Кейс "Горящая зона ответственности". Разбор кейсов участников 4-х месячного курса-тренинга "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" продолжается.

На этот раз история от исполнительного директора, который взялся за налаживание "подбора персонала". Краткое описание ситуации:

"HR-менеджер Валерия работает в компании несколько лет. На одну из ходовых вакансий не может найти сотрудника 1 год. На другую вакансию кандидат найден. Но условия, на которых готов работать человек расходятся с тем, что есть в реальности в компании. По словам Валерии во всём были виноваты другие сотрудники компании, которые совершали "неправильные" действия и "задерживали сроки".
Сей факт стал точкой кипения для исполнительного директора и триггером для решения перезревшей проблемы".

Тезисы перед решением:
1. С увольнением не стоит торопиться, нужно попрактиковаться с фиксированием зоны ответственности и требований - ведь в этой ситуации - точка роста профессионализм руководителя и сотрудника. За сотрудников, за их лучшие качества и профессионализм руководитель обязан бороться.

2. Конфликтные вопросы лучше обсуждать голосом, не текстовыми сообщениями в мессенджерах (фразам приписывается неверная интонация и смысл).

Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:

Шаг №1. Техника "Локализовать участок" + "Фиксация зоны ответственности" + Механика "Создать проблему" + "За каждый участок должен быть один и только один ответственный".

Участок необходимо локализовать "подбором сотрудников" - это позволит решить конкретную проблему и снизит возможность маневра hr-менеджеру.

Исполнительный директор должен зафиксировать, что персонально Валерия отвечает за результат и организацию работы ("мне нужен конкретный ответственный, с которого я буду спрашивать результат").

Тогда сотрудник будет понимать, что если он лично не проявит инициативу и не организует работу на своём участке, в зоне своей ответственности, то спрашивать и оценивать будут его лично, как специалиста. Не удастся свалить вину на других сотрудников и обстоятельства. Человек без проблемы не будет предпринимать действий по её решению.

Если руководителю на этом шаге не удаётся добиться готовности сотрудника отвечать за свою работу, любое продвижение дальше не даст никаких изменений и позитивных результатов.

Шаг №2. Техника "Расщепить препятствие надвое".
В процессе разговора Валерия, как только ей задавался вопрос "ты готова нести ответственность за этот участок?" вместо прямого ответа, более 10 раз пыталась сменить тему, обсуждаемые функции, разбираемые ситуации.

Исполнительному директору помогла "локализация участка" на первом шаге. Он не позволял увести себя "на другую тему". Также применил технику "расщепить препятствие надвое", говоря "другие темы мы будем обсуждать отдельно, если по ним есть вопросы".

Согласитесь, во время разбора полетов сотрудники часто неосознанно пытаются перескочить на другие темы. В итоге на разговор уходит не 10 минут, а 2 часа, а ни один вопрос по сути не решён. Так работает природная защитная реакция человека - избегание ответственности.

Задача руководителя не давать "сменить тему и намешать все существующие проблемы в один запутанный клубок" и в тоже время объяснить сотруднику "почему других вариантов нет".

(Шаг №3 и продолжение 👇)

​Шаг №3. Техника Точка "А" и "Точка Б". Реплика "Есть сбой с вышедшим сотрудников + по другим вакансиям тоже вопросы - давай наладим процесс подбора, чтобы вакансии закрывались качественно и в отведённые сроки".

Здесь сразу задаётся "Точка А" (как сейчас) и "Точка Б" (как требуется и к чему сотрудник должен стремится). Напомню, важно, чтобы сотрудник подтвердил, что принимает свою зону ответственности, оценку точек А и Б, а также готов преодолеть разницу между ними.

Шаг №4. Техника "Создать прецедент движения к "Точке Б". Реплика исполнительного директора: "Чтобы таких ситуаций больше не повторялось и найм сотрудников наладился, разберём текущую ситуацию на основе "твоей ответственности" + что делать тебе сейчас с существующей проблемой + как наладить работу, чтобы было движение к "Точке Б".

Переход к действиям "здесь и сейчас" позволяет узнать подлинные намерения сотрудника - готов ли он в реальности делать первый шаг, или только обещает на словах.

Выводы: И снова ситуация решена типовыми техниками и приёмами. Точность в управлении - найти и устранить причину, а не бесконечно "тушить пожары" и бороться с последствиями.

