​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.

Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".

2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?

3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.

4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.

5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Как собственнику или топ-менеджеру "прострелить" собственную ногу? Дать полномочия одному из руководителей, но при этом у другого их НЕ забрать!

Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.

Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.

Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.

Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.

Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Рейтинг некомпетентности сотрудников в зависимости от действий при решении проблемы "в зоне знаний и компетенций" должности (пример: клиентский менеджер грубит клиентам).

1) Кто «не видит проблемы» - некомпетентен вдвойне.

2) Кто «видит, но не знает как решить проблему» - просто некомпетентен.

3) Кто «не предпринимал действий по поиску решений и решению» – некомпетентный лентяй.

4) Кто «видит, не знает как решить и не сообщил» - некомпетентный вредитель.

Есть что добавить в список? Оцените своих сотрудников. Не уверен, что настроение улучшится.

Если у вас в подразделении оказалось много "некомпетентных", то скорее всего вы перегружены оперативкой и делаете большую часть работы за этих людей.

Выводы: Чтобы разорвать порочный круг - для начала начните требовать компетенций от сотрудников, которыми они должны владеть на своей должности. Иначе откуда у них возьмётся желание к профессиональному развитию?

P.S.: Управленческий приём «Требовать знаний и компетенций» и 55 других приёмов, подробно разбираю в 4-х месячном курсе "Профессионал системного управления" (125 уроков, 12 модулей, 247 тестов и заданий).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Когда перечень ошибок заранее известен широкому кругу лиц, согласитесь, некомфортно их повторять?

Потому что в нашей культуре такой человек, как бы сказать дипломатично, считается дураком. Много ли желающих заполучить такой имидж?

Как этот эффект использовать руководителю? В принципах и регламентах компании, в каждом разделе, кратко фиксировать провалы и ошибки (без имён и фамилий - в обезличенной форме), которые были ранее допущены и выводы из них (желательно со ссылками на конкретный абзац "как делаем теперь".

Будет убито несколько зайцев:
1) учебный эффект - зная чужие ошибки меньше вероятность их повторить + лучше запоминается;

2) эффект осознанности - когда я понимаю почему в регламенте нужно делать "именно так" - меньше хочется сопротивляться;

3) социальный эффект - не хочется выглядеть дураком, повторяя ошибки, которые подробно описаны и (важно!) изучаются всеми.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Есть ли в регламентах или хотя бы в программе обучения примеры ошибок для ваших подчинённых?

2) Какие типовые ошибки совершаются? Обсудите с сотрудниками и сделайте мини-памятку.

3) Круто будет подобрать смешные картинки для каждой ошибки. Сработает мнемотехника для запоминания ошибок.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчётов сотрудников (список выполненных задач, затраченное время и результат по каждой из них):

1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)

2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).

3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).

4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию

Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").

Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности.

2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Ура, нас 10.000! 🎉 Много это или мало?

Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.

От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!

Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!

Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!

Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Собственнику бизнеса и руководителю мало быть хорошим новатором, они должны быть и хорошими переговорщиком. Ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно — проблемы же нужно решать, а не «закапывать в песок».

В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.

Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.

В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.

Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!

(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)

Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.

Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.

Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.

Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.

Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.

Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.

Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.

Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.

Ну не прелесть же, правда?! 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.

Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.

Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.

Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.

И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Трагедия в трёх актах с выходом Дэ двадцать два.
Свидетелем невольным стал,
В час роковой с семнадцать сорока до восемнадцати ноль два.
Тот, кто тайм-менеджмент игнорит
Был жёстко жизнью отфутболен.
Увы, имён не назову
Пусть гавань Пулково их славит
Пущу лишь мысленно слезу
За тех, чьи белые квиточки
Теперь гнилой лишь тыквой стали.
Постойте, что за номер... Ой!
Какого чёрта!? Задержите!
Пока строчил памфлет я свой
Пополнил список. Всё. Простите."

Проза:
Акт 1. Зазевавшиеся. Громкое объявление со стойки. "Кто ещё на рейс в Симферополь?" Из зала срывается группа из дюжины человек. Засиделись в телефонахчидимо (выход - ставьте будильник за 45 минут до времени вылета).

Акт 2. В последний вагон на ходу. Девушки на весь зал перед гейтом зазывают криком "Кто из Симферополя, быстрее!" Кроме опоздунов выбирают пара человек из туалета (рекомендация: не ходите в туалет за 30 минут до отправки, у меня так друзья опоздали на рейс).

Акт 3. Опоздавшие. Автобус уехал. Запыхавшийся молодой человек проводил отходящий автобус взглядом. Даже прошёл десяток метров следуя за ним по инерции.
Женщина, опоздавшая на 3 минуты слёзно и по-человечески просит девушек на стойке войти в положение. Постепенно переходя к мольбам. Но те ничего сделать не могут. Говорят "автобус уехал, вы на этом рейсе не полетите".

Всё это на моих глазах. Так переживал, что творческий портал во вселенную открылся - написал стихотворение 🙂

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Согласны с проблематикой на слайде? Как поступаете, чтобы сотрудники приходили с фактами, а не с мнением?

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"

Мне не понятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Часто приводят в пример Илона Маска, Стива Джобса, мол, "станьте лидерами как они!" Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет. Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!

А вот руководители почему-то должны быть все от рождения "Джобсами" и "Масками"! Да чтоб провалилась земля под теми, кто требует от других таких же талантов как у гениев и уникомов!

Я со своей стороны сделаю всё, чтобы руководители добивались роста управленческих навыков и компетенций, кардинально лучших результатов. Мой вклад - трёхлетняя работа над тренинг-практикумом "Профессионал системного управления".

Прочитайте программу курса из 12 модулей! Вот чему нужно учить руководителей, а не "копировать действия и равняться на Джобсов и Масков".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Один из читателей задал мне вопрос "Вы пишите, что руководитель должен полностью отвечать за свое подразделение и нести ответственность за его результаты. А что делать если бизнес процесс сложный, подразделений несколько, а некоторых вообще не хватает? Как может отвечать РОП за своё подразделение, если отсутствует маркетинг?"

Думаю, что ответ может быть полезен многим руководителям - видеть возможности и действовать в обстоятельствах "здесь и сейчас":
"Мой взгляд такой. Если подразделения не хватает, то функция никуда не исчезает - в лучшем случае она "размазывается" между другими отделами, а в худшем - просто "провисает".

Если бы я был на месте руководителя подразделения, который оказался в ситуации "не хватает подразделений" - оценил бы возможность взять инициативу на себя в организации выполнения этих функций на должном уровне.

С таким профитом: минимум - получить опыт, чтобы в дальнейшем перейти в компанию с бОльшими масштабами и/или повышением в должности; в идеале - с учётом первого пункта получить доп. бонусы за организацию от собственника.

Второй вариант показывает - меня в компании ценят и у меня есть хороший перспективы роста.

Запросто окажется, что в этом случае я смогу реализовать первый вариант оставаясь в своей же компании за счёт роста масштабов и технологичности работы".

На мой взгляд от такой активной позиции выигрывают все: руководитель развивается с ростом дохода, компания увеличивает доходы и масштаб.

Запомните, правильные собственники и топы постоянно ищут и готовы платить больше тем, кто готов взять на себя функции развития, ответственность и добиться результатов.

Да вот проблема, желающих мало. Большинство ждёт, что бонусы и повышение им свалятся за выслугу лет и "делание того же, что и раньше".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Ну что, давайте разомнём наши управленческие мозги? 😊

Кейс "Несделанная задача".
Вы - руководитель. Поручили своему подчинённому - специалисту, выполнить задачу. Через 5 дней после дедлайна узнаёте, что "специалист к задаче не приступал". На ваш вопрос "Почему не сделал?" специалист бодро отвечает "Была высокая загрузка!".

Ваши действия?
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Несделанная задача".

1) Применить приём "Расщепить препятствие надвое".
Отдельно разбирать "не предупредил" и отдельно "был загружен". Это универсальное действие.

2) "Не предупредил". Наказать, если ранее был оговорён принцип "столкнулся с препятствием, которое не можешь преодолеть сам - сообщи". В этой ситуации руководитель должен быть как электрический ток - бьёт и не слушает объяснений.

3) "Был загружен". Разобраться с проблемой, используя "Заполучить факты и цифры" (какие задачи на сегодня, как расставляет приоритеты, как планирует на день, какая загруженность и эффективно ли работает) + проверка по "Лестнице делегирования" (приложил скриншот к посту).

4) Если увижу, что у сотрудника нет "особого желания" и "проблемы" (то есть считает, что несделанные задачи - это проблема руководителя или вселенной) - применю технику "Создать проблему" с комбинацией "Поместить в зону ответственности".

Сотрудник отвечает за качество и своевременность выполнения своего функционала и взятых в работу задач - если не выполняется - это и есть первый критерий для оценки реальной полезности сотрудника, от этого должны зависеть его перспективы работы в компании и достижение его личных целей (плохо выполненная работа - отдаляет, хорошо выполненная - приближает). Кто пытается ставить в больший приоритет какие-то другие критерии - розовый пони.

Наиболее частая проблема - непонимание сотрудником своей зоны ответственности и отсутствие последствий, когда в ней задачи и функционал выполняется плохо. Если это не выполняется - все попытки контроля, делегирования, мотиваций, обучения, внедрения уникальных сервисов, регламентов - будут разбиваться о скалы "безразличия".
#кейс

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Для тех управленцев, кто любит "продавливать" свои решения. Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Недаром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться. А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот". В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Любят у нас две вредные крайности при обучении и адаптации сотрудников: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”!

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.

Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Мой вариант ответа на вопрос "Как быстро Вы приходите на помощь своим подчинённым, когда они сталкиваются с проблемой в работе?" + краткие комментарий к остальным вариантам.

(результаты на скриншоте, ссылка на опрос)

Вариант №1:
☠️ Никогда. Руководитель не должен решать проблемы подчинённых.

Комментарий: Тогда ждите, что эти проблемы придут сами и дадут вам лично "под дых" :-) А заодно и обнулят результаты подразделения. Напомню, что результаты - главный критерий для оценки полезности руководителя.

Вариант №2:
☠️ Быстро как могу. Оказываю поддержку и показываю, что мы команда.

Комментарий: Основной риск, что именно вы будете развиваться как специалист, а не сотрудники. А у людей сформируется выученная беспомощность.

Так происходит, когда у них нет возможности и/или принуждения со стороны руководителя самостоятельно подумать над решением. А в некоторых случаях допустить ошибки и получить "граблями по лбу".

Быть командой учат многие книги, но когда вы делаете всё за сотрудников - у вас будет команда из генераторов проблем, а не их решателей.

Вариант №3:
☠️ Забираю проблему себе. Мне проще решить самому, чем приходить им на помощь.

Комментарий: Де-факто вариант очень близкий к "быстро как могу". Руководитель делает тоже самое, только без участия сотрудников.

Вариант №4:
✅ Не сразу и выборочно. Пусть вначале напрягут мозги и поищут решения.

Комментарий: Я голосую за этот вариант. Если помогаю, то задаю вопрос "Что сделать, чтобы в следующий раз сотрудники решили аналогичную проблему с меньшим моим участием?" В случае, когда задача экстра-сложная или с мега-риском потерь - лучше поштурмить вместе с сотрудниками.

Важно, чтобы сотрудник приходил не с проблемой, а с вариантами решения (пока будет над ними думать 30%, что проблема будет решена). Далее задаю сотруднику вопросы: "Какой план действий? Какие риски? Как будете замерять успех?" В 80% случаев сотрудник не только может придумать решение, но и реализовать его на практике.

Перед отправкой вопрос сотруднику: "Что вам необходимо, чтобы вы могли решить проблему/задачу в следующий раз без моего участия?" Очень хорошо помогают: сформулированные совместно принципы и подходы к работе, системное развитие и обучение людей, которые с Вами работают.

Но профессиональный и личностный рост сотрудников будет только в одном случае - когда они сами ищут решения и внедряют их на практике с минимально необходимой поддержкой со стороны руководителя. Тогда и возникнет команда-профессионалов, с которой можно достигнуть кардинально больших высот и результатов.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения!

Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:

1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.

Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".

2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".

3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.

4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".

5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.

6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".

Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.

8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.

9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".

10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.

11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.

12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?

13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.

14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.

Со всем ли согласны? Что ещё влияет на авторитет руководителя? Делитесь в комментариях.

P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях