Есть серьёзный "камень преткновения" для руководителя на пути делегирования регулярно повторяющейся задачи/работы, которую он делает сейчас сам.
Ведь, чтобы сделать это качественно (результат такой же как выполнять своими руками) и надолго (при смене сотрудника не нужно заново учить "с нуля"), потребуется как минимум:
1) сформулировать логику выполнения работы для себя (когда сам делаешь очень часто не задумываешься - само получается).
2) перенести логику в текст, составить подробную регламент-инструкцию как выполнять работу (варианты: скриншоты, типовые проблемы и действия, пошаговый алгоритм) - здесь регулярно всплывает также "проблемы" необходимости структурирования данных, предоставления доступов, хранении результатов и т.д.
3) составить чек-лист, если речь идёт о много-шаговом процессе (например, отправка документов, адаптация сотрудника, передача заказа в производство).
4) ещё желательно записать видео-урок, в котором показать как выполнять работу и какие части инструкции смотреть в каких случаях.
5) сделать работу пару раз вместе с сотрудником (или с подробным осуждением результатов и сложностей в процессе) - скорректировать по итогам (да, со следующим сотрудником нужно будет поступить также, но времени на пункты 1-4 уже тратить не потребуется!)
6) и только теперь можно зафиксировать контрольные точки - и отправлять подчинённого в свободное плавание
Именно пункты 1) - 4) нередко становятся тем самым "камнем преткновения" на пути делегирования задачи. Согласитесь, чтобы их выполнить необходимо действительно напрячься! Считаете, что “у вас нет времени?”
Но если не выполнять эти пункты, руководитель погрязает в постоянных мелких делах и обучении сотрудников. Но как же парадоксален мир.
Ведь тогда не хватит времени на ту самую важную работу, чтобы сделать которую руководитель хотел сэкономить время, либо она будет выполняться абы как + данные и полученный опыт "растворяются" вместе с сотрудником, поменявшим место работы. Приходит новый человек и стартует игра “бери мочало, начинай сначала”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Ведь, чтобы сделать это качественно (результат такой же как выполнять своими руками) и надолго (при смене сотрудника не нужно заново учить "с нуля"), потребуется как минимум:
1) сформулировать логику выполнения работы для себя (когда сам делаешь очень часто не задумываешься - само получается).
2) перенести логику в текст, составить подробную регламент-инструкцию как выполнять работу (варианты: скриншоты, типовые проблемы и действия, пошаговый алгоритм) - здесь регулярно всплывает также "проблемы" необходимости структурирования данных, предоставления доступов, хранении результатов и т.д.
3) составить чек-лист, если речь идёт о много-шаговом процессе (например, отправка документов, адаптация сотрудника, передача заказа в производство).
4) ещё желательно записать видео-урок, в котором показать как выполнять работу и какие части инструкции смотреть в каких случаях.
5) сделать работу пару раз вместе с сотрудником (или с подробным осуждением результатов и сложностей в процессе) - скорректировать по итогам (да, со следующим сотрудником нужно будет поступить также, но времени на пункты 1-4 уже тратить не потребуется!)
6) и только теперь можно зафиксировать контрольные точки - и отправлять подчинённого в свободное плавание
Именно пункты 1) - 4) нередко становятся тем самым "камнем преткновения" на пути делегирования задачи. Согласитесь, чтобы их выполнить необходимо действительно напрячься! Считаете, что “у вас нет времени?”
Но если не выполнять эти пункты, руководитель погрязает в постоянных мелких делах и обучении сотрудников. Но как же парадоксален мир.
Ведь тогда не хватит времени на ту самую важную работу, чтобы сделать которую руководитель хотел сэкономить время, либо она будет выполняться абы как + данные и полученный опыт "растворяются" вместе с сотрудником, поменявшим место работы. Приходит новый человек и стартует игра “бери мочало, начинай сначала”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍24🔥5😢1💯1
Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование для сотрудников
Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день: какие задачи они будут выполнять, расставляли приоритеты, технология 100% прозрачности планов
👍19🔥6😁4💯1
Мне нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!”.
На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.
Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).
Но каким образом можно сделать процесс обучения системным и обязательным для сотрудников, чтобы добросовестные из них были при этом довольны? Вам приходит на помощь система грейдов. Подробное описание читайте в моей статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.
Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).
Но каким образом можно сделать процесс обучения системным и обязательным для сотрудников, чтобы добросовестные из них были при этом довольны? Вам приходит на помощь система грейдов. Подробное описание читайте в моей статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Система грейдов как часть системы обучения и повышения квалификации сотрудников
Внедрение системы грейдов с примерами оплаты труда. Построение системы обучения и повышения квалификации сотрудников.
👍14🔥5❤3💯3⚡1
История "Незнайка". Собственник мебельной компании по производству кухонь на заказ рассказал, что один из его сотрудников взял на вооружение коронную фразу.
Когда речь заходит о решении проблем и задач от отвечает: "Я не знаю как это сделать". Собственник тоже не новичок и отвечает "мне нужно, чтобы ты приходил с предложениями, а не проблемами". Сотрудник соглашается, но ситуация повторяется вновь и вновь.
Действительно, очень удобная позиция - "убиваются" сразу три зайца: а) не надо думать; б) отвечать за предложенные варианты и самое главное - в) не надо ничего делать!
И ладно бы речь шла о дворнике, но так говорит и думает, что это норма, директор по производству. Сработают ли в этом случае призывы "приходить с предложениями, а не проблемами"?
А что в результате: собственник работает за своего руководителя и занимается "решением каждого чиха". Где уж тут взять время на развитие и систематизацию бизнеса?
Беда в том, что таких "незнаек" немало как среди рядовых сотрудников, так и среди начальников. В итоге работа в компании держится на нескольких ключевых людях, кому "не всё равно", а их спины "трещат" под нагрузкой. Насколько их хватит?
Ну или же держится за счёт того, что пять человек работают там, где справился бы один, делая всё со скоростью улитки и степенью продуманности "соломенных мозгов". Выдержит ли такая компания конкурентную борьбу? Бесспорно "да", но пока с ней "борются" такие-же колоссы.
В каком месте во фразе "ждать нельзя исправить" лично вы поставите запятую? Продолжение для тех, кто поставил после "нельзя".
Против отравы "я не знаю как это сделать" есть верное противоядие - персонификация ответственности руководителя "за работу подразделения" и "за незнание":
1) "за работу подразделения" - руководитель отвечает за работу всех своих подчинённых, насколько эффективно она организовано и за выработку новых подходов;
2) "за незнание" - часто рекомендуют вопрос со стороны вышестоящего начальника "А что тебе необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы ты знал, умел и сделал?", но правильнее идти дальше - человек должен сам себе задать себе вопрос "А что мне необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы я знал, умел и сделал?"
Персонификация ответственности — это конкретизация и предъявление требований и привязка к их выполнению: перспектив продолжить работу на текущей должности + денежное вознаграждение.
И вот тогда человек будет готов приходить с продуманными и качественными с предложениями, а не с проблемами. Пока проблема не коснулась его лично он может позволять себе бездельничать, не напрягать мозги, находиться в зоне комфорта, забивать на интересы компании.
"Незнайки" как всякий сорняк разрастаются без удобрений. И если их вовремя "не выполоть", то не успеете оглянуться, как они уже сформировали культуру инфантильности во всей компании/подразделении. "Незнайками" не рождаются, ими становятся при отсутствии персонификации ответственности и чётко сформулированных требований.
P.S.: Если вы тот самый собственник - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать наведение порядка, систематизацию вашего бизнеса и обучение руководителей.
P.P.S.: Если вы тот самый парень, который "тащит за троих незнаек", перешлите этот текст вашему собственнику. Пока он не увидит ситуации со стороны - так и будет бегать как белка в колесе. Да ещё и вам придётся бегать из-за быстро вращающегося колеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Когда речь заходит о решении проблем и задач от отвечает: "Я не знаю как это сделать". Собственник тоже не новичок и отвечает "мне нужно, чтобы ты приходил с предложениями, а не проблемами". Сотрудник соглашается, но ситуация повторяется вновь и вновь.
Действительно, очень удобная позиция - "убиваются" сразу три зайца: а) не надо думать; б) отвечать за предложенные варианты и самое главное - в) не надо ничего делать!
И ладно бы речь шла о дворнике, но так говорит и думает, что это норма, директор по производству. Сработают ли в этом случае призывы "приходить с предложениями, а не проблемами"?
А что в результате: собственник работает за своего руководителя и занимается "решением каждого чиха". Где уж тут взять время на развитие и систематизацию бизнеса?
Беда в том, что таких "незнаек" немало как среди рядовых сотрудников, так и среди начальников. В итоге работа в компании держится на нескольких ключевых людях, кому "не всё равно", а их спины "трещат" под нагрузкой. Насколько их хватит?
Ну или же держится за счёт того, что пять человек работают там, где справился бы один, делая всё со скоростью улитки и степенью продуманности "соломенных мозгов". Выдержит ли такая компания конкурентную борьбу? Бесспорно "да", но пока с ней "борются" такие-же колоссы.
В каком месте во фразе "ждать нельзя исправить" лично вы поставите запятую? Продолжение для тех, кто поставил после "нельзя".
Против отравы "я не знаю как это сделать" есть верное противоядие - персонификация ответственности руководителя "за работу подразделения" и "за незнание":
1) "за работу подразделения" - руководитель отвечает за работу всех своих подчинённых, насколько эффективно она организовано и за выработку новых подходов;
2) "за незнание" - часто рекомендуют вопрос со стороны вышестоящего начальника "А что тебе необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы ты знал, умел и сделал?", но правильнее идти дальше - человек должен сам себе задать себе вопрос "А что мне необходимо сделать/изучить/освоить, чтобы я знал, умел и сделал?"
Персонификация ответственности — это конкретизация и предъявление требований и привязка к их выполнению: перспектив продолжить работу на текущей должности + денежное вознаграждение.
И вот тогда человек будет готов приходить с продуманными и качественными с предложениями, а не с проблемами. Пока проблема не коснулась его лично он может позволять себе бездельничать, не напрягать мозги, находиться в зоне комфорта, забивать на интересы компании.
"Незнайки" как всякий сорняк разрастаются без удобрений. И если их вовремя "не выполоть", то не успеете оглянуться, как они уже сформировали культуру инфантильности во всей компании/подразделении. "Незнайками" не рождаются, ими становятся при отсутствии персонификации ответственности и чётко сформулированных требований.
P.S.: Если вы тот самый собственник - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать наведение порядка, систематизацию вашего бизнеса и обучение руководителей.
P.P.S.: Если вы тот самый парень, который "тащит за троих незнаек", перешлите этот текст вашему собственнику. Пока он не увидит ситуации со стороны - так и будет бегать как белка в колесе. Да ещё и вам придётся бегать из-за быстро вращающегося колеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍31🔥7⚡2💯1
В компаниях, где работают преимущественно "знакомые знакомых", "родственники" и "знакомыми погоняют" почему-то оказывается, что: работа делается через задницу; круговая порука; люди ходят на работу "греть" офисное кресло, а не достигать результатов; до кучи - "скандалы, интриги, расследования", грызня между кланами.
Почему же так получается?! Потому что многие руководители ищут для "хорошего человека" работу, вместо того чтобы искать подходящего исполнителя для работы. В итоге "на халяву" "по рекомендации" берут кого-попало. Чтобы не попасть в ловушку "был бы хороший человек, а работа найдётся" - есть простое правило.
Если вам порекомендовали на работу хорошего знакомого/родственника — лучшее, то вы можете сделать для своей компании/подразделения:
1) "прогнать" кандидата по всем требования, кейс-вопросам и тестовым заданиям с особым пристрастием (вы сможете оценить степень полезности, а "знакомый" при положительном решении будет серьёзнее относиться к работе - "чтобы почувствовать ценность надо заплатить цену")
2) озвучьте, что требования и условия работы будут реально жёсткими, никаких поблажек не будет и вообще вам нужны люди, которые будут вкалывать; результат же вы оцените сразу по первым результатам и без сожаления расстанетесь, если их не будет (бездельники, халявщики, приспособленцы "сольются" сразу же как поймут, что с "тёплым местом" не выгорело).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почему же так получается?! Потому что многие руководители ищут для "хорошего человека" работу, вместо того чтобы искать подходящего исполнителя для работы. В итоге "на халяву" "по рекомендации" берут кого-попало. Чтобы не попасть в ловушку "был бы хороший человек, а работа найдётся" - есть простое правило.
Если вам порекомендовали на работу хорошего знакомого/родственника — лучшее, то вы можете сделать для своей компании/подразделения:
1) "прогнать" кандидата по всем требования, кейс-вопросам и тестовым заданиям с особым пристрастием (вы сможете оценить степень полезности, а "знакомый" при положительном решении будет серьёзнее относиться к работе - "чтобы почувствовать ценность надо заплатить цену")
2) озвучьте, что требования и условия работы будут реально жёсткими, никаких поблажек не будет и вообще вам нужны люди, которые будут вкалывать; результат же вы оцените сразу по первым результатам и без сожаления расстанетесь, если их не будет (бездельники, халявщики, приспособленцы "сольются" сразу же как поймут, что с "тёплым местом" не выгорело).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥18👍14💯7⚡1
Если сотрудников спросить: "Какие у Вас пожелания к коллегам по работе?" - с вероятностью 90% прозвучат:
- "любовь к своему делу";
- профессионализм;
- нетоксичность;
- готовность прийти на выручку.
Вот только вероятность такого поведения со стороны самого отвечающего, по моей статистике, 10%. Парадокс! 🙂
К другим у нас всегда завышенные ожидания и требования, а к себе относимся "бережно". Руководителю важно начинать с себя, чтобы не стать антипримером для своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
- "любовь к своему делу";
- профессионализм;
- нетоксичность;
- готовность прийти на выручку.
Вот только вероятность такого поведения со стороны самого отвечающего, по моей статистике, 10%. Парадокс! 🙂
К другим у нас всегда завышенные ожидания и требования, а к себе относимся "бережно". Руководителю важно начинать с себя, чтобы не стать антипримером для своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍27💯4🔥2⚡1
Когда я искал издательство для своей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей», то столкнулся с неожиданной реакцией. Прошло две недели после отправки моего запроса в одно из известных издательств и я уже не рассчитывал на ответ. Но внезапно он пришёл, а содержание меня повергло в шок.
Менеджер издательства вместо со стандартными "прошу прощения за долгий ответ" поделился, что "в коллективе разразился ожесточённый спор и бурная дискуссия, который продолжался два редакционных совета. Ваша книга не оставила равнодушных!" О чём же они спорили, видимо о том есть ли перспективы у книги или нет? Как оказалось камень преткновения был в другом…
Часть коллектива потребовала "Не издавать книгу!", настаивая, что "она не соответствует корпоративной культуре... самого издательства!" (неожиданный поворот, не правда ли?).
Остальные сотрудники и генеральный директор парировали: "Ребята, причём здесь корпоративная культура?! Книга о том, что происходит на самом деле, в реальности, в которой руководители повседневно сталкиваются с саботажем сотрудников и неисполнительностью, с низким качеством работы и ленью; при этом и сами допускают типовые управленческие ошибки".
Чем закончилась история я расскажу ниже, а сейчас несколько мыслей, которые я подметил по итогам переговоров с генеральным директором издательства:
1) Один из важнейших элементов корпоративной культуры любой компании — всесторонний анализ опыта других, особенно когда он отличается. Если люди "замыкаются сами в себе", отвергая всё, что не подходит под их представление о правильном, едва ли возможна критическая оценка своей деятельность, а значит и её улучшение.
2) Нередко высокопарные лозунги из "корпоративной культуры" сильно отрываются и отличаются от реальности. Кто-то ими прикрывается и получает выгоду, кто-то слепо верит, кому-то просто приятно находиться в иллюзии и ощущать себя "принадлежащим к такой замечательной культуре".
Если корпоративная культура не учитывает реальность, крайне тяжелой и болезненной будет реакция на столкновения с ней.
3) Книга получилась харизматичной, раз нет равнодушных 🙂 А в том издательстве всё же правильная корпоративная культура. Во-первых, дискуссия - это признак, что люди думают, анализируют, обсуждают и договариваются; а во-вторых, издательство всё же сделало предложение об издании.
Правда к тому времени я уже начал работать с издательством "Питер".
P.S.: По ссылке https://50stories.ru/ можно узнать о моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" подробности, прочитать отзывы и выбрать удобный способ покупки. Книга продаётся во всех магазинах страны.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Менеджер издательства вместо со стандартными "прошу прощения за долгий ответ" поделился, что "в коллективе разразился ожесточённый спор и бурная дискуссия, который продолжался два редакционных совета. Ваша книга не оставила равнодушных!" О чём же они спорили, видимо о том есть ли перспективы у книги или нет? Как оказалось камень преткновения был в другом…
Часть коллектива потребовала "Не издавать книгу!", настаивая, что "она не соответствует корпоративной культуре... самого издательства!" (неожиданный поворот, не правда ли?).
Остальные сотрудники и генеральный директор парировали: "Ребята, причём здесь корпоративная культура?! Книга о том, что происходит на самом деле, в реальности, в которой руководители повседневно сталкиваются с саботажем сотрудников и неисполнительностью, с низким качеством работы и ленью; при этом и сами допускают типовые управленческие ошибки".
Чем закончилась история я расскажу ниже, а сейчас несколько мыслей, которые я подметил по итогам переговоров с генеральным директором издательства:
1) Один из важнейших элементов корпоративной культуры любой компании — всесторонний анализ опыта других, особенно когда он отличается. Если люди "замыкаются сами в себе", отвергая всё, что не подходит под их представление о правильном, едва ли возможна критическая оценка своей деятельность, а значит и её улучшение.
2) Нередко высокопарные лозунги из "корпоративной культуры" сильно отрываются и отличаются от реальности. Кто-то ими прикрывается и получает выгоду, кто-то слепо верит, кому-то просто приятно находиться в иллюзии и ощущать себя "принадлежащим к такой замечательной культуре".
Если корпоративная культура не учитывает реальность, крайне тяжелой и болезненной будет реакция на столкновения с ней.
3) Книга получилась харизматичной, раз нет равнодушных 🙂 А в том издательстве всё же правильная корпоративная культура. Во-первых, дискуссия - это признак, что люди думают, анализируют, обсуждают и договариваются; а во-вторых, издательство всё же сделало предложение об издании.
Правда к тому времени я уже начал работать с издательством "Питер".
P.S.: По ссылке https://50stories.ru/ можно узнать о моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" подробности, прочитать отзывы и выбрать удобный способ покупки. Книга продаётся во всех магазинах страны.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍39🔥12⚡2❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍12🔥7⚡1
Не так страшно для собственника и руководителя "ручное управление" подчинёнными, как страшно "управление ручными тормозами".
Представьте, что вы управляете людьми, которые играют в шахматы за одного из игроков.
В случае "ручного управления" вам приходится двигать руками играющих, а в некоторых случаях обучать ходам и предостерегать от очевидных опасностей.
Но в случае "управления ручными тормозами" будет гораздо сложнее - эти люди занимаются саботажем и сопротивляются всему и вся (либо просто идиоты): стремятся сделать ходы по-другому, дискутируют по каждому решению, бессмысленно подставляют под удар другие фигуры.
В итоге 90% усилий руководителя тратится на то, чтобы преодолеть саботаж, а не на достижение результата.
Вот и сравнивайте с какими сотрудниками вы добьётесь больших результатов - с середнячками, требующими "ручного управления" или с непризнанными гениями из "ручных тормозов".
Конечно же все хотят работать с теми, кто ходит фигурами в большинстве случаев сам и делает это успешно. Для этого для середнячков необходимо сформировать правила игры - стандарты и регламенты и обучить их применению.
Гении тоже пригодятся, но только в штучных экземплярах и в обязательном порядке - те, кто лояльны руководителю и компании.
И, да, ценя "гениев" больше всех, мы, - руководители, их чаще всего сами и развращаем. Рекомендую формулу: если ценишь и хочешь сохранить - не давай поблажек в качестве, отношению и эффективности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Представьте, что вы управляете людьми, которые играют в шахматы за одного из игроков.
В случае "ручного управления" вам приходится двигать руками играющих, а в некоторых случаях обучать ходам и предостерегать от очевидных опасностей.
Но в случае "управления ручными тормозами" будет гораздо сложнее - эти люди занимаются саботажем и сопротивляются всему и вся (либо просто идиоты): стремятся сделать ходы по-другому, дискутируют по каждому решению, бессмысленно подставляют под удар другие фигуры.
В итоге 90% усилий руководителя тратится на то, чтобы преодолеть саботаж, а не на достижение результата.
Вот и сравнивайте с какими сотрудниками вы добьётесь больших результатов - с середнячками, требующими "ручного управления" или с непризнанными гениями из "ручных тормозов".
Конечно же все хотят работать с теми, кто ходит фигурами в большинстве случаев сам и делает это успешно. Для этого для середнячков необходимо сформировать правила игры - стандарты и регламенты и обучить их применению.
Гении тоже пригодятся, но только в штучных экземплярах и в обязательном порядке - те, кто лояльны руководителю и компании.
И, да, ценя "гениев" больше всех, мы, - руководители, их чаще всего сами и развращаем. Рекомендую формулу: если ценишь и хочешь сохранить - не давай поблажек в качестве, отношению и эффективности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍35🔥9💯3⚡2❤1👎1
Собственник производственной компании, существующей более 20 лет, в разговоре со мной потрясён фактом, что сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны, сколько бы раз он им не “вдалбливал в голову” “как правильно”.
Он говорил “Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы”. Он перепробовал многие варианты: менял мотивацию, увеличивал зарплату, прописывал инструкции, кричал и требовал на совещаниях и личных встречах, обучал “с нуля”.
Многие варианты, кроме одного — взять на себя ответственность за результаты своих подчинённых и, как следствие, чтобы изменить результаты их работы — заняться ростом собственных управленческих компетенций.
Но вряд ли собственник дойдёт до этого варианта скоро. Ведь у него виноваты “тотальные идиоты кругом”, “пустой рынок труда”, “низкое качество образования”, “нежелание молодёжи работать”, “отсутствие грамотных руководителей среднего звена” и т.д.
С точки зрения психологического комфорта — работающая защита, но временно. И чем дольше жить в этой иллюзии из “ветряных мельниц”, тем больнее будет обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается обрушением бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Он говорил “Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы”. Он перепробовал многие варианты: менял мотивацию, увеличивал зарплату, прописывал инструкции, кричал и требовал на совещаниях и личных встречах, обучал “с нуля”.
Многие варианты, кроме одного — взять на себя ответственность за результаты своих подчинённых и, как следствие, чтобы изменить результаты их работы — заняться ростом собственных управленческих компетенций.
Но вряд ли собственник дойдёт до этого варианта скоро. Ведь у него виноваты “тотальные идиоты кругом”, “пустой рынок труда”, “низкое качество образования”, “нежелание молодёжи работать”, “отсутствие грамотных руководителей среднего звена” и т.д.
С точки зрения психологического комфорта — работающая защита, но временно. И чем дольше жить в этой иллюзии из “ветряных мельниц”, тем больнее будет обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается обрушением бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥21👍16⚡1💯1
Разомнём управленческие мозги? 😊
Кейс "Мастер оправданий".
Вы - руководитель. У вас есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим действиям и результатам работы, не принимает ответственность за свой функционал.
Ваши действия?
#кейс
Кейс "Мастер оправданий".
Вы - руководитель. У вас есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим действиям и результатам работы, не принимает ответственность за свой функционал.
Ваши действия?
#кейс
👍9🔥6
Мой вариант решения кейса "Несделанная задача".
1) Вначале повлиять на желание выполнять свою работу качественно, самостоятельно и в срок, Применить комбинацию приёмов "Создать проблему" + "Поместить в зону ответственности" + "Требовать знаний и компетенций".
Заработная плата выплачивается за качественное выполнение работы и наличие требуемых компетенций, а не за приход на работу. Кто не соответствует - кандидат на вылет, понижение или переводится на другую работу. Это должно быть максимально прозрачно.
Какие либо другие действия бесполезны пока сотрудник считает, что хреново сделанная работа - это проблема руководителя. Бессмысленно помогать тем, у кого нет запроса на помощь.
2) Применить приём "Заполучить факты и цифры", который поможет увидеть, где липовые оправдания, а где реальные проблемы.
3) Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно решать реальные проблемы (обучение, разработка алгоритма и технологии выполнения) и отдельно наказать в тех случаях, когда "просто оправдание".
P.S.: Если хотите научиться применять упомянутые и ещё 47 приёмов так, чтобы не оставить шанса некачественной и несамостоятельной работе сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".
Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях
1) Вначале повлиять на желание выполнять свою работу качественно, самостоятельно и в срок, Применить комбинацию приёмов "Создать проблему" + "Поместить в зону ответственности" + "Требовать знаний и компетенций".
Заработная плата выплачивается за качественное выполнение работы и наличие требуемых компетенций, а не за приход на работу. Кто не соответствует - кандидат на вылет, понижение или переводится на другую работу. Это должно быть максимально прозрачно.
Какие либо другие действия бесполезны пока сотрудник считает, что хреново сделанная работа - это проблема руководителя. Бессмысленно помогать тем, у кого нет запроса на помощь.
2) Применить приём "Заполучить факты и цифры", который поможет увидеть, где липовые оправдания, а где реальные проблемы.
3) Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно решать реальные проблемы (обучение, разработка алгоритма и технологии выполнения) и отдельно наказать в тех случаях, когда "просто оправдание".
P.S.: Если хотите научиться применять упомянутые и ещё 47 приёмов так, чтобы не оставить шанса некачественной и несамостоятельной работе сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".
Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях
👍17🔥7💯2⚡1❤1👎1
Мелкие неэтичные действия сотрудника (подрядчика, человека) сейчас - крупные последствия и убытки в будущем.
Мелкий обман можно "простить" только один раз - сразу же пресечь и наказать. Покажете, что с вами "либо честно, либо никак". Дальше выбор за человеком.
Если "не помогло" с первого раза, то лучше расстаться. В противном случае масштаб неэтичности будет расти. К тому же заразно для других слабохарактерных или с червоточинкой личностей. Расцветут "чёрные цветки" в вашей компании, политые попустительством.
Мой список неэтичных действий сотрудников:
- сделал задачу "тяп-ляп", а предоставляет как "качественный результат";
- фальсифицирует показатели, обманывает (рабочее время, затраченное время на выполнение, ресурсы, деньги и т.п.);
- сплетни, очернять клиентов и сотрудников за их спиной, да и вообще кого-либо;
Кстати, я выступаю за то, что чётко озвучить список сотруднику до начала сотрудничества. Предотвращать лучше, чем "разгребать последствия".
А вы какие действия сотрудников считаете неэтичными? Как реагируете на них?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Мелкий обман можно "простить" только один раз - сразу же пресечь и наказать. Покажете, что с вами "либо честно, либо никак". Дальше выбор за человеком.
Если "не помогло" с первого раза, то лучше расстаться. В противном случае масштаб неэтичности будет расти. К тому же заразно для других слабохарактерных или с червоточинкой личностей. Расцветут "чёрные цветки" в вашей компании, политые попустительством.
Мой список неэтичных действий сотрудников:
- сделал задачу "тяп-ляп", а предоставляет как "качественный результат";
- фальсифицирует показатели, обманывает (рабочее время, затраченное время на выполнение, ресурсы, деньги и т.п.);
- сплетни, очернять клиентов и сотрудников за их спиной, да и вообще кого-либо;
Кстати, я выступаю за то, что чётко озвучить список сотруднику до начала сотрудничества. Предотвращать лучше, чем "разгребать последствия".
А вы какие действия сотрудников считаете неэтичными? Как реагируете на них?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23🔥9⚡2💯2❤1
На днях к нам пришёл преподаватель по математике позаниматься с детьми. Это было первое занятие. Начали. Сразу возникла заминка. Урок "забуксовал". Ручка у сына не пишет.
Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.
Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, некомфорт для тех к кому применяются).
Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.
2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.
P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении.
Не всё получается как задумывалось, однако есть и успехи. Напишите в комментариях, интересно, если буду делиться? 😊 Или создавать отдельный канал?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.
Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, некомфорт для тех к кому применяются).
Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.
2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.
P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении.
Не всё получается как задумывалось, однако есть и успехи. Напишите в комментариях, интересно, если буду делиться? 😊 Или создавать отдельный канал?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍68🔥14😁4❤3
Есть тренд на противопоставление системного подхода к управлению и возможностей "самоорганизующейся" (автономной) работы сотрудников от руководителя (так называемой "бирюзовости"). Человек так устроен, что в душе всегда мечтает о чуде.
Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!
Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).
Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.
Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.
Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Тогда они смогут договариваться со своими сотрудниками так, чтобы они не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!
Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).
Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.
Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.
Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Тогда они смогут договариваться со своими сотрудниками так, чтобы они не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥8😁2💯2⚡1
Руководитель без навыка "отличать причины от следствий" — мастер по сжиганию денег и ресурсов быстро и в большом объёме. Такие руководители всегда с взмыленным затылком, при делах, развивают бурную активность. Собственник смотрит и не нарадуется — все суетятся и что-то делают, завораживающее зрелище!
Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.
Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;
2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;
3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;
4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;
5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;
Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий. Развивать его просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"
P.S.: Развивайте этот и ещё 35 ключевых управленческих навыков, добивайтесь качественной и самостоятельной работы сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".
Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях
Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.
Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;
2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;
3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;
4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;
5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;
Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий. Развивать его просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"
P.S.: Развивайте этот и ещё 35 ключевых управленческих навыков, добивайтесь качественной и самостоятельной работы сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".
Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях
👍27🔥8💯4
О негативщике-мяснике. Руководитель принимает на работу специалиста. Всё замечательно, работа выполняется качественно и в срок, есть правда одно "но".
Из уст сотрудника льётся нескончаемые поток негатива, изрыгая который "негативщик" сам себя постепенно заводит и доводит до истерики (к негативным фразам добавляется всплеск отрицательных эмоций).
Каждое действие клиентов подаётся как вопиющий факт неуважения и бестолковости. Поставленные руководителем задачи оказываются идиотскими и неуместными. Устройство компании, стратегия работы представляются убогими и обязательно "ведущими к краху".
Увы, негативщик не подлежит перевоспитанию. Это образ жизни. Он на любую вашу реплику или аргумент найдёт десяток "почему это плохо и неправильно".
Так почему всё-таки негативщик-мясник? Страшен не он лично, а его воздействие на окружающих. Мясник создаёт мясорубку для коллектива. Если руководитель позволяет "негативщику" задержаться в команде происходят следующие процессы:
- часть сотрудников станут такими же и при этом перестанут стараться, качественно работать (когда во всём виноваты другие - самим можно не стараться!);
- другая часть возможно покинет коллектив, где возникает тенденция к "негативным настроениям" (лично столкнулся с ситуацией, когда хороший сотрудник попросил работать из дома с формулировкой "я не хочу работать рядом с человеком, который постоянно негативит");
- кто останется, у того будет хуже настроение, отпадёт желание к достижениям (когда вокруг все жалуются и выплёскивают отрицательные эмоции это "высасывает энергию к действиям" у нормального человека - такой своего рода психологический вампиризм);
Согласитесь, не самые радужные перспективы для руководителя? Удаляйте негативщиков из коллектива, а ещё лучше - фильтруйте на этапе собеседования. В какой коннотации сотрудник рассказывает о прошлом месте работы и взаимодействии с клиентами и коллегами - многое о нём говорит.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Из уст сотрудника льётся нескончаемые поток негатива, изрыгая который "негативщик" сам себя постепенно заводит и доводит до истерики (к негативным фразам добавляется всплеск отрицательных эмоций).
Каждое действие клиентов подаётся как вопиющий факт неуважения и бестолковости. Поставленные руководителем задачи оказываются идиотскими и неуместными. Устройство компании, стратегия работы представляются убогими и обязательно "ведущими к краху".
Увы, негативщик не подлежит перевоспитанию. Это образ жизни. Он на любую вашу реплику или аргумент найдёт десяток "почему это плохо и неправильно".
Так почему всё-таки негативщик-мясник? Страшен не он лично, а его воздействие на окружающих. Мясник создаёт мясорубку для коллектива. Если руководитель позволяет "негативщику" задержаться в команде происходят следующие процессы:
- часть сотрудников станут такими же и при этом перестанут стараться, качественно работать (когда во всём виноваты другие - самим можно не стараться!);
- другая часть возможно покинет коллектив, где возникает тенденция к "негативным настроениям" (лично столкнулся с ситуацией, когда хороший сотрудник попросил работать из дома с формулировкой "я не хочу работать рядом с человеком, который постоянно негативит");
- кто останется, у того будет хуже настроение, отпадёт желание к достижениям (когда вокруг все жалуются и выплёскивают отрицательные эмоции это "высасывает энергию к действиям" у нормального человека - такой своего рода психологический вампиризм);
Согласитесь, не самые радужные перспективы для руководителя? Удаляйте негативщиков из коллектива, а ещё лучше - фильтруйте на этапе собеседования. В какой коннотации сотрудник рассказывает о прошлом месте работы и взаимодействии с клиентами и коллегами - многое о нём говорит.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍32💯12🔥6⚡2❤1
"Приходят работать в компанию, уходят от руководителя" - каждый из нас знаком с этой фразой, но мало кто задумывается над её смыслом.
В комментариях к посту о сотруднике "негативщике-мяснике" разгорелась жаркая дискуссия. Немало голосов набрало мнение, что негативное поведение сотрудника - прямое следствие некомпетентности руководителя.
Действительно, неквалифицированный руководитель - другая сторона медали. И этот вариант меня не устраивает ровно также как деструктивное поведение сотрудника.
Только на этой неделе я лично общался с двумя руководителями, нацеленными на результат, которые ушли из компании из-за некомпетентности вышестоящего начальника. Друзья, это просто жесть!
Сейчас я активно работаю над годовой программой обучения руководителей. И у вас есть возможность лично повлиять на её содержимое - помочь управленцам выстроить конструктивное взаимодействие с первоклассными специалистами и работать вместе как команда. Вместо конфликтов и взаимного ущерба.
Представьте, что вы - квалифицированный сотрудник. Напишите в комментариях рекомендации "Что должен уметь руководитель и как действовать, чтобы вы хотели работать под его началом?" Все мысли обязательно посмотрю и проработаю.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В комментариях к посту о сотруднике "негативщике-мяснике" разгорелась жаркая дискуссия. Немало голосов набрало мнение, что негативное поведение сотрудника - прямое следствие некомпетентности руководителя.
Действительно, неквалифицированный руководитель - другая сторона медали. И этот вариант меня не устраивает ровно также как деструктивное поведение сотрудника.
Только на этой неделе я лично общался с двумя руководителями, нацеленными на результат, которые ушли из компании из-за некомпетентности вышестоящего начальника. Друзья, это просто жесть!
Сейчас я активно работаю над годовой программой обучения руководителей. И у вас есть возможность лично повлиять на её содержимое - помочь управленцам выстроить конструктивное взаимодействие с первоклассными специалистами и работать вместе как команда. Вместо конфликтов и взаимного ущерба.
Представьте, что вы - квалифицированный сотрудник. Напишите в комментариях рекомендации "Что должен уметь руководитель и как действовать, чтобы вы хотели работать под его началом?" Все мысли обязательно посмотрю и проработаю.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍35🔥14❤2
Друзья, ура! Теперь нас > 11.000 руководителей!
Очень рад быть в сообществе управленцев, кто заинтересован в профессиональном росте и развитии управленческих навыков! 🤝
В связи с тем, что за последний месяц к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей".
Но начну с подарка, который Вам подготовил в честь роста сообщества - отдаю бесплатно курс для руководителей стоимостью 4900 руб.
Очень рад быть в сообществе управленцев, кто заинтересован в профессиональном росте и развитии управленческих навыков! 🤝
В связи с тем, что за последний месяц к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей".
Но начну с подарка, который Вам подготовил в честь роста сообщества - отдаю бесплатно курс для руководителей стоимостью 4900 руб.
👍21🔥10⚡2❤1
🎁 Бесплатный тренинг для руководителей!
[вместо 9900 руб.] Отдаю бесплатно только для подписчиков канала. Доступ может быть закрыт в любой момент. Действуйте сейчас. Инициативные всегда добиваются и получают больше!
Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».
👉 активируйте бесплатный доступ по этой ссылке прямо сейчас!
⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
Автор курса и канала:
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000+ руководителей, 21 год управленческий опыт, окончил МГУ).
Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:
I. 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/
II. Интенсивная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»
✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5
✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A
III. 🙇♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
- шаблоны схем, регламентов и чек-листов;
Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov
💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей и собственников бизнеса системному подходу к управлению.
- Корпоративные программы обучения управленческих команд (всех сотрудников на руководящих должностях).
🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям всех уровней и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, педагогам обучающих центров и специалистам по качеству.
P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊
Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement
📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы с рекламой ваших услуг, например "Василий - коучинг команд" и т.д. - сразу же блокировка.
Рекламу на канале НЕ размещаю.
Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне
[вместо
Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».
👉 активируйте бесплатный доступ по этой ссылке прямо сейчас!
⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
Автор курса и канала:
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000+ руководителей, 21 год управленческий опыт, окончил МГУ).
Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:
I. 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/
II. Интенсивная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»
✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5
✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A
III. 🙇♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
- шаблоны схем, регламентов и чек-листов;
Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov
💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей и собственников бизнеса системному подходу к управлению.
- Корпоративные программы обучения управленческих команд (всех сотрудников на руководящих должностях).
🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям всех уровней и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, педагогам обучающих центров и специалистам по качеству.
P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊
Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement
📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы с рекламой ваших услуг, например "Василий - коучинг команд" и т.д. - сразу же блокировка.
Рекламу на канале НЕ размещаю.
Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне
Google Docs
Евгений Севастьянов - эксперт по системному управлению - презентация
Автор книги-бестселлера «Системное управление на практике»: https://50stories.ru/ Основатель «Школы регулярного менеджмента для руководителей»: https://regular-management.ru/ Автор телеграм-канала для руководителей: t.me/regularmanagement окончил МГУ в 2004…
👍53❤23🔥14⚡3😢2
Лень бывает не только про "делать руками", менее очевидная и гораздо опаснее - "лень думать".
1) Если "лень думать", то нередко происходит замещение "бурной деятельностью". Автоматически. Как самозащита.
На думать просто не остаётся времени. Ловушка руководителя, которую непросто увидеть и выбраться из неё, ибо для делегирования какой-либо работы - нужно думать.
2) Социум восхищается теми, кто поглощён "бурной деятельностью". Результаты и эффективность их получения - оказываются не в приоритете.
Сотрудник, который "весь в мыле" может быть долгое время на хорошем счету у руководства. Особенно когда его результаты "нематериальны" - не трубы прокладывает, а занимается маркетингом, подбором персонала, управлением и т.д.
Тренировка управленческой мышцы:
1) проанализируйте в каких случаях "лень думать" замещаете "действиями"?
2) в каких случаях "ведётесь" на "бурную деятельность" сотрудников, забывая о результатах и эффективности труда?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Если "лень думать", то нередко происходит замещение "бурной деятельностью". Автоматически. Как самозащита.
На думать просто не остаётся времени. Ловушка руководителя, которую непросто увидеть и выбраться из неё, ибо для делегирования какой-либо работы - нужно думать.
2) Социум восхищается теми, кто поглощён "бурной деятельностью". Результаты и эффективность их получения - оказываются не в приоритете.
Сотрудник, который "весь в мыле" может быть долгое время на хорошем счету у руководства. Особенно когда его результаты "нематериальны" - не трубы прокладывает, а занимается маркетингом, подбором персонала, управлением и т.д.
Тренировка управленческой мышцы:
1) проанализируйте в каких случаях "лень думать" замещаете "действиями"?
2) в каких случаях "ведётесь" на "бурную деятельность" сотрудников, забывая о результатах и эффективности труда?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍44🔥14❤4💯2⚡1😢1