Руководителю, для достижения точности, необходимо не просто знать базовые управленческие техники, но и понимать как они взаимосвязаны друг с другом. Тогда в управлении сможете опираться на единую систему.

4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" даёт систему, с помощью которой можно решить 99% управленческих ситуаций (все вопросы по курсу - в лс @EugeneSevastyanov). Только для руководителей, кто не готов мириться с посредственными достижениями и результатами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Вы знакомы с "адовым списком" благих намерений собственника, когда он "перескакивает голову" руководителей среднего звена и решает вопросы "напрямую"?

Напоминаю, что в этом случае наносится непоправимый ущерб системе управления компанией, а значит и пользе дела. Не думаете же вы, что владелец компании будет целенаправленно сам себе "простреливать ногу"? Конечно же нет!

За "перескакиванием через голову непосредственного руководителя" стоят исключительно позитивные намерения! Их необходимо понимать, чтобы найти альтернативные сценарии для реализации этих намерений:

1) избежать искажения информации (просто удивительно, говоришь ему "учти положение подчинённого", а руководитель после этого "согласует бесконечные отгулы и отлучки")

2) более эффективнее и качественнее решить задачу (я конечно же продумаю каждую деталь решения, поскольку владею большей информацией смогу её всю учесть - ведь нередко собственник раньше был, да и сейчас остаётся экспертом в предметной области бизнеса)

3) не допустить профанации (например, вместо внедрения технологии CRM получалось, что клиентские менеджеры попросту заполняют карточки клиентов и извлекают из этого "околонулевую" пользу, т.е. для управления отношениями с клиентами CRM по факту не используется).

4) заменить слабые компетенции руководителя - своими сильными для решения ситуации (например, я хорошо составляю таблицы или декомпозирую задачи, а руководитель плохо).

5) узнать точную информацию "снизу" (опять же руководители среднего звена нередко искажают информацию и/или недоговаривают её часть: как непреднамеренно, так и преднамеренно)

6) быстрее решить задачу (действительно, пока объяснишь другому сам бы сделал уже 4 раза).

7) боязнь немотивированности руководителя к результату (ну кто же как не собственник или лояльный топ-менеджер больше всего нацелен на результат! - а вот у руководителей среднего звена - это большой вопрос)

Уважаемые собственники и руководители (представьте себя на месте владельца), какие ещё положительные намерения добавите в список, руководствуясь которыми мы "вмешиваемся в дела, нарушая субординацию"?

Вывод для собственников: обучайте своих руководителей, сделайте их профессионалами системного управления. И тогда ситуаций, когда требуется "личное вмешательство" будет в разы меньше.

Кстати, 4-х месячный курс "Профессионал системного управление" можно проходить в командном формате (все подробности в лс: @EugeneSevastyanov) - когда участвуют сразу все ключевые руководители из одной компании. В результате сформируются единые управленческие техники, ценности и культура, будете решать задачи достижения целей компании как команда и понимать друг друга с полуслова.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​История "Войти в положение". Ехал два дня назад в "Ласточке" из Репино на Удельную (Выборгское направление, Санкт-Петербург). В вагон зашла контролёр.

Конечно же нашёлся пассажир, кто ехал в "Ласточке" по билету обычной электрички — женщина в возрасте. Контролёр вежливо озвучил правило, что необходимо "купить правильный билет" с выплатой стоимости услуги оформления (в обычной электричке можно проехать по билету "Ласточки", а в "Ласточке" по билету обычной электричке нет).

На это пассажир максимально корректно и вежливо попросил "войти в положение, понять и простить", сделать дня него исключение, ведь он едет с обычным билетом "по незнанию".

Уверен, контролёр слышит подобные истории по сотне на день, но вместо эмоциональной реакции в стиле "достали, читайте правила" и грубых требований вежливо сказал: "У меня нагрудная камера, которая снимает каждоё моё слово и действие. Поэтому у меня нет возможности пойти Вам на встречу".

У "зайца по неволе" не нашлось никаких вариантов, кроме как выполнить "просьбу-требование" контролёра - купить новый билет на "Ласточку" и заплатить сбор за услугу. Даже не на кого негатив было направить - ведь

Вывод для руководителя:
У одного из моих Клиентов - менеджеры постоянно клянчат добавку к заработанному, хоть и не выполнили план продаж - знают, что руководитель "добрый" и "войдёт в положение".

Поэтому важно создавать условия и технологии, где применение наказания к нарушителям правил (равно как и выдача вознаграждений) автоматизировано и/или не зависит от вмешательства руководителя.

1) Например, если в строительной компании есть проверка на предмет подлинности чеков и других документов на закупку материалов и проживание в командировках - сотрудники НЕ будут подбивать руководителя "принять участие в подделках". Да и у самого руководителя не будет таких соблазнов.

2) Учёт времени по всем задачам для офисных сотрудников и оплата "по итоговым часам" избавляет руководителя от "просьб войти в положение" и "дать отгул" или "простить опоздание". Всё просто: нет учтённого рабочего времени -> нет его оплаты. Время от времени проверяется подлинность данных.

3) Прибор на проходной завода, в который нужно "дыхнуть". При превышении заданного порога алкоголя в выдыхаемом воздухе система не пропускает сотрудника через проходную. За системой и её непрерывным функционированием ведётся виедо-наблюдение. Никаких просьб к охраннику "войти в положение" не будет.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.

Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.

Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.

За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.

Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.

Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.

Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

В преддверии нового года тема актуальна как никогда. Собственники хотят наконец-то передать оперативку, а наёмные руководители - карьерного роста. Тот самый случай, когда интересы всех сторон совпадают. Читайте и ставьте более дерзкие цели на новый год!

Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.

Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

— Как правильно ввести в должность управляющего?

— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".

Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Как начинается мягкий и экологичный "самозахват" власти руководителя со стороны сотрудника? С самовольной трактовки существующих правил!

Чтобы разобраться как такому поведению противодействовать предлагаю обсудить чем "самовольная трактовка" отличается от "проступка".

Проступок - это нарушение существующего и явно зафиксированного правила. Преимущество по сравнению с "самовольной трактовкой" - полностью прозрачная ситуация для руководителя, требующая управленческого воздействия на подчинённого.

Например, есть правило: обязательно подтверждать договорённости с клиентом по электронной почте. Сотрудник подтверждение не отправил. Это проступок.

Самовольная трактовка - когда сотрудник, без наличия на то полномочий, в ситуации, выходящей за рамки регламента, самостоятельно додумывает "как поступить лучше" (мотивы могут быть разные: формальный или фактический интерес дела, личные мотивы, выгоды других и т.д.).

В простом случае проступком будет факт принятия решения без полномочий. Например, необходимо подтверждать договорённости с клиентом. Клиент отказывает их подтверждать и сотрудник с этим соглашается и не сообщает об этом руководителю.

Есть ещё и сложный случай, когда текст регламента можно трактовать "двояко". Сотрудник всегда сможет убеждать руководителя "я подумал, что так будет правильно сделать по регламенту" и, - самое страшное, - это может быть правдой!

Например, в регламенте зафиксирована необходимость подтверждать договорённости с клиентом, но не зафиксировано каким способом. Сотрудник подтвердил договорённости с клиентом по телефону тогда как Вы подразумевали, что необходимо использовать электронную почту.

Если в этом случае руководитель подумает "молодец, проявил инициативу" - это будет первый маленький шаг к возможности для сотрудника самовольно трактовать существующие правила. Каким будет следующим шаг? Увидев, что "так можно", в следующий раз ждите очевидной самовольной трактовки и далее по скользкой дорожке и до проступка недалеко.

Как руководителю руководителю предотвратить негативную тенденцию и не создавать прецедента самозахвата власти? Попросить сотрудника: "Когда почувствуете, что сомневаетесь в однозначной трактовке регламента - сначала обратитесь ко мне".

Будет ли сотруднику выгодно делать вид, что "он не заметил"? Не думаю. Опция, которая доводится до подчинённого в случае возможности двоякого толкования: "Если сомнения не возникло - у меня вопрос к вашим компетенциям и навыкам. Достаточные ли они для занимаемой должности"?

Есть простая управленческая заповедь: предотвратить проступок легче, чем разбирать его последствия. Поэтому при всём вышеперечисленном руководителю необходимо развивать навык регламентирования так, чтобы в инструкциях было как можно меньше мест с потенциальным "двойным толкованием".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Идея подарка на Новый год - моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/

Кому можно подарить:
- своим друзьям и знакомым - руководителям;
- вышестоящему начальнику или hr-менеджеру;
- тому, кто хотел бы стать руководителем;
- себе любимому.

Почему идея хорошая:
- новый год - это время постановки новых целей, планировать карьерный рост - в достижении прекрасно помогут управленческие инструменты и техники из книги;
- впереди новогодние каникулы, будет время почитать и совместить приятное с полезным;
- книга интересная, необычная, построена на историях и кейсах - однозначно "отстроитесь" от тех, кто дарит скучные и нудные книги и подарки :-)

Помогите людям, кому вы симпатизируете, добиться в Новом году большего!

Отзывы о книге и где купить: https://50stories.ru/

P.S.: книга есть не только в магазинах "Читай город", Буквоед, Московский дом книги и т.д., но и на всех маркетплейсах - ещё успеете заказать и получить до нового года!

​Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.

Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях

Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!

А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!

Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделает?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."

Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:

Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.

Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.

Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).

Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)

2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.

3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Уметь "делать" и уметь "не делать". Руководитель отдела в it-компани Артемий не любит конфликты, старается их избегать. Сказывается начитанность и хорошее воспитание.

В какой-то момент Артемий подметил интересную закономерность. Нередко, когда у него возникали претензии к подчинённым из-за несделанной вовремя или качественно работе, они начинали... раздувать конфликт!

Стремясь избежать конфликта, Артемий тут же менял тему под соусом "что мы будем о прошлом" и "сглаживал все острые углы". Сотрудник тут же менял настрой на позитивный, инцидент замяли и поговорили как "корабли бороздят бескрайние просторы космоса". Конфликта нет, всё наладилось, ура!

Но вместо того, что оценить жест доброй воли Артемия сотрудники взяли за моду выполнять задачи через пень колоду и с посредственным качеством.

Выводы для руководителя:
1. Важно не только уметь "делать", но и уметь "не делать". И наоборот. Уместно вспомнить мысль "Всё есть яд и всё лекарство вопрос в мере". Кто строит дискуссию без конфликта - молодец. Но всё-равно будет 1% ситуаций, где нужно поконфликтовать. Если руководитель "избегает конфликтов на 100%", то сотрудники подмечают эту "пустоту" и активно используют.

Список можно продолжить: не умеет отказывать - посадит сотрудников на шею; всегда отказывает - наломает дров; уметь "контролировать" и уметь "добиваться результатов без контроля" (кто умеет только путём контроля рано или поздно окажется в ситуации, когда он не может проконтролировать и здесь-то облажается).

2. При взаимодействии в социальных ролях (в нашем примере: руководитель и подчинённый) стороны подстраиваются друг под друга во многих случаях интуитивно, неосознанно. Поэтому рано или поздно сотрудники нащупают "пустое" в ваших умениях/страхах. Так работает человеческая психика.

3. Чтобы научиться что-то делать/не делать заклинания плохо работают. Используйте метод "от противного". Например, чтобы перестать бояться конфликтов, составьте список "чем конфликты полезны". Попробуйте, удивитесь как изменится отношение к конфликтам.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Перфекционист-руководитель, управляющий под девизом "всё или ничего", представляет большую опасность, чем саботажник.

Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно "разрушительного" дела, то перфекционист дискредитирует своими действиями дело хорошее и полезное.

Перфекционисты производят "чёрные дыры", затягивают большие ресурсы, а на выходе пустота. Они заняты бесконечной разработкой идеальной CRM, идеальной системы регламентов, идеальной мотивации менеджеров по продажам, идеальной системы постановки задач, идеальной... ну вы поняли!

Идеал, как известно, недостижим, более того представление о нём меняется с течением времени. В итоге "идеальной системе" никогда не суждено быть внедрённой на практике только потому, что до внедрения дела не доходит.

Горе подчинённым и специалистам, которые работают с таким руководителем, и чей результат труда полностью обесценивается.

Но ещё хуже если вдруг всё-таки "дело" перфекциониста дойдёт до внедрения на практике. В этом случае перфекционист-руководитель внедряет сразу систему максимальной сложности. Конечно же такое внедрение терпит сокрушительный крах.

Никто не может начать пользоваться "идеальной системой" на практике - ни руководитель (он ещё не умеет ей управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники - получившееся нагромождение крайне сложно для освоения, куча подводных камней и нестыковок - как правило отменяют предполагавшийся положительный эффект и вносят только дезорганизацию.

В результате через несколько попыток "начать использовать" вся проделанная работа отправляется на пыльную полку или в мусорную корзину - снова нулевой результат.

Рекомендация: при внедрении чего-либо нового вначале разработать упрощенную модель, её протестировать на практике и на узком участке (ограниченное число сотрудников) и затем постепенно усложнять и наращивать, учитывая дополнительные факторы и нюансы.

Например, при внедрении системы регламентов вначале напишите только одну элементарную инструкцию (например, алгоритм "как подтверждать договорённости с клиентами") и добейтесь его выполнения на практике.

При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, что процесс по факту выполняется, а руководитель процесса решает нестыковки с другими задействованными сотрудниками. И только после приступайте к какому-либо усложнению или распространению на остальной коллектив.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Роковая игра в "руководителя-избавителя" — любимое развлечение управленцев, которое сотрудники с удовольствием поддерживают!

На очередную претензию со стороны начальника (даже если она была выражена в очень грубой форме и с криком) к качеству работы, или вовсе при отсутствии результата, люди говорят:
- "я в следующий раз обязательно исправлюсь!"
- "конечно же больше так не буду!"
- "обязательно сделаю!"
- "учту ваши пожелания"
- "конечно же я готов и буду выполнять правила!"

Но по факту ни только не делают, но и не собираются делать! Руководитель конечно же понимает это, но что он может сделать, ведь ему обещают исправиться! В следующий раз ему споют такую же песню и он... снова поверит!

Прямо как в известном стихотворении: "Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад!" Цикл замкнулся.

Чтобы не выслушивать в следующий раз очередную порцию заверений и оправданий рекомендую заранее озвучить подчинённым формулу: "За разницей в действиях нередко стоит разница в: ценностях, целях и ожиданиях".

Начните с уточнения ожиданий: "О качестве вашей работы я сужу по вашим действиям, а не по словам. Так что если вы будете обещать, но не сделаете - у меня не будет к вам претензий - я просто пойму, что вы это и не планировали делать и в этом случае будет логично нам попрощаться (если не увижу положительной динамики), т.к. видимо ценности и цели у нас всё-таки разные".

Стоит добавить: "Конечно же, если столкнулись с трудностями при выполнении работы - всегда готов помочь их преодолеть, при условии, что со своей стороны вы уже сделали для этого всё возможное".

Думаю, если вы озвучите сотрудникам формулу "разные действия - разные цели", и будете готовы действовать, когда "слова разойдутся с заверениями" - едва ли подчинённым удастся сыграть с вами в игру "руководитель-избавитель".

Главное не играть в неё самому! (например, из-за чувства вины за свой крик/срыв или "разомлеть" от быстрого согласия исправиться со стороны сотрудника).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, с наступающим управленческим Новым годом! 🎄🎉

Принято считать, что от каждого мало что зависит. Многие смирились, живут и ходят на работу как в “дне сурка”. Да и год был непростой, пространства соцсетей заполнились теми, кто: расклеился, потеряли ориентиры, стал нытиками и прокрастинаторами.
Но хотите ли Вы быть среди них?

Уверен, это не про нас! Мы, - настоящие руководители, - те люди, от управленческих навыков и действий, которых зависит всё вокруг, не можем себе позволить долго пребывать в невесомости и бездействии.
Ведь от нас зависит:

1. Качество продукции и услуг, которые производят наши подразделения и предприятия. Допускаем ли мы работу "через одно место" или добивается выполнения стандартов.

2. Всё что окружает нас каждый день и делает нашу жизнь более радостной или унылой - приятно ли прийти в магазин, фотомастерскую, выйти на улицу, сесть в автобус, ехать на машине, отдыхать в парке, посетить ресторан.

3. Как проводят весомую часть жизни наши сотрудники: профессионально растут, делают работу с удовольствием и огоньком, или приходят на работу как на каторгу. Видя ли люди в работе смысл больший, чем ежедневная рутина.

Рост профессиональных навыков в управлении - это наш единственный путь. Ставьте цели, дерзайте! 💪Навыки станут трамплином к достижению амбициозных целей. Добивайтесь качества, эффективности и результатов. Изменяйте к лучшему всё, что нас окружает! Это зависит лично от Вас.

Желаю в Новом году 2023 действовать! Энергии и внутренней мотивации для достижения всех поставленных целей!🎯

Ваш Евгений Севастьянов,
автор и основатель канала
"Регулярный менеджмент для руководителей",
внедряю системное управление в компаниях

​Запас прочности тренируется в зоне турбулентности: "не попадёшь, не познаешь". У каждого руководителя есть свой "критичный уровень хаоса" в подразделении, при достижении которого его организационные способности “растворяются”.

Поэтому правленец, у кого "всё в порядке" запросто оказывается "бессилен" как только дела начинают идти "наперекосяк".

Внешние факторы, ошибки и риски никто не отменял. Имеет смысл не только оценивать свой "запас прочности", но и тренировать. Кто избегает "зон турбулентности" вовсе - вмиг теряет самообладание при небольшом потряхивании.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Нередко слышу мнение, что лояльные и добросовестные сотрудники не требуют управления. Из этой же оперы высказывание "у хорошего руководителя сотрудники сами всё знают и делают".

Не могу с этим согласится, ведь человек так устроен природой, чтобы минимизировать свои усилия для "достижения результата" (для многих он измеряется в виде зарплаты и сохранения рабочего места) насколько это возможно. Есть версия, что человек, как вид, выжил благодаря этой особенности.

Отсюда следует:
1) Предоставленные сами себе сотрудники начинают выполнять то что им: нравится, интересно, комфортно, хочется, соответствует настроению и т.д. Возможно ли предоставлять качественные услуги и продукты клиентам при такой работе?

2) Там где нет приоритетов и требований их соблюдения люди делают то, то проще и попадается под руку. Сложные и непонятные задачи бесконечно откладываются.

3) При решении задач будет выбираться более простой пусть и более рискованный способ, ведь для того чтобы риск минимизировать - очень вероятно придётся напрячься. Поэтому "сами по себе сотрудники" делают работу менее качественно и допускают больше ошибок.

4) Полное отсутствие управленческого воздействия и контроля приводит с течением времени к тому, что сотрудник расслабляется и постепенно перестаёт выполнять часть стандартов и обязанностей, считая их ненужными и неважными.

5) Попытка "с наскоку" восстановить управляемость (воздействие, контроль) обязательно столкнётся с групповым сопротивлением под лозунгом "полицейский режим закручивает гайки".

Руководителям рекомендую вспомнить вариацию известной фразы: "рыба ищет где глубже, а человек где легче и проще" прежде чем вы решите, что сотрудники могут работать "сами по себе".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти. Какой сотрудник развивается быстрее и с пользой для дела: который находится в зоне комфорта или на которого действуют внешние факторы побуждающие к развитию? Ответ очевиден, за редким исключением для гениев.

Базовым внешним фактором в компании для сотрудника должно быть управленческое воздействие со стороны руководителя.

Понятное дело, что для людей с высокой нравственно-этической мотивацией и (возможно, большим количеством набранных кредитов :-)) управленческого воздействия потребуется меньше и направить его необходимо в первую очередь на помощь в освоении нового.

Кстати, более быстрое развитие при "выходе из зоны комфорта" актуально и для компаний, государств, технологий.

Например, многие технологии развиваются вначале для военных целей (фактически - под влиянием внешнего прессинга, который не даёт засиживаться в зоне комфорта), а потом используются для гражданских целей: так родился интернет, реактивная авиация, ракетная техника, компьютеры и многое другое.

Выводы: если в вашей компании нет управленческого воздействия на сотрудника "толкающего" его к развитию и выходу из зоны комфорта за знаниями и новыми навыками - компания и бизнес превратятся в болото и будут постепенно стагнировать, а возможно и быстро деградировать. Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, в связи с тем, что за последние пару месяцев к каналу присоединились ~2500 новых подписчиков, кратко расскажу о себе и чем занимаюсь:

Меня зовут - Евгений Севастьянов.

1. Основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучены 37 000+ руководителей): https://regular-management.ru/

Мне доставляет большую радость, когда знаю, что курсы и материалы не просто пройдены, но и помогли руководителям добиться большего как в результатах работы подразделений и компаний, так и в карьере.

2. Собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия» (240+ клиентов) - помогаю внедрить системное управление в бизнесе на практике и обучить вашу управленческую команду: https://openstud.ru/services/management/regular-management/

3. Веду этот телеграм-канал "Регулярный менеджмент для руководителей": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement (делюсь техниками управления, приёмами, кейсами, своими мыслями)

4. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru

5. Немного личного:
- Наслаждаюсь походами в горы. Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Люблю путешествия из разряда "проехать страну за 2 недели".

- Люблю играть в настольные игры с детьми. Цитадели. Свинтус. Могу внезапно сорваться летом и поехать с палатками на Карельский перешеек всей семьёй. К моим детям в новогоднюю ночь приходил настоящий дед мороз! 😊

- Жил во многих местах: Одинцово, Питер, Таиланд, Крым, Краснодарский край. Сейчас живу во Всеволожске, Ленинградская область.

- Рабочие интересы: технологии менеджмента, психология, технологии и механики обучения.

Подробная информация обо мне: https://clck.ru/YggMb

В ближайшие дни будут посты:
- мои планы на 2023 + кого я ищу в команду масштабирования онлайн-школы;
- анонс 4-х месячного курса "Профессионал системного управления" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего.

Ну и конечно же, как обычно, ждите новые мысли, приёмы, кейсы и техники по менеджменту!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Немалое количество руководителей не использует регламенты (пошаговые инструкции) для сотрудников потому, что... считает что их крайне сложно разрабатывать.

На мой взгляд научиться этому легко, если начать с написания небольших инструкций — чек-листов и добиться что сотрудники по ним работают. А потом уже переходить к детальному описанию каждого пункта.

Пошаговый алгоритм разработки регламента "для новичков":
1) Найти «проблемные» места в повторяющихся действиях (навык руководителя «отличать случайности от тенденций»)

2) Составить алгоритм действий в виде чек-листа. В идеале – вместе с будущими исполнителями.

3) В случае взаимодействия разных сотрудников или сложной логики разветвлений (вариантов) – нарисовать схему.

4) Внести корректировки на основе применения на практике.

5) Разработать подробный регламент для ключевых этапов чек-листа. А потом для остальных.

6) Продумать и описать действия при возможных «внештатных ситуациях» + примеры «как правильно» + примеры «ошибок».

7) Внедрить на практике (обеспечить выполнение) — на самом деле это самый сложный этап! Пока этого не удалось сделать — не приступайте к написанию следующего регламента / чек-листа!

8) Собирать идеи по развитию и улучшения с работающих по регламенту.

9) Дорабатывать регламент по итогам практики и предложений.

P.S.: Пример простого чек-листа, сделанного по приведённой выше технике. “Выход на работу сотрудника” (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат): https://docs.google.com/spreadsheets/d/1fNtB3qqLqMOCLcEuiz2cHA7-lTlWwEo_6Uh_X9ympfc/edit#gid=907227173

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Чувствую боль, когда первый руководитель во время консультации говорит, что хочет уволить сотрудника с хорошими знаниями и опытом, который не выполняет свои задачи ни качественно, ни вовремя.

Причина боли "за обоих" в том, что есть высокая вероятность, специалист мог работать с пользой для компании, если бы руководитель выполнил три простых шага:

1) Руководитель чётко сформулировал требуемые функции сотрудника (что конкретно необходимо делать и какой результат должен быть: через неделю, месяц и т.д.) и убеждается, что сотрудник готов и понимает каким конкретно способом их выполнять.

2) Руководитель при малейшем отклонении (когда договорились, но не сделано или человек не проявил инициативу в решении проблемы, а ждал пока его "пнут") моментально реагирует и даёт откровенную обратную связь:

Я не получаю от вашей работы результата и ценности, который необходим компании/подразделению. Вы готовы действовать как необходимо?

Если "да", тогда давайте обсудим что вы будете делать конкретно и в какие сроки. Если не будет явной положительной динамики нам придётся с Вами расстаться.

3) Руководитель выполняет своё обещание (руководствуясь формулой Сунь-Цзы «поощряя и наказывая - не обманывай и не прощай»).

Практика показывает, что если сотрудник готов работать качественно и соблюдать стандарты компании — он остаётся, если нет — сольётся сам или будет уволен. Согласитесь обидно, если "был готов", но я его сам же и расхолаживал своим бездействием? В этом случае повторные затраты на поиск и адаптацию замены будут чистым убытком.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу.
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.

Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).

Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”

Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊

Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».

Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.

Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.

Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)

Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.

На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?

Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".

Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!

Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".

P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях