Ура, нас 10.000! 🎉 Много это или мало?

Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.

От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!

Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!

Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!

Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Собственнику бизнеса и руководителю мало быть хорошим новатором, они должны быть и хорошими переговорщиком. Ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно — проблемы же нужно решать, а не «закапывать в песок».

В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.

Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.

В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.

Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!

(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)

Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.

Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.

Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.

Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.

Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.

Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.

Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.

Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.

Ну не прелесть же, правда?! 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.

Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.

Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.

Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.

И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Трагедия в трёх актах с выходом Дэ двадцать два.
Свидетелем невольным стал,
В час роковой с семнадцать сорока до восемнадцати ноль два.
Тот, кто тайм-менеджмент игнорит
Был жёстко жизнью отфутболен.
Увы, имён не назову
Пусть гавань Пулково их славит
Пущу лишь мысленно слезу
За тех, чьи белые квиточки
Теперь гнилой лишь тыквой стали.
Постойте, что за номер... Ой!
Какого чёрта!? Задержите!
Пока строчил памфлет я свой
Пополнил список. Всё. Простите."

Проза:
Акт 1. Зазевавшиеся. Громкое объявление со стойки. "Кто ещё на рейс в Симферополь?" Из зала срывается группа из дюжины человек. Засиделись в телефонахчидимо (выход - ставьте будильник за 45 минут до времени вылета).

Акт 2. В последний вагон на ходу. Девушки на весь зал перед гейтом зазывают криком "Кто из Симферополя, быстрее!" Кроме опоздунов выбирают пара человек из туалета (рекомендация: не ходите в туалет за 30 минут до отправки, у меня так друзья опоздали на рейс).

Акт 3. Опоздавшие. Автобус уехал. Запыхавшийся молодой человек проводил отходящий автобус взглядом. Даже прошёл десяток метров следуя за ним по инерции.
Женщина, опоздавшая на 3 минуты слёзно и по-человечески просит девушек на стойке войти в положение. Постепенно переходя к мольбам. Но те ничего сделать не могут. Говорят "автобус уехал, вы на этом рейсе не полетите".

Всё это на моих глазах. Так переживал, что творческий портал во вселенную открылся - написал стихотворение 🙂

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Согласны с проблематикой на слайде? Как поступаете, чтобы сотрудники приходили с фактами, а не с мнением?

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"

Мне не понятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Часто приводят в пример Илона Маска, Стива Джобса, мол, "станьте лидерами как они!" Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет. Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!

А вот руководители почему-то должны быть все от рождения "Джобсами" и "Масками"! Да чтоб провалилась земля под теми, кто требует от других таких же талантов как у гениев и уникомов!

Я со своей стороны сделаю всё, чтобы руководители добивались роста управленческих навыков и компетенций, кардинально лучших результатов. Мой вклад - трёхлетняя работа над тренинг-практикумом "Профессионал системного управления".

Прочитайте программу курса из 12 модулей! Вот чему нужно учить руководителей, а не "копировать действия и равняться на Джобсов и Масков".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Один из читателей задал мне вопрос "Вы пишите, что руководитель должен полностью отвечать за свое подразделение и нести ответственность за его результаты. А что делать если бизнес процесс сложный, подразделений несколько, а некоторых вообще не хватает? Как может отвечать РОП за своё подразделение, если отсутствует маркетинг?"

Думаю, что ответ может быть полезен многим руководителям - видеть возможности и действовать в обстоятельствах "здесь и сейчас":
"Мой взгляд такой. Если подразделения не хватает, то функция никуда не исчезает - в лучшем случае она "размазывается" между другими отделами, а в худшем - просто "провисает".

Если бы я был на месте руководителя подразделения, который оказался в ситуации "не хватает подразделений" - оценил бы возможность взять инициативу на себя в организации выполнения этих функций на должном уровне.

С таким профитом: минимум - получить опыт, чтобы в дальнейшем перейти в компанию с бОльшими масштабами и/или повышением в должности; в идеале - с учётом первого пункта получить доп. бонусы за организацию от собственника.

Второй вариант показывает - меня в компании ценят и у меня есть хороший перспективы роста.

Запросто окажется, что в этом случае я смогу реализовать первый вариант оставаясь в своей же компании за счёт роста масштабов и технологичности работы".

На мой взгляд от такой активной позиции выигрывают все: руководитель развивается с ростом дохода, компания увеличивает доходы и масштаб.

Запомните, правильные собственники и топы постоянно ищут и готовы платить больше тем, кто готов взять на себя функции развития, ответственность и добиться результатов.

Да вот проблема, желающих мало. Большинство ждёт, что бонусы и повышение им свалятся за выслугу лет и "делание того же, что и раньше".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Ну что, давайте разомнём наши управленческие мозги? 😊

Кейс "Несделанная задача".
Вы - руководитель. Поручили своему подчинённому - специалисту, выполнить задачу. Через 5 дней после дедлайна узнаёте, что "специалист к задаче не приступал". На ваш вопрос "Почему не сделал?" специалист бодро отвечает "Была высокая загрузка!".

Ваши действия?
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Несделанная задача".

1) Применить приём "Расщепить препятствие надвое".
Отдельно разбирать "не предупредил" и отдельно "был загружен". Это универсальное действие.

2) "Не предупредил". Наказать, если ранее был оговорён принцип "столкнулся с препятствием, которое не можешь преодолеть сам - сообщи". В этой ситуации руководитель должен быть как электрический ток - бьёт и не слушает объяснений.

3) "Был загружен". Разобраться с проблемой, используя "Заполучить факты и цифры" (какие задачи на сегодня, как расставляет приоритеты, как планирует на день, какая загруженность и эффективно ли работает) + проверка по "Лестнице делегирования" (приложил скриншот к посту).

4) Если увижу, что у сотрудника нет "особого желания" и "проблемы" (то есть считает, что несделанные задачи - это проблема руководителя или вселенной) - применю технику "Создать проблему" с комбинацией "Поместить в зону ответственности".

Сотрудник отвечает за качество и своевременность выполнения своего функционала и взятых в работу задач - если не выполняется - это и есть первый критерий для оценки реальной полезности сотрудника, от этого должны зависеть его перспективы работы в компании и достижение его личных целей (плохо выполненная работа - отдаляет, хорошо выполненная - приближает). Кто пытается ставить в больший приоритет какие-то другие критерии - розовый пони.

Наиболее частая проблема - непонимание сотрудником своей зоны ответственности и отсутствие последствий, когда в ней задачи и функционал выполняется плохо. Если это не выполняется - все попытки контроля, делегирования, мотиваций, обучения, внедрения уникальных сервисов, регламентов - будут разбиваться о скалы "безразличия".
#кейс

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Для тех управленцев, кто любит "продавливать" свои решения. Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Недаром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться. А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот". В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Любят у нас две вредные крайности при обучении и адаптации сотрудников: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”!

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.

Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Мой вариант ответа на вопрос "Как быстро Вы приходите на помощь своим подчинённым, когда они сталкиваются с проблемой в работе?" + краткие комментарий к остальным вариантам.

(результаты на скриншоте, ссылка на опрос)

Вариант №1:
☠️ Никогда. Руководитель не должен решать проблемы подчинённых.

Комментарий: Тогда ждите, что эти проблемы придут сами и дадут вам лично "под дых" :-) А заодно и обнулят результаты подразделения. Напомню, что результаты - главный критерий для оценки полезности руководителя.

Вариант №2:
☠️ Быстро как могу. Оказываю поддержку и показываю, что мы команда.

Комментарий: Основной риск, что именно вы будете развиваться как специалист, а не сотрудники. А у людей сформируется выученная беспомощность.

Так происходит, когда у них нет возможности и/или принуждения со стороны руководителя самостоятельно подумать над решением. А в некоторых случаях допустить ошибки и получить "граблями по лбу".

Быть командой учат многие книги, но когда вы делаете всё за сотрудников - у вас будет команда из генераторов проблем, а не их решателей.

Вариант №3:
☠️ Забираю проблему себе. Мне проще решить самому, чем приходить им на помощь.

Комментарий: Де-факто вариант очень близкий к "быстро как могу". Руководитель делает тоже самое, только без участия сотрудников.

Вариант №4:
✅ Не сразу и выборочно. Пусть вначале напрягут мозги и поищут решения.

Комментарий: Я голосую за этот вариант. Если помогаю, то задаю вопрос "Что сделать, чтобы в следующий раз сотрудники решили аналогичную проблему с меньшим моим участием?" В случае, когда задача экстра-сложная или с мега-риском потерь - лучше поштурмить вместе с сотрудниками.

Важно, чтобы сотрудник приходил не с проблемой, а с вариантами решения (пока будет над ними думать 30%, что проблема будет решена). Далее задаю сотруднику вопросы: "Какой план действий? Какие риски? Как будете замерять успех?" В 80% случаев сотрудник не только может придумать решение, но и реализовать его на практике.

Перед отправкой вопрос сотруднику: "Что вам необходимо, чтобы вы могли решить проблему/задачу в следующий раз без моего участия?" Очень хорошо помогают: сформулированные совместно принципы и подходы к работе, системное развитие и обучение людей, которые с Вами работают.

Но профессиональный и личностный рост сотрудников будет только в одном случае - когда они сами ищут решения и внедряют их на практике с минимально необходимой поддержкой со стороны руководителя. Тогда и возникнет команда-профессионалов, с которой можно достигнуть кардинально больших высот и результатов.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения!

Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:

1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.

Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".

2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".

3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.

4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".

5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.

6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".

Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.

8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.

9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".

10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.

11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.

12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?

13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.

14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.

Со всем ли согласны? Что ещё влияет на авторитет руководителя? Делитесь в комментариях.

P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Мой сын Андрей сходил на занятие специализированного кружка, где учат собирать кубик Рубика, и собрал его дома в тот же день. В то время как большинство других участников кружка не научились собирать злосчастный кубик не на третьем и не на пятом занятии.

Потрясающий успех, не так ли? Но на самом деле до этого Андрей месяц-полтора регулярно крутил в руках этот кубик, пытаясь собрать, в том числе смотрел обучающие видео. Множество раз он пробовал и не получалось.

Так и освоение руководителем управленческих навыков. Чтобы научиться эффективному и результативному управлению людьми - необходимо совершить и испытать боль ошибок, получая то половинчатый, а то и вовсе отрицательный результат.

Прежде чем внедришь регламент на практике - многие попытки разобьются о скалы неустанных обстоятельств и сопротивление сотрудников. Прежде чем научишься делегировать - получишь сотни несделанных, недоделанных задач и результаты отвратного качества.

Все, кто хотят "сразу в дамки", обречены на жёсткое разочарование из-за которого опускаются руки; или просто никогда не приступают, боясь допустить ошибку или сделать "недостаточно качественно".

Мне тут недавно на книгу кто-то написал отзыв из разряда "мол, Евгений, неудачник, много ошибок допускал в управлении". Да, допускал и теперь их значительно меньше. Благодаря ним и научился всему. Ошибки подпитывали и мотивировали искать решения, проходить профессиональное обучение и осваивать новое, выходя из зоны комфорта.

Профессионалом становится не тот руководитель, кто не совершает ошибок, а тот, кто использует их для развития управленческих компетенций и руководствуется принципом Уинстона Черчилля: "Успех — это способность шагать от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"В случае невозможности выполнения требования по ношению маски просьба покинуть самолёт до начала полёта". Как работает эта фраза, которую произносили вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?

1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять".

2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.

3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.

Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Лайфхак для руководителя: Лучше качественно и подробно проверить результаты нескольких задач исполнителя, чем поверхностно "проверить" всё.

Выбирать задачи для проверки нужно не только важные, но и случайным образом — чтобы у сотрудника не сложилось паттерна и понимания какие задачи могут быть проверены, а какие нет.

При наличии альтернатив не тратьте время:
- на работу с подчинёнными, кому необходим тотальный контроль (потратите кучу лишнего времени)
- с руководителями, кто контролирует всегда "тотально" (выращивает "выученную беспомощность" у своих подчинённых).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть серьёзный "камень преткновения" для руководителя на пути делегирования регулярно повторяющейся задачи/работы, которую он делает сейчас сам.

Ведь, чтобы сделать это качественно (результат такой же как выполнять своими руками) и надолго (при смене сотрудника не нужно заново учить "с нуля"), потребуется как минимум:

1) сформулировать логику выполнения работы для себя (когда сам делаешь очень часто не задумываешься - само получается).

2) перенести логику в текст, составить подробную регламент-инструкцию как выполнять работу (варианты: скриншоты, типовые проблемы и действия, пошаговый алгоритм) - здесь регулярно всплывает также "проблемы" необходимости структурирования данных, предоставления доступов, хранении результатов и т.д.

3) составить чек-лист, если речь идёт о много-шаговом процессе (например, отправка документов, адаптация сотрудника, передача заказа в производство).

4) ещё желательно записать видео-урок, в котором показать как выполнять работу и какие части инструкции смотреть в каких случаях.

5) сделать работу пару раз вместе с сотрудником (или с подробным осуждением результатов и сложностей в процессе) - скорректировать по итогам (да, со следующим сотрудником нужно будет поступить также, но времени на пункты 1-4 уже тратить не потребуется!)

6) и только теперь можно зафиксировать контрольные точки - и отправлять подчинённого в свободное плавание

Именно пункты 1) - 4) нередко становятся тем самым "камнем преткновения" на пути делегирования задачи. Согласитесь, чтобы их выполнить необходимо действительно напрячься! Считаете, что “у вас нет времени?”

Но если не выполнять эти пункты, руководитель погрязает в постоянных мелких делах и обучении сотрудников. Но как же парадоксален мир.

Ведь тогда не хватит времени на ту самую важную работу, чтобы сделать которую руководитель хотел сэкономить время, либо она будет выполняться абы как + данные и полученный опыт "растворяются" вместе с сотрудником, поменявшим место работы. Приходит новый человек и стартует игра “бери мочало, начинай сначала”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Мне нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!”.

На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.

Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

Но каким образом можно сделать процесс обучения системным и обязательным для сотрудников, чтобы добросовестные из них были при этом довольны? Вам приходит на помощь система грейдов. Подробное описание читайте в моей статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях