​О негативщике-мяснике. Руководитель принимает на работу специалиста. Всё замечательно, работа выполняется качественно и в срок, есть правда одно "но".

Из уст сотрудника льётся нескончаемые поток негатива, изрыгая который "негативщик" сам себя постепенно заводит и доводит до истерики (к негативным фразам добавляется всплеск отрицательных эмоций).

Каждое действие клиентов подаётся как вопиющий факт неуважения и бестолковости. Поставленные руководителем задачи оказываются идиотскими и неуместными. Устройство компании, стратегия работы представляются убогими и обязательно "ведущими к краху".

Увы, негативщик не подлежит перевоспитанию. Это образ жизни. Он на любую вашу реплику или аргумент найдёт десяток "почему это плохо и неправильно".

Так почему всё-таки негативщик-мясник? Страшен не он лично, а его воздействие на окружающих. Мясник создаёт мясорубку для коллектива. Если руководитель позволяет "негативщику" задержаться в команде происходят следующие процессы:

- часть сотрудников станут такими же и при этом перестанут стараться, качественно работать (когда во всём виноваты другие - самим можно не стараться!);

- другая часть возможно покинет коллектив, где возникает тенденция к "негативным настроениям" (лично столкнулся с ситуацией, когда хороший сотрудник попросил работать из дома с формулировкой "я не хочу работать рядом с человеком, который постоянно негативит");

- кто останется, у того будет хуже настроение, отпадёт желание к достижениям (когда вокруг все жалуются и выплёскивают отрицательные эмоции это "высасывает энергию к действиям" у нормального человека - такой своего рода психологический вампиризм);

Согласитесь, не самые радужные перспективы для руководителя? Удаляйте негативщиков из коллектива, а ещё лучше - фильтруйте на этапе собеседования. В какой коннотации сотрудник рассказывает о прошлом месте работы и взаимодействии с клиентами и коллегами - многое о нём говорит.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Приходят работать в компанию, уходят от руководителя" - каждый из нас знаком с этой фразой, но мало кто задумывается над её смыслом.

В комментариях к посту о сотруднике "негативщике-мяснике" разгорелась жаркая дискуссия. Немало голосов набрало мнение, что негативное поведение сотрудника - прямое следствие некомпетентности руководителя.

Действительно, неквалифицированный руководитель - другая сторона медали. И этот вариант меня не устраивает ровно также как деструктивное поведение сотрудника.

Только на этой неделе я лично общался с двумя руководителями, нацеленными на результат, которые ушли из компании из-за некомпетентности вышестоящего начальника. Друзья, это просто жесть!

Сейчас я активно работаю над годовой программой обучения руководителей. И у вас есть возможность лично повлиять на её содержимое - помочь управленцам выстроить конструктивное взаимодействие с первоклассными специалистами и работать вместе как команда. Вместо конфликтов и взаимного ущерба.

Представьте, что вы - квалифицированный сотрудник. Напишите в комментариях рекомендации "Что должен уметь руководитель и как действовать, чтобы вы хотели работать под его началом?" Все мысли обязательно посмотрю и проработаю.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Друзья, ура! Теперь нас > 11.000 руководителей!

Очень рад быть в сообществе управленцев, кто заинтересован в профессиональном росте и развитии управленческих навыков! 🤝

В связи с тем, что за последний месяц к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей".

Но начну с подарка, который Вам подготовил в честь роста сообщества - отдаю бесплатно курс для руководителей стоимостью 4900 руб.

🎁 Бесплатный тренинг для руководителей!
[вместо 9900 руб.] Отдаю бесплатно только для подписчиков канала. Доступ может быть закрыт в любой момент. Действуйте сейчас. Инициативные всегда добиваются и получают больше!

Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».
👉 активируйте бесплатный доступ по этой ссылке прямо сейчас!

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

Автор курса и канала:
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000+ руководителей, 21 год управленческий опыт, окончил МГУ).

Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

I. 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

II. Интенсивная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»

✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5

✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A


III. 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
- шаблоны схем, регламентов и чек-листов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей и собственников бизнеса системному подходу к управлению.
- Корпоративные программы обучения управленческих команд (всех сотрудников на руководящих должностях).

🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям всех уровней и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, педагогам обучающих центров и специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊
Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы с рекламой ваших услуг, например "Василий - коучинг команд" и т.д. - сразу же блокировка.

Рекламу на канале НЕ размещаю.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

​Лень бывает не только про "делать руками", менее очевидная и гораздо опаснее - "лень думать".

1) Если "лень думать", то нередко происходит замещение "бурной деятельностью". Автоматически. Как самозащита.

На думать просто не остаётся времени. Ловушка руководителя, которую непросто увидеть и выбраться из неё, ибо для делегирования какой-либо работы - нужно думать.

2) Социум восхищается теми, кто поглощён "бурной деятельностью". Результаты и эффективность их получения - оказываются не в приоритете.

Сотрудник, который "весь в мыле" может быть долгое время на хорошем счету у руководства. Особенно когда его результаты "нематериальны" - не трубы прокладывает, а занимается маркетингом, подбором персонала, управлением и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1) проанализируйте в каких случаях "лень думать" замещаете "действиями"?

2) в каких случаях "ведётесь" на "бурную деятельность" сотрудников, забывая о результатах и эффективности труда?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Вы бесконечно объясняете сотрудникам как правильно сделать работу, обучаете, проводите воспитательные беседы, а "жопа" вместо результата повторяется?

Дайте угадаю. Вы работаете по 10-12 часов в день. Доделываете и переделываете задачи за подчинёнными. А в выходные наконец-то можете заняться разгребанием дел на уровне подразделения. Работаете на износ и близки к выгоранию.

Но вот незадача. Причина отрицательного результата начинается вовсе не с отсутствия умений, понимания или ресурсов у сотрудников, а с... головы руководителя!

А точнее в отсутствия в голове видения и требования:
1) Работа должна быть сделана.
2) Качественно и эффективно.
3) С максимальной степенью самостоятельности.

Ларчик открывается просто. Нет видения результата? - Вам не на что опереться, чтобы объяснить сотрудники и потребовать! Не сможете создать условия, когда других вариантов действий у человека не будет. В конце-концов вовремя заменить неподходящих для достижения результата.

Безусловно путь к качеству и эффективности не преодолевается в один прыжок. Будут промежуточные точки, в которых вас интересует на данный момент: полученный результат, траектория и скорость движения к цели.

И этот образ тоже нужно держать в голове, чтобы не беситься от каждой неудачи, немедленно хватать задачи и делать своими руками.

А прежде чем начать движение к цели, задайте себе вопросы для приближения к образу 1) - 3):
4) Что сотруднику необходимо?
5) Какие мои действия требуются?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:

1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.

2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.

3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.

4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"

5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.

6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.

А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Почему собственники и топ-менеджеры во многих компаниях перегружены оперативными проблемами и задачами уровня руководителей отделов?

Ответ очевиден: из-за того, что руководители среднего звена: "не знают как", не умеют, не хотят, не считают нужным, не выполняют по факту свои управленческие функции.

И так будет вечно, пока лично собственник (а кто, кроме него!?) не организует "железной" рукой для руководителей всех уровней: обучение, разработку чётких корпоративных стандартов управления, помощь во внедрении управленческих технологий на практике, убедится что "они хотят" и создаст условия когда те кто "не хочет и/или не могут" вылетают на рынок труда.

Есть простое правило: если функцию не выполняет хотя бы один из руководителей любого уровня, то её выполняют, либо "разгребают" последствия, - собственники и топ-менеджеры.

Но когда человек выполняет чужие управленческие функции - он перегружен, что сказывается и на его работе и какое там стратегическое развитие, поиск новых рынков и разработка новых продуктов? - на это попросту не остаётся времени!

Но есть и другая сторона медали. Без обучения и развития самого собственника и топ-менеджеров в области управления, невозможно развитие руководителей среднего звена - им просто не дадут работать, будут лезть в "каждый чих" в ручном режиме.

А ещё, всё вышеперечисленное относится также к руководителям среднего звена, если они выполняют задачи за подчинённых - бесконечно доделывают, переделывают да и просто делают сами, потому что так кажется проще.

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Двоевластие":
Вы - руководитель. В подчинении работает сотрудница, которая пытается руководить коллективом за вашей спиной. Организатор сплетен, непослушания и дебошей.

(допустим, что уволить не так просто по тем или иным причинам)

Ваши действия?
#кейс

​Краткие мысли по решению кейса "Двоевластие" (см. предыдущий пост) + наиболее ценные мысли из комментариев от читателей.

Шаг 1. Прояснение ситуации, подготовка к борьбе:
1) Для начала воспринимать ситуацию как кейс для тренировки, а не личную обиду к этому человеку (отделить рабочее от личного).

2) Прояснить за какую выгоду идёт борьба и на каком конктрентом участке (различать борьбу и сотрудничество - например, за спиной что-то "мутит", но сама задачи выполняет нормально).

3) Разобраться за какую выгоду (цель) идёт борьба. Варианты (возможны комбинации):
- запрос на внимание руководителя;
- желание влияния, aбиции;
- недовольная какими-то действиями / подходами / политикой руководителя;
- личная обида или считает себя обманутой (тогда на что?)
- такой типаж человека (саботажник, антилидер).

4) Понять что конструктивного в её действиях и взгляде на ситуацию. И в чём могут быть ваши точки роста, чему можно у неё научиться (возможно вовлекает в обсуждение сотрудников, а вы управляете словно деспот).

5) Неэтичное поведение могли вызвать ваши неэтичные действия. Обещали - не сделали. Обманули. Неудачно пошутили.

6) Худшие условия по сравнению с другими(рабочее место, выполняет сложные задачи и т.п.). Например, у всех новые кресла и мониторы, а у нее старьё.

7) Прежде чем начинать какую-либо борьбу постарайтесь заручиться поддержкой вышестоящего руководителя. Естественно озвучьте ему ваш конструктивный план прояснения ситуации и планируемые меры, если это не поможет.

8) Возможно кто-то из ключевых сотрудников также недоволен действием дамы. Пригодятся как союзники/свидетели.

Шаг 2. Вариант №1 "Стратегия сотрудничества".
1) Применить приём "открыть дорогу амбициям". Дать проект/задачу. Управлять за спиной руководителя всегда легче так как нет ответственности.

Варианты исхода:
- завалит проект - использовать как аргумент "не вмешиваться";
- всё получится - давать новые задачи, разгрузит вас от части операционки;

2) Более точно играть роль руководителя самому. Задачи со сроком. Уточняющие вопросы. Отправка на доделку. Вынуждена будет подстроиться, если в основе конструктивные намерения.

3) Предложить альтернативные сценарии достижения целей: "приходите ко мне с предложениями, если что-то не так".

4) Перехват наиболее эффективных действий сотрудницы. Например, она распределяет работу между сотрудниками - начните распределять работу сами.

Шаг 2. Вариант №2 "Стратегия принуждения к миру" или "Выдавливания из подразделения".
1) Сотруднице необходимо создать проблему - наличие ущерба (принцип "двигай выгодой, удерживай вредом").

2) Перегрузить работой. Сократить поводок (интервалы между контрольными точками).

3) Включить бюрократа. Все в письменном виде с письменным отчётом.

4) Заранее найти варианты достойной замены.

5) Сотрудники, которые её слушают, должны нести ответственность (ущерб) за отклонение от ваших параметров задач, если отклонения без полномочий и согласования. Не каждый захочет отвечать за совет другого.

6) Задействовать своего вышестоящего руководителя (поэтому его нужно обязательно брать в союзники).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Делюсь своей маленькой радостью. Вот такую обложку с сердечками (см. фото к посту) прислала мне подписчица канала и читательница моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Даже мини-видео с книгой сняла + фото с пометками и закладками в тексте, поделюсь в комментариях.

Прочитала несколько раз. Активно применяет и добилась результатов в ряде управленческих ситуаций, идентичных историям из книги. Именно результаты и успех читателей - вот что мне даёт вдохновения и энергию!

А также позвольте поделиться несколькими отзывами от читателей:
"Мне очень понравилась эта книга. Сам являюсь руководителем организации и кроме важных мыслей, которые автор передает через истории, ты как будто читаешь еще и художественную книгу, что позволяет лучше и четче закреплять информацию.

После прочтения несколько раз возвращался к главам, чтобы сделать оценку действий по ситуациям, с которыми сталкивался впервые. Есть хорошая связка: тема, тренировка, системный подход, личная история, анализ и план действий.

В общем, рекомендую всем руководителям, которые хотят навести порядок в организации и облегчить жизнь себе и своим сотрудникам!"
(Дмитрий Кедик)

"Только что завершила чтение книги. Завтра начну с первой страницы применять на практике. Руководитель я не то чтобы начинающий (9 лет), но, если бы прочитала книгу несколько лет назад, могла бы избежать многих ошибок и получила бы результаты раньше, лучше и максимально приближенные к ожидаемым. Однозначно рекомендую книгу и к прочтению и к применению"
(Наталья)

"Прочитала книгу практически "залпом". Полагаю, все 50 историй ( а так, как там есть личные истории еще и автора- их факту 100) несут за собой самый надежный способ получения опыта- собственные ошибки.

Рекомендую к прочтению как руководителям, так и специалистам. Это поможет взглянуть на происходящее с разных углов, приобрести понимание о системном управлении, обязательно захочется применить это на практике.

Жаль, что профессии "руководитель", как правило, не обучают в ВУЗах. Я заканчивала менеджмент, но это все не то. Руководителями становятся обычно в процессе. Вспоминаю первый день своего пути "руководителя". Как будто бросают в речку без спасательного круга, чтобы мы научились как-нибудь сами."
(Алёна Турова)

P.S.: Меня долго просили сделать возможность купить книгу с пожеланием от автора и подписью. Вовлекаю своих детей в бизнес-активности. Договорился, что будут участвовать в отправке книг с автографами и получать комиссию :-)

Книга с автографом доступна только по этой ссылке: https://www.ozon.ru/product/sistemnoe-upravlenie-na-praktike-50-istoriy-iz-opyta-rukovoditeley-dlya-razvitiya-856055539/

P.P.S: Полный список магазинов где купить (бумажная и электронная версии), отзывы и подробная информация о книге - по ссылке: https://50stories.ru/

​Давно ли вы видели "почтальона"? Уверен, что сегодня! 😊

Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.

Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.

Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.

Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!

Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.

Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма".

А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(

Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий.

Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.

Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.

P.S.: Конечно же вы узнали своих коллег - руководителей других отделов и подчинённых 😊 А теперь попробуйте проанализировать то, как вы взаимодействуете со своим вышестоящим руководителем. Здесь и найдёте точки роста.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Что делать руководителю, если сотрудник-специалист говорит "это долго/сложно!"?
Ведь сроки и сложность можно искусственно раздуть. Особенно, если руководитель слаб в предмете или у него нет возможности погружаться сейчас.

Для предотвращения ситуаций, когда ваших ушах развешивают откровенную лапшу, предлагаю для руководителя действовать так:

1) озвучить, что сроки - это ключ к измерению эффективности (эффективность = результат / ресурсы);

2) эффективность сотрудника отслеживается + на её основе принимаются управленческие решения (какая зарплата, какие условия работы, продолжать сотрудничество или нет и т.д.) и он об этом знает.

В итоге получаем решение 2-х причин "раздутия сроков и сложности":
1) причина №1: "недостаточный профессионализм" - должны быть хуже условия, чем у более профессионалов + обучение и отслеживание способности к росту и, главное, реальной положительной динамики (сотрудник понимает, что прокачиваться необходимо, чтобы достичь большего);

2) причина №2: "умышленные действия" - я озвучиваю, что такие люди попадают в кандидаты "на понижение", т.к. недостаточно профессиональны (при этом можно и не говорить, что подозреваете умышленность).

Алгоритм может звучать жёстко, но можно "обернуть" в более "мягкие слова" (форма). Но сам подход желательно оставить твёрдым (суть).

Оценить адекватность сроков и сложности - два ключевых способа (рекомендую использовать оба одновременно):
1) самому прокачаться (до возможного базового уровня);

2) привлекать внешних экспертов (во время оценки работы программистов я обращался к внешнему программисту, который мог посмотреть код и дать свою оценку).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Руководители-"играющие тренеры" на самом деле "забивают мячи" в свои ворота. Ущерб в особо крупном размере наносится ими в ситуации, когда у руководителя, например, собственника, топ-менеджера или руководителя филиала, — 5-7 прямых подчинённых, да ещё не простых, а руководителей среднего звена.

Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.

Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.

Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).

Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";

— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;

— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Блиц-опрос:
Что бы вы рассказали руководителю-новичку в качестве ценного напутствия-советов? Напишите три ключевых тезиса в комментарии.

​Душещипательная история случилась со мной 4 года назад. Тогда мои дети Марианна и Андрей ходили в 1-ый и 4-ый класс.

Так вот, в один из вечеров внезапно подходит моя жена и говорит "Всё, не могу в такую рань собирать детей - сил нет больше" (в Крыму учёба в школах начинается в 8 утра). Повисла пауза. Стало понятно, что других кандидатов кроме меня на эту роль нет.

Спустя три дня.
Теперь дети сами будят себя в школу и действуют по чек-листу 😊 Внедрялся Чек-лист по-научному: гипотеза, совместно составили, эксперимент, обратная связь от пользователей.

Кстати и Марианна и Андрей сказали, что очень удобно и... они больше сутра не тупят спросони, думая какое действие сделать следующим! 😊

Для них также важно, что родители не ходят и не шпеняют "сделай то или сделай это" (гипер-контроль в управлении). Таким образом хороший чек-лист помогает всем! А вы используете чек-листы для детей или сотрудников?

Выводы для руководителя:
1) Пока "собирать детей утром в школу" было проблемой жены я лишь ограничивался советами. Как только стало моей - придумал решение с чек-листом и потратил время на внедрение 😊

Также и сотрудника. Пока достижение результата - проблема руководителя - мало будут стараться. Как ни странно, достаточно со специалистами поступить ровно так, как поступила моя жена со мной 😊

2) Вовлекайте сотрудников в разработку чек-листов, принципов работы. Помогайте на первых этапах использования. Обязательно делайте тестовую прокатку с доработками. Но не оставляйте варианта "работать по-старому".

3) Постоянные напоминания и микро-контроль вызывает негатив, ответную агрессию и выученную беспомощность. Такой метод не подходит никому - ни детям, ни уж тем более взрослым сотрудникам.

Обязанность руководителя управлять так, чтобы со временем увеличилась степень автономности сотрудников, а качество работы сотрудников росло. Для этого и нужно развивать управленческое мастерство.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Почему руководители "заметают под ковёр" проблемы, попросту игнорируют их или решают в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины?

Дело в том, что немало сложностей подстерегают руководителя на пути из пяти действий по решению проблемы:

Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"

Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.

Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".

Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.

Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.

Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.

Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".

Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.

Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.

На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".

Какие действия и сложности добавите?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Не ошибается тот, кто...":
Вы - руководитель и допустили ошибку, которая нанесла ущерб. Во время совещания один из сотрудников внезапно говорит: "Смотрите, вы ведь сами ошибаетесь, а с нас спрашиваете!?"

Ваши действия?
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Не ошибается тот, кто...":

В зависимости от того кто сказал, будет выбор вариантов действий:
1) новичок (просто не понимает роли, ему нужно спокойно объяснить как есть типа "дружище, вот руководитель на то и есть...")

2) давно работающий специалист (использовать стратегию ниже в мягкой форме + вариации со слайда).

3) постоянно демонстрирующий внеролевое поведение (жёстко пресечь внеролевое поведение + отдельный разговор из разряда "А вас я попрошу остаться..." + создать человеку проблему).

4) саботажник - либо найти к нему подход, либо уволить.

Алгоритм действий:
1. Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Первое - реплика сотрудника. Второе - ошибка руководителя.

2. Вначале разобрать первое препятствие. Реплика сотрудника "Смотрите, вы ведь сами ошибаетесь, а с нас спрашиваете!?" - это внеролевое поведение. Прежде чем разбираться с ошибкой, необходимо с этим разобраться. Иначе что бы вы дальше не говорили - ударите по вашему авторитету и управляемости.

3. Вариант "вернуть в роль":
(жёстко, обозначив свою роль)
- с вас спрашивать и есть моя работа, а с меня спрашивать - моего руководителя, вы метите на его место?
- за ваши ошибки перед своим руководителем отвечаю я, поэтому спрашиваю и буду спрашивать;

(мягко, приём "озвучить что происходит здесь и сейчас")
- "вижу вы сейчас возмущены тем, что руководитель организовывает вашу работу и разбирает ошибки"

Другие варианты и возможные действия на прилагаемом слайде.
Переходить к следующему препятствию только тогда, когда вы убедились, что внеролевое поведение прекращено.

4. Препятствие №2 - ошибка руководителя.
"А теперь ребята, разберем эту ситуацию в качестве учебного примера + как уменьшить вероятность возникновения в будущем".

Ключевые моменты в работе с ошибками:
1. Ошибки - это норм. Но...

2. Отличать проступок (нарушение, когда есть правила и достаточные компетенции сотрудника) от ошибки (действие, когда правил нет и работа новая). Проступок наказывается руководителем обязательно, ошибка не наказывается. там где наказывают за ошибку - люди не проявляют инициативы, всеми силами перекладывают ответственность на других и руководителя. И это простой инстинкт самосохранения.

3. Несколько раз допущенная одинаковая ошибка - это проступок или отсутствие "технологии качественного выполнения задачи" (руководитель обязан её обеспечивать! например: при передаче заказа из отдела продаж в производство часть информации теряется, выход - чек-лист "приёмки-передачи") или "незнание/неумение/некомпетентность сотрудников (и с этим нужно работать!)".

4. Наблюдать за тенденциями и отклонением от среднего. Если человек допускает много ошибок по сравнению с коллегами - проблема в нём.

5. Каждая ошибка разбирается как кейс (вне зависимости кто её допустил), анализируется, действия по предотвращению в будущем (включая однотипные). Цикл PDCA никто не отменял.

6. Поэтому руководителю не нужно бояться своих ошибок и позиционировать себя как "непогрешимого". Иначе будете получать "колкие фразы" от сотрудников на регулярной основе - ибо в этом и будет ваша пустота. И также очень среьёзно задумываться когда ошибка повторяется несколько раз.

7. Политика открытых дверей. Если ваши действия приводят к проблемам у сотрудников - каждый может прийти и дать корректную обратную связь в чём суть его проблемы. Но только вы, как руководитель, будете принимать решение что с этим делать.

Ваши же проступки и ошибки наказывает ваш руководитель - у сотрудников нет таких полномочий. Но если вашу "башню снесёт от власти", то бунт даже среди "лояльных котиков" никто не отменял.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Перефразировал известную фразу про счастливые и несчастные семьи. Все работающие на практике регламенты похожи друг на друга. "Пылящиеся" на полках инструкции несовершенны каждая по-своему.

Но есть всё-таки 2 наиболее часто встречающихся "могильщика" регламентов:

1. Замысловатый и сложный язык, канцеляризмы и профессиональный сленг. Используются сложные слова и словосочетания. Хуже "Войны и мир" одним словом. Исполнитель читает и ничего не понимает.

2. Основное препятствие к внедрению регламента на практике не только язык, но гораздо сильнее - это объём.

Внедрение в реальности возможно только так: взяли одну страничку в упрощённом виде и добились сначала, что она выполняется. И только потом имеет смысл расписывать дальше.

Регламент - это прежде всего инструкция по которой легко и удобно работать. Чем больше визуала тем лучше. Поэтому важно использовать скриншоты и видео-уроки. И главное условие - работая по регламенту сотрудник получает более качественный результат.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях