Как быстро Вы приходите на помощь своим подчинённым, когда они сталкиваются с проблемой в работе?
#анонимныйопрос
#анонимныйопрос
Final Results
1%
Никогда. Рководитель не должен решать проблемы подчинённых.
38%
Быстро как могу. Оказываю поддержку и показываю, что мы команда.
2%
Забираю проблему себе. Мне проще решить самому, чем приходить им на помощь.
59%
Не сразу и выборочно. Пусть вначале напрягут мозги и поищут решения.
👍14🔥3
Любят у нас две вредные крайности при обучении и адаптации сотрудников: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”!
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.
Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.
Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Система адаптации и обучения новых сотрудников и руководителей: Как оценивать опыт и навыки людей
Как оценить перспективы адаптации, обучения и развития персонала с помощью модели оценки опыта и навыков работы с технологиями, инструментами, владения компетенциями
👍11💯5🔥2
Мой вариант ответа на вопрос "Как быстро Вы приходите на помощь своим подчинённым, когда они сталкиваются с проблемой в работе?" + краткие комментарий к остальным вариантам.
(результаты на скриншоте, ссылка на опрос)
Вариант №1:
☠️ Никогда. Руководитель не должен решать проблемы подчинённых.
Комментарий: Тогда ждите, что эти проблемы придут сами и дадут вам лично "под дых" :-) А заодно и обнулят результаты подразделения. Напомню, что результаты - главный критерий для оценки полезности руководителя.
Вариант №2:
☠️ Быстро как могу. Оказываю поддержку и показываю, что мы команда.
Комментарий: Основной риск, что именно вы будете развиваться как специалист, а не сотрудники. А у людей сформируется выученная беспомощность.
Так происходит, когда у них нет возможности и/или принуждения со стороны руководителя самостоятельно подумать над решением. А в некоторых случаях допустить ошибки и получить "граблями по лбу".
Быть командой учат многие книги, но когда вы делаете всё за сотрудников - у вас будет команда из генераторов проблем, а не их решателей.
Вариант №3:
☠️ Забираю проблему себе. Мне проще решить самому, чем приходить им на помощь.
Комментарий: Де-факто вариант очень близкий к "быстро как могу". Руководитель делает тоже самое, только без участия сотрудников.
Вариант №4:
✅ Не сразу и выборочно. Пусть вначале напрягут мозги и поищут решения.
Комментарий: Я голосую за этот вариант. Если помогаю, то задаю вопрос "Что сделать, чтобы в следующий раз сотрудники решили аналогичную проблему с меньшим моим участием?" В случае, когда задача экстра-сложная или с мега-риском потерь - лучше поштурмить вместе с сотрудниками.
Важно, чтобы сотрудник приходил не с проблемой, а с вариантами решения (пока будет над ними думать 30%, что проблема будет решена). Далее задаю сотруднику вопросы: "Какой план действий? Какие риски? Как будете замерять успех?" В 80% случаев сотрудник не только может придумать решение, но и реализовать его на практике.
Перед отправкой вопрос сотруднику: "Что вам необходимо, чтобы вы могли решить проблему/задачу в следующий раз без моего участия?" Очень хорошо помогают: сформулированные совместно принципы и подходы к работе, системное развитие и обучение людей, которые с Вами работают.
Но профессиональный и личностный рост сотрудников будет только в одном случае - когда они сами ищут решения и внедряют их на практике с минимально необходимой поддержкой со стороны руководителя. Тогда и возникнет команда-профессионалов, с которой можно достигнуть кардинально больших высот и результатов.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
(результаты на скриншоте, ссылка на опрос)
Вариант №1:
☠️ Никогда. Руководитель не должен решать проблемы подчинённых.
Комментарий: Тогда ждите, что эти проблемы придут сами и дадут вам лично "под дых" :-) А заодно и обнулят результаты подразделения. Напомню, что результаты - главный критерий для оценки полезности руководителя.
Вариант №2:
☠️ Быстро как могу. Оказываю поддержку и показываю, что мы команда.
Комментарий: Основной риск, что именно вы будете развиваться как специалист, а не сотрудники. А у людей сформируется выученная беспомощность.
Так происходит, когда у них нет возможности и/или принуждения со стороны руководителя самостоятельно подумать над решением. А в некоторых случаях допустить ошибки и получить "граблями по лбу".
Быть командой учат многие книги, но когда вы делаете всё за сотрудников - у вас будет команда из генераторов проблем, а не их решателей.
Вариант №3:
☠️ Забираю проблему себе. Мне проще решить самому, чем приходить им на помощь.
Комментарий: Де-факто вариант очень близкий к "быстро как могу". Руководитель делает тоже самое, только без участия сотрудников.
Вариант №4:
✅ Не сразу и выборочно. Пусть вначале напрягут мозги и поищут решения.
Комментарий: Я голосую за этот вариант. Если помогаю, то задаю вопрос "Что сделать, чтобы в следующий раз сотрудники решили аналогичную проблему с меньшим моим участием?" В случае, когда задача экстра-сложная или с мега-риском потерь - лучше поштурмить вместе с сотрудниками.
Важно, чтобы сотрудник приходил не с проблемой, а с вариантами решения (пока будет над ними думать 30%, что проблема будет решена). Далее задаю сотруднику вопросы: "Какой план действий? Какие риски? Как будете замерять успех?" В 80% случаев сотрудник не только может придумать решение, но и реализовать его на практике.
Перед отправкой вопрос сотруднику: "Что вам необходимо, чтобы вы могли решить проблему/задачу в следующий раз без моего участия?" Очень хорошо помогают: сформулированные совместно принципы и подходы к работе, системное развитие и обучение людей, которые с Вами работают.
Но профессиональный и личностный рост сотрудников будет только в одном случае - когда они сами ищут решения и внедряют их на практике с минимально необходимой поддержкой со стороны руководителя. Тогда и возникнет команда-профессионалов, с которой можно достигнуть кардинально больших высот и результатов.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥3😁3💯1
У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения!
Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:
1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.
Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".
2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".
3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.
4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".
5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.
6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".
Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.
Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.
8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.
9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".
10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.
11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.
12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?
13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.
14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.
Со всем ли согласны? Что ещё влияет на авторитет руководителя? Делитесь в комментариях.
P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:
1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.
Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".
2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".
3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.
4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".
5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.
6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".
Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.
Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.
8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.
9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".
10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.
11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.
12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?
13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.
14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.
Со всем ли согласны? Что ещё влияет на авторитет руководителя? Делитесь в комментариях.
P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍46🔥9❤5💯2
Мой сын Андрей сходил на занятие специализированного кружка, где учат собирать кубик Рубика, и собрал его дома в тот же день. В то время как большинство других участников кружка не научились собирать злосчастный кубик не на третьем и не на пятом занятии.
Потрясающий успех, не так ли? Но на самом деле до этого Андрей месяц-полтора регулярно крутил в руках этот кубик, пытаясь собрать, в том числе смотрел обучающие видео. Множество раз он пробовал и не получалось.
Так и освоение руководителем управленческих навыков. Чтобы научиться эффективному и результативному управлению людьми - необходимо совершить и испытать боль ошибок, получая то половинчатый, а то и вовсе отрицательный результат.
Прежде чем внедришь регламент на практике - многие попытки разобьются о скалы неустанных обстоятельств и сопротивление сотрудников. Прежде чем научишься делегировать - получишь сотни несделанных, недоделанных задач и результаты отвратного качества.
Все, кто хотят "сразу в дамки", обречены на жёсткое разочарование из-за которого опускаются руки; или просто никогда не приступают, боясь допустить ошибку или сделать "недостаточно качественно".
Мне тут недавно на книгу кто-то написал отзыв из разряда "мол, Евгений, неудачник, много ошибок допускал в управлении". Да, допускал и теперь их значительно меньше. Благодаря ним и научился всему. Ошибки подпитывали и мотивировали искать решения, проходить профессиональное обучение и осваивать новое, выходя из зоны комфорта.
Профессионалом становится не тот руководитель, кто не совершает ошибок, а тот, кто использует их для развития управленческих компетенций и руководствуется принципом Уинстона Черчилля: "Успех — это способность шагать от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Потрясающий успех, не так ли? Но на самом деле до этого Андрей месяц-полтора регулярно крутил в руках этот кубик, пытаясь собрать, в том числе смотрел обучающие видео. Множество раз он пробовал и не получалось.
Так и освоение руководителем управленческих навыков. Чтобы научиться эффективному и результативному управлению людьми - необходимо совершить и испытать боль ошибок, получая то половинчатый, а то и вовсе отрицательный результат.
Прежде чем внедришь регламент на практике - многие попытки разобьются о скалы неустанных обстоятельств и сопротивление сотрудников. Прежде чем научишься делегировать - получишь сотни несделанных, недоделанных задач и результаты отвратного качества.
Все, кто хотят "сразу в дамки", обречены на жёсткое разочарование из-за которого опускаются руки; или просто никогда не приступают, боясь допустить ошибку или сделать "недостаточно качественно".
Мне тут недавно на книгу кто-то написал отзыв из разряда "мол, Евгений, неудачник, много ошибок допускал в управлении". Да, допускал и теперь их значительно меньше. Благодаря ним и научился всему. Ошибки подпитывали и мотивировали искать решения, проходить профессиональное обучение и осваивать новое, выходя из зоны комфорта.
Профессионалом становится не тот руководитель, кто не совершает ошибок, а тот, кто использует их для развития управленческих компетенций и руководствуется принципом Уинстона Черчилля: "Успех — это способность шагать от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍57🔥21❤4💯2⚡1
"В случае невозможности выполнения требования по ношению маски просьба покинуть самолёт до начала полёта". Как работает эта фраза, которую произносили вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?
1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять".
2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.
3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.
Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять".
2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.
3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.
Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23💯7🔥6⚡3
Лайфхак для руководителя: Лучше качественно и подробно проверить результаты нескольких задач исполнителя, чем поверхностно "проверить" всё.
Выбирать задачи для проверки нужно не только важные, но и случайным образом — чтобы у сотрудника не сложилось паттерна и понимания какие задачи могут быть проверены, а какие нет.
При наличии альтернатив не тратьте время:
- на работу с подчинёнными, кому необходим тотальный контроль (потратите кучу лишнего времени)
- с руководителями, кто контролирует всегда "тотально" (выращивает "выученную беспомощность" у своих подчинённых).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Выбирать задачи для проверки нужно не только важные, но и случайным образом — чтобы у сотрудника не сложилось паттерна и понимания какие задачи могут быть проверены, а какие нет.
При наличии альтернатив не тратьте время:
- на работу с подчинёнными, кому необходим тотальный контроль (потратите кучу лишнего времени)
- с руководителями, кто контролирует всегда "тотально" (выращивает "выученную беспомощность" у своих подчинённых).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20🔥7😢2❤1💯1
Есть серьёзный "камень преткновения" для руководителя на пути делегирования регулярно повторяющейся задачи/работы, которую он делает сейчас сам.
Ведь, чтобы сделать это качественно (результат такой же как выполнять своими руками) и надолго (при смене сотрудника не нужно заново учить "с нуля"), потребуется как минимум:
1) сформулировать логику выполнения работы для себя (когда сам делаешь очень часто не задумываешься - само получается).
2) перенести логику в текст, составить подробную регламент-инструкцию как выполнять работу (варианты: скриншоты, типовые проблемы и действия, пошаговый алгоритм) - здесь регулярно всплывает также "проблемы" необходимости структурирования данных, предоставления доступов, хранении результатов и т.д.
3) составить чек-лист, если речь идёт о много-шаговом процессе (например, отправка документов, адаптация сотрудника, передача заказа в производство).
4) ещё желательно записать видео-урок, в котором показать как выполнять работу и какие части инструкции смотреть в каких случаях.
5) сделать работу пару раз вместе с сотрудником (или с подробным осуждением результатов и сложностей в процессе) - скорректировать по итогам (да, со следующим сотрудником нужно будет поступить также, но времени на пункты 1-4 уже тратить не потребуется!)
6) и только теперь можно зафиксировать контрольные точки - и отправлять подчинённого в свободное плавание
Именно пункты 1) - 4) нередко становятся тем самым "камнем преткновения" на пути делегирования задачи. Согласитесь, чтобы их выполнить необходимо действительно напрячься! Считаете, что “у вас нет времени?”
Но если не выполнять эти пункты, руководитель погрязает в постоянных мелких делах и обучении сотрудников. Но как же парадоксален мир.
Ведь тогда не хватит времени на ту самую важную работу, чтобы сделать которую руководитель хотел сэкономить время, либо она будет выполняться абы как + данные и полученный опыт "растворяются" вместе с сотрудником, поменявшим место работы. Приходит новый человек и стартует игра “бери мочало, начинай сначала”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Ведь, чтобы сделать это качественно (результат такой же как выполнять своими руками) и надолго (при смене сотрудника не нужно заново учить "с нуля"), потребуется как минимум:
1) сформулировать логику выполнения работы для себя (когда сам делаешь очень часто не задумываешься - само получается).
2) перенести логику в текст, составить подробную регламент-инструкцию как выполнять работу (варианты: скриншоты, типовые проблемы и действия, пошаговый алгоритм) - здесь регулярно всплывает также "проблемы" необходимости структурирования данных, предоставления доступов, хранении результатов и т.д.
3) составить чек-лист, если речь идёт о много-шаговом процессе (например, отправка документов, адаптация сотрудника, передача заказа в производство).
4) ещё желательно записать видео-урок, в котором показать как выполнять работу и какие части инструкции смотреть в каких случаях.
5) сделать работу пару раз вместе с сотрудником (или с подробным осуждением результатов и сложностей в процессе) - скорректировать по итогам (да, со следующим сотрудником нужно будет поступить также, но времени на пункты 1-4 уже тратить не потребуется!)
6) и только теперь можно зафиксировать контрольные точки - и отправлять подчинённого в свободное плавание
Именно пункты 1) - 4) нередко становятся тем самым "камнем преткновения" на пути делегирования задачи. Согласитесь, чтобы их выполнить необходимо действительно напрячься! Считаете, что “у вас нет времени?”
Но если не выполнять эти пункты, руководитель погрязает в постоянных мелких делах и обучении сотрудников. Но как же парадоксален мир.
Ведь тогда не хватит времени на ту самую важную работу, чтобы сделать которую руководитель хотел сэкономить время, либо она будет выполняться абы как + данные и полученный опыт "растворяются" вместе с сотрудником, поменявшим место работы. Приходит новый человек и стартует игра “бери мочало, начинай сначала”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍24🔥5😢1💯1
Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование для сотрудников
Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день: какие задачи они будут выполнять, расставляли приоритеты, технология 100% прозрачности планов
👍19🔥6😁4💯1
Мне нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!”.
На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.
Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).
Но каким образом можно сделать процесс обучения системным и обязательным для сотрудников, чтобы добросовестные из них были при этом довольны? Вам приходит на помощь система грейдов. Подробное описание читайте в моей статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.
Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).
Но каким образом можно сделать процесс обучения системным и обязательным для сотрудников, чтобы добросовестные из них были при этом довольны? Вам приходит на помощь система грейдов. Подробное описание читайте в моей статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Система грейдов как часть системы обучения и повышения квалификации сотрудников
Внедрение системы грейдов с примерами оплаты труда. Построение системы обучения и повышения квалификации сотрудников.
👍14🔥5❤3💯3⚡1
История "Незнайка". Собственник мебельной компании по производству кухонь на заказ рассказал, что один из его сотрудников взял на вооружение коронную фразу.
Когда речь заходит о решении проблем и задач от отвечает: "Я не знаю как это сделать". Собственник тоже не новичок и отвечает "мне нужно, чтобы ты приходил с предложениями, а не проблемами". Сотрудник соглашается, но ситуация повторяется вновь и вновь.
Действительно, очень удобная позиция - "убиваются" сразу три зайца: а) не надо думать; б) отвечать за предложенные варианты и самое главное - в) не надо ничего делать!
И ладно бы речь шла о дворнике, но так говорит и думает, что это норма, директор по производству. Сработают ли в этом случае призывы "приходить с предложениями, а не проблемами"?
А что в результате: собственник работает за своего руководителя и занимается "решением каждого чиха". Где уж тут взять время на развитие и систематизацию бизнеса?
Беда в том, что таких "незнаек" немало как среди рядовых сотрудников, так и среди начальников. В итоге работа в компании держится на нескольких ключевых людях, кому "не всё равно", а их спины "трещат" под нагрузкой. Насколько их хватит?
Ну или же держится за счёт того, что пять человек работают там, где справился бы один, делая всё со скоростью улитки и степенью продуманности "соломенных мозгов". Выдержит ли такая компания конкурентную борьбу? Бесспорно "да", но пока с ней "борются" такие-же колоссы.
В каком месте во фразе "ждать нельзя исправить" лично вы поставите запятую? Продолжение для тех, кто поставил после "нельзя".
Против отравы "я не знаю как это сделать" есть верное противоядие - персонификация ответственности руководителя "за работу подразделения" и "за незнание":
1) "за работу подразделения" - руководитель отвечает за работу всех своих подчинённых, насколько эффективно она организовано и за выработку новых подходов;
2) "за незнание" - часто рекомендуют вопрос со стороны вышестоящего начальника "А что тебе необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы ты знал, умел и сделал?", но правильнее идти дальше - человек должен сам себе задать себе вопрос "А что мне необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы я знал, умел и сделал?"
Персонификация ответственности — это конкретизация и предъявление требований и привязка к их выполнению: перспектив продолжить работу на текущей должности + денежное вознаграждение.
И вот тогда человек будет готов приходить с продуманными и качественными с предложениями, а не с проблемами. Пока проблема не коснулась его лично он может позволять себе бездельничать, не напрягать мозги, находиться в зоне комфорта, забивать на интересы компании.
"Незнайки" как всякий сорняк разрастаются без удобрений. И если их вовремя "не выполоть", то не успеете оглянуться, как они уже сформировали культуру инфантильности во всей компании/подразделении. "Незнайками" не рождаются, ими становятся при отсутствии персонификации ответственности и чётко сформулированных требований.
P.S.: Если вы тот самый собственник - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать наведение порядка, систематизацию вашего бизнеса и обучение руководителей.
P.P.S.: Если вы тот самый парень, который "тащит за троих незнаек", перешлите этот текст вашему собственнику. Пока он не увидит ситуации со стороны - так и будет бегать как белка в колесе. Да ещё и вам придётся бегать из-за быстро вращающегося колеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Когда речь заходит о решении проблем и задач от отвечает: "Я не знаю как это сделать". Собственник тоже не новичок и отвечает "мне нужно, чтобы ты приходил с предложениями, а не проблемами". Сотрудник соглашается, но ситуация повторяется вновь и вновь.
Действительно, очень удобная позиция - "убиваются" сразу три зайца: а) не надо думать; б) отвечать за предложенные варианты и самое главное - в) не надо ничего делать!
И ладно бы речь шла о дворнике, но так говорит и думает, что это норма, директор по производству. Сработают ли в этом случае призывы "приходить с предложениями, а не проблемами"?
А что в результате: собственник работает за своего руководителя и занимается "решением каждого чиха". Где уж тут взять время на развитие и систематизацию бизнеса?
Беда в том, что таких "незнаек" немало как среди рядовых сотрудников, так и среди начальников. В итоге работа в компании держится на нескольких ключевых людях, кому "не всё равно", а их спины "трещат" под нагрузкой. Насколько их хватит?
Ну или же держится за счёт того, что пять человек работают там, где справился бы один, делая всё со скоростью улитки и степенью продуманности "соломенных мозгов". Выдержит ли такая компания конкурентную борьбу? Бесспорно "да", но пока с ней "борются" такие-же колоссы.
В каком месте во фразе "ждать нельзя исправить" лично вы поставите запятую? Продолжение для тех, кто поставил после "нельзя".
Против отравы "я не знаю как это сделать" есть верное противоядие - персонификация ответственности руководителя "за работу подразделения" и "за незнание":
1) "за работу подразделения" - руководитель отвечает за работу всех своих подчинённых, насколько эффективно она организовано и за выработку новых подходов;
2) "за незнание" - часто рекомендуют вопрос со стороны вышестоящего начальника "А что тебе необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы ты знал, умел и сделал?", но правильнее идти дальше - человек должен сам себе задать себе вопрос "А что мне необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы я знал, умел и сделал?"
Персонификация ответственности — это конкретизация и предъявление требований и привязка к их выполнению: перспектив продолжить работу на текущей должности + денежное вознаграждение.
И вот тогда человек будет готов приходить с продуманными и качественными с предложениями, а не с проблемами. Пока проблема не коснулась его лично он может позволять себе бездельничать, не напрягать мозги, находиться в зоне комфорта, забивать на интересы компании.
"Незнайки" как всякий сорняк разрастаются без удобрений. И если их вовремя "не выполоть", то не успеете оглянуться, как они уже сформировали культуру инфантильности во всей компании/подразделении. "Незнайками" не рождаются, ими становятся при отсутствии персонификации ответственности и чётко сформулированных требований.
P.S.: Если вы тот самый собственник - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать наведение порядка, систематизацию вашего бизнеса и обучение руководителей.
P.P.S.: Если вы тот самый парень, который "тащит за троих незнаек", перешлите этот текст вашему собственнику. Пока он не увидит ситуации со стороны - так и будет бегать как белка в колесе. Да ещё и вам придётся бегать из-за быстро вращающегося колеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍31🔥7⚡2💯1
В компаниях, где работают преимущественно "знакомые знакомых", "родственники" и "знакомыми погоняют" почему-то оказывается, что: работа делается через задницу; круговая порука; люди ходят на работу "греть" офисное кресло, а не достигать результатов; до кучи - "скандалы, интриги, расследования", грызня между кланами.
Почему же так получается?! Потому что многие руководители ищут для "хорошего человека" работу, вместо того чтобы искать подходящего исполнителя для работы. В итоге "на халяву" "по рекомендации" берут кого-попало. Чтобы не попасть в ловушку "был бы хороший человек, а работа найдётся" - есть простое правило.
Если вам порекомендовали на работу хорошего знакомого/родственника — лучшее, то вы можете сделать для своей компании/подразделения:
1) "прогнать" кандидата по всем требования, кейс-вопросам и тестовым заданиям с особым пристрастием (вы сможете оценить степень полезности, а "знакомый" при положительном решении будет серьёзнее относиться к работе - "чтобы почувствовать ценность надо заплатить цену")
2) озвучьте, что требования и условия работы будут реально жёсткими, никаких поблажек не будет и вообще вам нужны люди, которые будут вкалывать; результат же вы оцените сразу по первым результатам и без сожаления расстанетесь, если их не будет (бездельники, халявщики, приспособленцы "сольются" сразу же как поймут, что с "тёплым местом" не выгорело).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почему же так получается?! Потому что многие руководители ищут для "хорошего человека" работу, вместо того чтобы искать подходящего исполнителя для работы. В итоге "на халяву" "по рекомендации" берут кого-попало. Чтобы не попасть в ловушку "был бы хороший человек, а работа найдётся" - есть простое правило.
Если вам порекомендовали на работу хорошего знакомого/родственника — лучшее, то вы можете сделать для своей компании/подразделения:
1) "прогнать" кандидата по всем требования, кейс-вопросам и тестовым заданиям с особым пристрастием (вы сможете оценить степень полезности, а "знакомый" при положительном решении будет серьёзнее относиться к работе - "чтобы почувствовать ценность надо заплатить цену")
2) озвучьте, что требования и условия работы будут реально жёсткими, никаких поблажек не будет и вообще вам нужны люди, которые будут вкалывать; результат же вы оцените сразу по первым результатам и без сожаления расстанетесь, если их не будет (бездельники, халявщики, приспособленцы "сольются" сразу же как поймут, что с "тёплым местом" не выгорело).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥18👍14💯7⚡1
Если сотрудников спросить: "Какие у Вас пожелания к коллегам по работе?" - с вероятностью 90% прозвучат:
- "любовь к своему делу";
- профессионализм;
- нетоксичность;
- готовность прийти на выручку.
Вот только вероятность такого поведения со стороны самого отвечающего, по моей статистике, 10%. Парадокс! 🙂
К другим у нас всегда завышенные ожидания и требования, а к себе относимся "бережно". Руководителю важно начинать с себя, чтобы не стать антипримером для своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
- "любовь к своему делу";
- профессионализм;
- нетоксичность;
- готовность прийти на выручку.
