют.
Список можно продолжить: не умеет отказывать - посадит сотрудников на шею; всегда отказывает - наломает дров; уметь "контролировать" и уметь "добиваться результатов без контроля" (кто умеет только путём контроля рано или поздно окажется в ситуации, когда он не может проконтролировать и здесь-то облажается).
2. При взаимодействии в социальных ролях (в нашем примере: руководитель и подчинённый) стороны подстраиваются друг под друга во многих случаях интуитивно, неосознанно. Поэтому рано или поздно сотрудники нащупают "пустое" в ваших умениях/страхах. Так работает человеческая психика.
3. Чтобы научиться что-то делать/не делать заклинания плохо работают. Используйте метод "от противного". Например, чтобы перестать бояться конфликтов, составьте список "чем конфликты полезны". Попробуйте, удивитесь как изменится отношение к конфликтам.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥2💯2❤1👎1
Перфекционист-руководитель, управляющий под девизом "всё или ничего", представляет большую опасность, чем саботажник.
Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно "разрушительного" дела, то перфекционист дискредитирует своими действиями дело хорошее и полезное.
Перфекционисты производят "чёрные дыры", затягивают большие ресурсы, а на выходе пустота. Они заняты бесконечной разработкой идеальной CRM, идеальной системы регламентов, идеальной мотивации менеджеров по продажам, идеальной системы постановки задач, идеальной... ну вы поняли!
Идеал, как известно, недостижим, более того представление о нём меняется с течением времени. В итоге "идеальной системе" никогда не суждено быть внедрённой на практике только потому, что до внедрения дела не доходит.
Горе подчинённым и специалистам, которые работают с таким руководителем, и чей результат труда полностью обесценивается.
Но ещё хуже если вдруг всё-таки "дело" перфекциониста дойдёт до внедрения на практике. В этом случае перфекционист-руководитель внедряет сразу систему максимальной сложности. Конечно же такое внедрение терпит сокрушительный крах.
Никто не может начать пользоваться "идеальной системой" на практике - ни руководитель (он ещё не умеет ей управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники - получившееся нагромождение крайне сложно для освоения, куча подводных камней и нестыковок - как правило отменяют предполагавшийся положительный эффект и вносят только дезорганизацию.
В результате через несколько попыток "начать использовать" вся проделанная работа отправляется на пыльную полку или в мусорную корзину - снова нулевой результат.
Рекомендация: при внедрении чего-либо нового вначале разработать упрощенную модель, её протестировать на практике и на узком участке (ограниченное число сотрудников) и затем постепенно усложнять и наращивать, учитывая дополнительные факторы и нюансы.
Например, при внедрении системы регламентов вначале напишите только одну элементарную инструкцию (например, алгоритм "как подтверждать договорённости с клиентами") и добейтесь его выполнения на практике.
При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, что процесс по факту выполняется, а руководитель процесса решает нестыковки с другими задействованными сотрудниками. И только после приступайте к какому-либо усложнению или распространению на остальной коллектив.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно "разрушительного" дела, то перфекционист дискредитирует своими действиями дело хорошее и полезное.
Перфекционисты производят "чёрные дыры", затягивают большие ресурсы, а на выходе пустота. Они заняты бесконечной разработкой идеальной CRM, идеальной системы регламентов, идеальной мотивации менеджеров по продажам, идеальной системы постановки задач, идеальной... ну вы поняли!
Идеал, как известно, недостижим, более того представление о нём меняется с течением времени. В итоге "идеальной системе" никогда не суждено быть внедрённой на практике только потому, что до внедрения дела не доходит.
Горе подчинённым и специалистам, которые работают с таким руководителем, и чей результат труда полностью обесценивается.
Но ещё хуже если вдруг всё-таки "дело" перфекциониста дойдёт до внедрения на практике. В этом случае перфекционист-руководитель внедряет сразу систему максимальной сложности. Конечно же такое внедрение терпит сокрушительный крах.
Никто не может начать пользоваться "идеальной системой" на практике - ни руководитель (он ещё не умеет ей управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники - получившееся нагромождение крайне сложно для освоения, куча подводных камней и нестыковок - как правило отменяют предполагавшийся положительный эффект и вносят только дезорганизацию.
В результате через несколько попыток "начать использовать" вся проделанная работа отправляется на пыльную полку или в мусорную корзину - снова нулевой результат.
Рекомендация: при внедрении чего-либо нового вначале разработать упрощенную модель, её протестировать на практике и на узком участке (ограниченное число сотрудников) и затем постепенно усложнять и наращивать, учитывая дополнительные факторы и нюансы.
Например, при внедрении системы регламентов вначале напишите только одну элементарную инструкцию (например, алгоритм "как подтверждать договорённости с клиентами") и добейтесь его выполнения на практике.
При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, что процесс по факту выполняется, а руководитель процесса решает нестыковки с другими задействованными сотрудниками. И только после приступайте к какому-либо усложнению или распространению на остальной коллектив.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍34🔥4💯3😁1
Роковая игра в "руководителя-избавителя" — любимое развлечение управленцев, которое сотрудники с удовольствием поддерживают!
На очередную претензию со стороны начальника (даже если она была выражена в очень грубой форме и с криком) к качеству работы, или вовсе при отсутствии результата, люди говорят:
- "я в следующий раз обязательно исправлюсь!"
- "конечно же больше так не буду!"
- "обязательно сделаю!"
- "учту ваши пожелания"
- "конечно же я готов и буду выполнять правила!"
Но по факту ни только не делают, но и не собираются делать! Руководитель конечно же понимает это, но что он может сделать, ведь ему обещают исправиться! В следующий раз ему споют такую же песню и он... снова поверит!
Прямо как в известном стихотворении: "Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад!" Цикл замкнулся.
Чтобы не выслушивать в следующий раз очередную порцию заверений и оправданий рекомендую заранее озвучить подчинённым формулу: "За разницей в действиях нередко стоит разница в: ценностях, целях и ожиданиях".
Начните с уточнения ожиданий: "О качестве вашей работы я сужу по вашим действиям, а не по словам. Так что если вы будете обещать, но не сделаете - у меня не будет к вам претензий - я просто пойму, что вы это и не планировали делать и в этом случае будет логично нам попрощаться (если не увижу положительной динамики), т.к. видимо ценности и цели у нас всё-таки разные".
Стоит добавить: "Конечно же, если столкнулись с трудностями при выполнении работы - всегда готов помочь их преодолеть, при условии, что со своей стороны вы уже сделали для этого всё возможное".
Думаю, если вы озвучите сотрудникам формулу "разные действия - разные цели", и будете готовы действовать, когда "слова разойдутся с заверениями" - едва ли подчинённым удастся сыграть с вами в игру "руководитель-избавитель".
Главное не играть в неё самому! (например, из-за чувства вины за свой крик/срыв или "разомлеть" от быстрого согласия исправиться со стороны сотрудника).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
На очередную претензию со стороны начальника (даже если она была выражена в очень грубой форме и с криком) к качеству работы, или вовсе при отсутствии результата, люди говорят:
- "я в следующий раз обязательно исправлюсь!"
- "конечно же больше так не буду!"
- "обязательно сделаю!"
- "учту ваши пожелания"
- "конечно же я готов и буду выполнять правила!"
Но по факту ни только не делают, но и не собираются делать! Руководитель конечно же понимает это, но что он может сделать, ведь ему обещают исправиться! В следующий раз ему споют такую же песню и он... снова поверит!
Прямо как в известном стихотворении: "Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад!" Цикл замкнулся.
Чтобы не выслушивать в следующий раз очередную порцию заверений и оправданий рекомендую заранее озвучить подчинённым формулу: "За разницей в действиях нередко стоит разница в: ценностях, целях и ожиданиях".
Начните с уточнения ожиданий: "О качестве вашей работы я сужу по вашим действиям, а не по словам. Так что если вы будете обещать, но не сделаете - у меня не будет к вам претензий - я просто пойму, что вы это и не планировали делать и в этом случае будет логично нам попрощаться (если не увижу положительной динамики), т.к. видимо ценности и цели у нас всё-таки разные".
Стоит добавить: "Конечно же, если столкнулись с трудностями при выполнении работы - всегда готов помочь их преодолеть, при условии, что со своей стороны вы уже сделали для этого всё возможное".
Думаю, если вы озвучите сотрудникам формулу "разные действия - разные цели", и будете готовы действовать, когда "слова разойдутся с заверениями" - едва ли подчинённым удастся сыграть с вами в игру "руководитель-избавитель".
Главное не играть в неё самому! (например, из-за чувства вины за свой крик/срыв или "разомлеть" от быстрого согласия исправиться со стороны сотрудника).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥6❤1👎1💯1
Друзья, с наступающим управленческим Новым годом! 🎄🎉
Принято считать, что от каждого мало что зависит. Многие смирились, живут и ходят на работу как в “дне сурка”. Да и год был непростой, пространства соцсетей заполнились теми, кто: расклеился, потеряли ориентиры, стал нытиками и прокрастинаторами.
Но хотите ли Вы быть среди них?
Уверен, это не про нас! Мы, - настоящие руководители, - те люди, от управленческих навыков и действий, которых зависит всё вокруг, не можем себе позволить долго пребывать в невесомости и бездействии.
Ведь от нас зависит:
1. Качество продукции и услуг, которые производят наши подразделения и предприятия. Допускаем ли мы работу "через одно место" или добивается выполнения стандартов.
2. Всё что окружает нас каждый день и делает нашу жизнь более радостной или унылой - приятно ли прийти в магазин, фотомастерскую, выйти на улицу, сесть в автобус, ехать на машине, отдыхать в парке, посетить ресторан.
3. Как проводят весомую часть жизни наши сотрудники: профессионально растут, делают работу с удовольствием и огоньком, или приходят на работу как на каторгу. Видя ли люди в работе смысл больший, чем ежедневная рутина.
Рост профессиональных навыков в управлении - это наш единственный путь. Ставьте цели, дерзайте! 💪Навыки станут трамплином к достижению амбициозных целей. Добивайтесь качества, эффективности и результатов. Изменяйте к лучшему всё, что нас окружает! Это зависит лично от Вас.
Желаю в Новом году 2023 действовать! Энергии и внутренней мотивации для достижения всех поставленных целей!🎯
Ваш Евгений Севастьянов,
автор и основатель канала
"Регулярный менеджмент для руководителей",
внедряю системное управление в компаниях
Принято считать, что от каждого мало что зависит. Многие смирились, живут и ходят на работу как в “дне сурка”. Да и год был непростой, пространства соцсетей заполнились теми, кто: расклеился, потеряли ориентиры, стал нытиками и прокрастинаторами.
Но хотите ли Вы быть среди них?
Уверен, это не про нас! Мы, - настоящие руководители, - те люди, от управленческих навыков и действий, которых зависит всё вокруг, не можем себе позволить долго пребывать в невесомости и бездействии.
Ведь от нас зависит:
1. Качество продукции и услуг, которые производят наши подразделения и предприятия. Допускаем ли мы работу "через одно место" или добивается выполнения стандартов.
2. Всё что окружает нас каждый день и делает нашу жизнь более радостной или унылой - приятно ли прийти в магазин, фотомастерскую, выйти на улицу, сесть в автобус, ехать на машине, отдыхать в парке, посетить ресторан.
3. Как проводят весомую часть жизни наши сотрудники: профессионально растут, делают работу с удовольствием и огоньком, или приходят на работу как на каторгу. Видя ли люди в работе смысл больший, чем ежедневная рутина.
Рост профессиональных навыков в управлении - это наш единственный путь. Ставьте цели, дерзайте! 💪Навыки станут трамплином к достижению амбициозных целей. Добивайтесь качества, эффективности и результатов. Изменяйте к лучшему всё, что нас окружает! Это зависит лично от Вас.
Желаю в Новом году 2023 действовать! Энергии и внутренней мотивации для достижения всех поставленных целей!🎯
Ваш Евгений Севастьянов,
автор и основатель канала
"Регулярный менеджмент для руководителей",
внедряю системное управление в компаниях
🔥24👍15❤8
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍17❤4🔥3