Вот только вероятность такого поведения со стороны самого отвечающего, по моей статистике, 10%. Парадокс! 🙂
К другим у нас всегда завышенные ожидания и требования, а к себе относимся "бережно". Руководителю важно начинать с себя, чтобы не стать антипримером для своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍27💯4🔥2⚡1
Когда я искал издательство для своей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей», то столкнулся с неожиданной реакцией. Прошло две недели после отправки моего запроса в одно из известных издательств и я уже не рассчитывал на ответ. Но внезапно он пришёл, а содержание меня повергло в шок.
Менеджер издательства вместо со стандартными "прошу прощения за долгий ответ" поделился, что "в коллективе разразился ожесточённый спор и бурная дискуссия, который продолжался два редакционных совета. Ваша книга не оставила равнодушных!" О чём же они спорили, видимо о том есть ли перспективы у книги или нет? Как оказалось камень преткновения был в другом…
Часть коллектива потребовала "Не издавать книгу!", настаивая, что "она не соответствует корпоративной культуре... самого издательства!" (неожиданный поворот, не правда ли?).
Остальные сотрудники и генеральный директор парировали: "Ребята, причём здесь корпоративная культура?! Книга о том, что происходит на самом деле, в реальности, в которой руководители повседневно сталкиваются с саботажем сотрудников и неисполнительностью, с низким качеством работы и ленью; при этом и сами допускают типовые управленческие ошибки".
Чем закончилась история я расскажу ниже, а сейчас несколько мыслей, которые я подметил по итогам переговоров с генеральным директором издательства:
1) Один из важнейших элементов корпоративной культуры любой компании — всесторонний анализ опыта других, особенно когда он отличается. Если люди "замыкаются сами в себе", отвергая всё, что не подходит под их представление о правильном, едва ли возможна критическая оценка своей деятельность, а значит и её улучшение.
2) Нередко высокопарные лозунги из "корпоративной культуры" сильно отрываются и отличаются от реальности. Кто-то ими прикрывается и получает выгоду, кто-то слепо верит, кому-то просто приятно находиться в иллюзии и ощущать себя "принадлежащим к такой замечательной культуре".
Если корпоративная культура не учитывает реальность, крайне тяжелой и болезненной будет реакция на столкновения с ней.
3) Книга получилась харизматичной, раз нет равнодушных 🙂 А в том издательстве всё же правильная корпоративная культура. Во-первых, дискуссия - это признак, что люди думают, анализируют, обсуждают и договариваются; а во-вторых, издательство всё же сделало предложение об издании.
Правда к тому времени я уже начал работать с издательством "Питер".
P.S.: По ссылке https://50stories.ru/ можно узнать о моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" подробности, прочитать отзывы и выбрать удобный способ покупки. Книга продаётся во всех магазинах страны.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Менеджер издательства вместо со стандартными "прошу прощения за долгий ответ" поделился, что "в коллективе разразился ожесточённый спор и бурная дискуссия, который продолжался два редакционных совета. Ваша книга не оставила равнодушных!" О чём же они спорили, видимо о том есть ли перспективы у книги или нет? Как оказалось камень преткновения был в другом…
Часть коллектива потребовала "Не издавать книгу!", настаивая, что "она не соответствует корпоративной культуре... самого издательства!" (неожиданный поворот, не правда ли?).
Остальные сотрудники и генеральный директор парировали: "Ребята, причём здесь корпоративная культура?! Книга о том, что происходит на самом деле, в реальности, в которой руководители повседневно сталкиваются с саботажем сотрудников и неисполнительностью, с низким качеством работы и ленью; при этом и сами допускают типовые управленческие ошибки".
Чем закончилась история я расскажу ниже, а сейчас несколько мыслей, которые я подметил по итогам переговоров с генеральным директором издательства:
1) Один из важнейших элементов корпоративной культуры любой компании — всесторонний анализ опыта других, особенно когда он отличается. Если люди "замыкаются сами в себе", отвергая всё, что не подходит под их представление о правильном, едва ли возможна критическая оценка своей деятельность, а значит и её улучшение.
2) Нередко высокопарные лозунги из "корпоративной культуры" сильно отрываются и отличаются от реальности. Кто-то ими прикрывается и получает выгоду, кто-то слепо верит, кому-то просто приятно находиться в иллюзии и ощущать себя "принадлежащим к такой замечательной культуре".
Если корпоративная культура не учитывает реальность, крайне тяжелой и болезненной будет реакция на столкновения с ней.
3) Книга получилась харизматичной, раз нет равнодушных 🙂 А в том издательстве всё же правильная корпоративная культура. Во-первых, дискуссия - это признак, что люди думают, анализируют, обсуждают и договариваются; а во-вторых, издательство всё же сделало предложение об издании.
Правда к тому времени я уже начал работать с издательством "Питер".
P.S.: По ссылке https://50stories.ru/ можно узнать о моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" подробности, прочитать отзывы и выбрать удобный способ покупки. Книга продаётся во всех магазинах страны.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍39🔥12⚡2❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍12🔥7⚡1
Не так страшно для собственника и руководителя "ручное управление" подчинёнными, как страшно "управление ручными тормозами".
Представьте, что вы управляете людьми, которые играют в шахматы за одного из игроков.
В случае "ручного управления" вам приходится двигать руками играющих, а в некоторых случаях обучать ходам и предостерегать от очевидных опасностей.
Но в случае "управления ручными тормозами" будет гораздо сложнее - эти люди занимаются саботажем и сопротивляются всему и вся (либо просто идиоты): стремятся сделать ходы по-другому, дискутируют по каждому решению, бессмысленно подставляют под удар другие фигуры.
В итоге 90% усилий руководителя тратится на то, чтобы преодолеть саботаж, а не на достижение результата.
Вот и сравнивайте с какими сотрудниками вы добьётесь больших результатов - с середнячками, требующими "ручного управления" или с непризнанными гениями из "ручных тормозов".
Конечно же все хотят работать с теми, кто ходит фигурами в большинстве случаев сам и делает это успешно. Для этого для середнячков необходимо сформировать правила игры - стандарты и регламенты и обучить их применению.
Гении тоже пригодятся, но только в штучных экземплярах и в обязательном порядке - те, кто лояльны руководителю и компании.
И, да, ценя "гениев" больше всех, мы, - руководители, их чаще всего сами и развращаем. Рекомендую формулу: если ценишь и хочешь сохранить - не давай поблажек в качестве, отношению и эффективности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Представьте, что вы управляете людьми, которые играют в шахматы за одного из игроков.
В случае "ручного управления" вам приходится двигать руками играющих, а в некоторых случаях обучать ходам и предостерегать от очевидных опасностей.
Но в случае "управления ручными тормозами" будет гораздо сложнее - эти люди занимаются саботажем и сопротивляются всему и вся (либо просто идиоты): стремятся сделать ходы по-другому, дискутируют по каждому решению, бессмысленно подставляют под удар другие фигуры.
В итоге 90% усилий руководителя тратится на то, чтобы преодолеть саботаж, а не на достижение результата.
Вот и сравнивайте с какими сотрудниками вы добьётесь больших результатов - с середнячками, требующими "ручного управления" или с непризнанными гениями из "ручных тормозов".
Конечно же все хотят работать с теми, кто ходит фигурами в большинстве случаев сам и делает это успешно. Для этого для середнячков необходимо сформировать правила игры - стандарты и регламенты и обучить их применению.
Гении тоже пригодятся, но только в штучных экземплярах и в обязательном порядке - те, кто лояльны руководителю и компании.
И, да, ценя "гениев" больше всех, мы, - руководители, их чаще всего сами и развращаем. Рекомендую формулу: если ценишь и хочешь сохранить - не давай поблажек в качестве, отношению и эффективности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍35🔥9💯3⚡2❤1👎1
Собственник производственной компании, существующей более 20 лет, в разговоре со мной потрясён фактом, что сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны, сколько бы раз он им не “вдалбливал в голову” “как правильно”.
Он говорил “Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы”. Он перепробовал многие варианты: менял мотивацию, увеличивал зарплату, прописывал инструкции, кричал и требовал на совещаниях и личных встречах, обучал “с нуля”.
Многие варианты, кроме одного — взять на себя ответственность за результаты своих подчинённых и, как следствие, чтобы изменить результаты их работы — заняться ростом собственных управленческих компетенций.
Но вряд ли собственник дойдёт до этого варианта скоро. Ведь у него виноваты “тотальные идиоты кругом”, “пустой рынок труда”, “низкое качество образования”, “нежелание молодёжи работать”, “отсутствие грамотных руководителей среднего звена” и т.д.
С точки зрения психологического комфорта — работающая защита, но временно. И чем дольше жить в этой иллюзии из “ветряных мельниц”, тем больнее будет обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается обрушением бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Он говорил “Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы”. Он перепробовал многие варианты: менял мотивацию, увеличивал зарплату, прописывал инструкции, кричал и требовал на совещаниях и личных встречах, обучал “с нуля”.
Многие варианты, кроме одного — взять на себя ответственность за результаты своих подчинённых и, как следствие, чтобы изменить результаты их работы — заняться ростом собственных управленческих компетенций.
Но вряд ли собственник дойдёт до этого варианта скоро. Ведь у него виноваты “тотальные идиоты кругом”, “пустой рынок труда”, “низкое качество образования”, “нежелание молодёжи работать”, “отсутствие грамотных руководителей среднего звена” и т.д.
С точки зрения психологического комфорта — работающая защита, но временно. И чем дольше жить в этой иллюзии из “ветряных мельниц”, тем больнее будет обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается обрушением бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥21👍16⚡1💯1
Разомнём управленческие мозги? 😊
Кейс "Мастер оправданий".
Вы - руководитель. У вас есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим действиям и результатам работы, не принимает ответственность за свой функционал.
Ваши действия?
#кейс
Кейс "Мастер оправданий".
Вы - руководитель. У вас есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим действиям и результатам работы, не принимает ответственность за свой функционал.
Ваши действия?
#кейс
👍9🔥6
Мой вариант решения кейса "Несделанная задача".
1) Вначале повлиять на желание выполнять свою работу качественно, самостоятельно и в срок, Применить комбинацию приёмов "Создать проблему" + "Поместить в зону ответственности" + "Требовать знаний и компетенций".
Заработная плата выплачивается за качественное выполнение работы и наличие требуемых компетенций, а не за приход на работу. Кто не соответствует - кандидат на вылет, понижение или переводится на другую работу. Это должно быть максимально прозрачно.
Какие либо другие действия бесполезны пока сотрудник считает, что хреново сделанная работа - это проблема руководителя. Бессмысленно помогать тем, у кого нет запроса на помощь.
2) Применить приём "Заполучить факты и цифры", который поможет увидеть, где липовые оправдания, а где реальные проблемы.
3) Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно решать реальные проблемы (обучение, разработка алгоритма и технологии выполнения) и отдельно наказать в тех случаях, когда "просто оправдание".
P.S.: Если хотите научиться применять упомянутые и ещё 47 приёмов так, чтобы не оставить шанса некачественной и несамостоятельной работе сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".
Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях
1) Вначале повлиять на желание выполнять свою работу качественно, самостоятельно и в срок, Применить комбинацию приёмов "Создать проблему" + "Поместить в зону ответственности" + "Требовать знаний и компетенций".
Заработная плата выплачивается за качественное выполнение работы и наличие требуемых компетенций, а не за приход на работу. Кто не соответствует - кандидат на вылет, понижение или переводится на другую работу. Это должно быть максимально прозрачно.
Какие либо другие действия бесполезны пока сотрудник считает, что хреново сделанная работа - это проблема руководителя. Бессмысленно помогать тем, у кого нет запроса на помощь.
2) Применить приём "Заполучить факты и цифры", который поможет увидеть, где липовые оправдания, а где реальные проблемы.
3) Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно решать реальные проблемы (обучение, разработка алгоритма и технологии выполнения) и отдельно наказать в тех случаях, когда "просто оправдание".
P.S.: Если хотите научиться применять упомянутые и ещё 47 приёмов так, чтобы не оставить шанса некачественной и несамостоятельной работе сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".
Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях
👍17🔥7💯2⚡1❤1👎1
Мелкие неэтичные действия сотрудника (подрядчика, человека) сейчас - крупные последствия и убытки в будущем.
Мелкий обман можно "простить" только один раз - сразу же пресечь и наказать. Покажете, что с вами "либо честно, либо никак". Дальше выбор за человеком.
Если "не помогло" с первого раза, то лучше расстаться. В противном случае масштаб неэтичности будет расти. К тому же заразно для других слабохарактерных или с червоточинкой личностей. Расцветут "чёрные цветки" в вашей компании, политые попустительством.
Мой список неэтичных действий сотрудников:
- сделал задачу "тяп-ляп", а предоставляет как "качественный результат";
- фальсифицирует показатели, обманывает (рабочее время, затраченное время на выполнение, ресурсы, деньги и т.п.);
- сплетни, очернять клиентов и сотрудников за их спиной, да и вообще кого-либо;
Кстати, я выступаю за то, что чётко озвучить список сотруднику до начала сотрудничества. Предотвращать лучше, чем "разгребать последствия".
А вы какие действия сотрудников считаете неэтичными? Как реагируете на них?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Мелкий обман можно "простить" только один раз - сразу же пресечь и наказать. Покажете, что с вами "либо честно, либо никак". Дальше выбор за человеком.
Если "не помогло" с первого раза, то лучше расстаться. В противном случае масштаб неэтичности будет расти. К тому же заразно для других слабохарактерных или с червоточинкой личностей. Расцветут "чёрные цветки" в вашей компании, политые попустительством.
Мой список неэтичных действий сотрудников:
- сделал задачу "тяп-ляп", а предоставляет как "качественный результат";
- фальсифицирует показатели, обманывает (рабочее время, затраченное время на выполнение, ресурсы, деньги и т.п.);
- сплетни, очернять клиентов и сотрудников за их спиной, да и вообще кого-либо;
Кстати, я выступаю за то, что чётко озвучить список сотруднику до начала сотрудничества. Предотвращать лучше, чем "разгребать последствия".
А вы какие действия сотрудников считаете неэтичными? Как реагируете на них?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23🔥9⚡2💯2❤1
На днях к нам пришёл преподаватель по математике позаниматься с детьми. Это было первое занятие. Начали. Сразу возникла заминка. Урок "забуксовал". Ручка у сына не пишет.
Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.
Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, некомфорт для тех к кому применяются).
Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.
2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.
P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении.
Не всё получается как задумывалось, однако есть и успехи. Напишите в комментариях, интересно, если буду делиться? 😊 Или создавать отдельный канал?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.
Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, некомфорт для тех к кому применяются).
Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.
2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.
P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении.
Не всё получается как задумывалось, однако есть и успехи. Напишите в комментариях, интересно, если буду делиться? 😊 Или создавать отдельный канал?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍68🔥14😁4❤3