Разомнём управленческие мозги? 😊

Кейс "Мастер оправданий".
Вы - руководитель. У вас есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим действиям и результатам работы, не принимает ответственность за свой функционал.

Ваши действия?
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Несделанная задача".

1) Вначале повлиять на желание выполнять свою работу качественно, самостоятельно и в срок, Применить комбинацию приёмов "Создать проблему" + "Поместить в зону ответственности" + "Требовать знаний и компетенций".

Заработная плата выплачивается за качественное выполнение работы и наличие требуемых компетенций, а не за приход на работу. Кто не соответствует - кандидат на вылет, понижение или переводится на другую работу. Это должно быть максимально прозрачно.

Какие либо другие действия бесполезны пока сотрудник считает, что хреново сделанная работа - это проблема руководителя. Бессмысленно помогать тем, у кого нет запроса на помощь.

2) Применить приём "Заполучить факты и цифры", который поможет увидеть, где липовые оправдания, а где реальные проблемы.

3) Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно решать реальные проблемы (обучение, разработка алгоритма и технологии выполнения) и отдельно наказать в тех случаях, когда "просто оправдание".

P.S.: Если хотите научиться применять упомянутые и ещё 47 приёмов так, чтобы не оставить шанса некачественной и несамостоятельной работе сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".

Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях

​Мелкие неэтичные действия сотрудника (подрядчика, человека) сейчас - крупные последствия и убытки в будущем.

Мелкий обман можно "простить" только один раз - сразу же пресечь и наказать. Покажете, что с вами "либо честно, либо никак". Дальше выбор за человеком.

Если "не помогло" с первого раза, то лучше расстаться. В противном случае масштаб неэтичности будет расти. К тому же заразно для других слабохарактерных или с червоточинкой личностей. Расцветут "чёрные цветки" в вашей компании, политые попустительством.

Мой список неэтичных действий сотрудников:
- сделал задачу "тяп-ляп", а предоставляет как "качественный результат";
- фальсифицирует показатели, обманывает (рабочее время, затраченное время на выполнение, ресурсы, деньги и т.п.);
- сплетни, очернять клиентов и сотрудников за их спиной, да и вообще кого-либо;

Кстати, я выступаю за то, что чётко озвучить список сотруднику до начала сотрудничества. Предотвращать лучше, чем "разгребать последствия".

А вы какие действия сотрудников считаете неэтичными? Как реагируете на них?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​На днях к нам пришёл преподаватель по математике позаниматься с детьми. Это было первое занятие. Начали. Сразу возникла заминка. Урок "забуксовал". Ручка у сына не пишет.

Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.

Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, некомфорт для тех к кому применяются).

Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.

2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.

P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении.

Не всё получается как задумывалось, однако есть и успехи. Напишите в комментариях, интересно, если буду делиться? 😊 Или создавать отдельный канал?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть тренд на противопоставление системного подхода к управлению и возможностей "самоорганизующейся" (автономной) работы сотрудников от руководителя (так называемой "бирюзовости"). Человек так устроен, что в душе всегда мечтает о чуде.

Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!

Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).

Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.

Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.

Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Тогда они смогут договариваться со своими сотрудниками так, чтобы они не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Руководитель без навыка "отличать причины от следствий" — мастер по сжиганию денег и ресурсов быстро и в большом объёме. Такие руководители всегда с взмыленным затылком, при делах, развивают бурную активность. Собственник смотрит и не нарадуется — все суетятся и что-то делают, завораживающее зрелище!

Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.

Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;

2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;

3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;

4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;

5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;

Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий. Развивать его просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"

P.S.: Развивайте этот и ещё 35 ключевых управленческих навыков, добивайтесь качественной и самостоятельной работы сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".

Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях

​О негативщике-мяснике. Руководитель принимает на работу специалиста. Всё замечательно, работа выполняется качественно и в срок, есть правда одно "но".

Из уст сотрудника льётся нескончаемые поток негатива, изрыгая который "негативщик" сам себя постепенно заводит и доводит до истерики (к негативным фразам добавляется всплеск отрицательных эмоций).

Каждое действие клиентов подаётся как вопиющий факт неуважения и бестолковости. Поставленные руководителем задачи оказываются идиотскими и неуместными. Устройство компании, стратегия работы представляются убогими и обязательно "ведущими к краху".

Увы, негативщик не подлежит перевоспитанию. Это образ жизни. Он на любую вашу реплику или аргумент найдёт десяток "почему это плохо и неправильно".

Так почему всё-таки негативщик-мясник? Страшен не он лично, а его воздействие на окружающих. Мясник создаёт мясорубку для коллектива. Если руководитель позволяет "негативщику" задержаться в команде происходят следующие процессы:

- часть сотрудников станут такими же и при этом перестанут стараться, качественно работать (когда во всём виноваты другие - самим можно не стараться!);

- другая часть возможно покинет коллектив, где возникает тенденция к "негативным настроениям" (лично столкнулся с ситуацией, когда хороший сотрудник попросил работать из дома с формулировкой "я не хочу работать рядом с человеком, который постоянно негативит");

- кто останется, у того будет хуже настроение, отпадёт желание к достижениям (когда вокруг все жалуются и выплёскивают отрицательные эмоции это "высасывает энергию к действиям" у нормального человека - такой своего рода психологический вампиризм);

Согласитесь, не самые радужные перспективы для руководителя? Удаляйте негативщиков из коллектива, а ещё лучше - фильтруйте на этапе собеседования. В какой коннотации сотрудник рассказывает о прошлом месте работы и взаимодействии с клиентами и коллегами - многое о нём говорит.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Приходят работать в компанию, уходят от руководителя" - каждый из нас знаком с этой фразой, но мало кто задумывается над её смыслом.

В комментариях к посту о сотруднике "негативщике-мяснике" разгорелась жаркая дискуссия. Немало голосов набрало мнение, что негативное поведение сотрудника - прямое следствие некомпетентности руководителя.

Действительно, неквалифицированный руководитель - другая сторона медали. И этот вариант меня не устраивает ровно также как деструктивное поведение сотрудника.

Только на этой неделе я лично общался с двумя руководителями, нацеленными на результат, которые ушли из компании из-за некомпетентности вышестоящего начальника. Друзья, это просто жесть!

Сейчас я активно работаю над годовой программой обучения руководителей. И у вас есть возможность лично повлиять на её содержимое - помочь управленцам выстроить конструктивное взаимодействие с первоклассными специалистами и работать вместе как команда. Вместо конфликтов и взаимного ущерба.

Представьте, что вы - квалифицированный сотрудник. Напишите в комментариях рекомендации "Что должен уметь руководитель и как действовать, чтобы вы хотели работать под его началом?" Все мысли обязательно посмотрю и проработаю.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Друзья, ура! Теперь нас > 11.000 руководителей!

Очень рад быть в сообществе управленцев, кто заинтересован в профессиональном росте и развитии управленческих навыков! 🤝

В связи с тем, что за последний месяц к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей".

Но начну с подарка, который Вам подготовил в честь роста сообщества - отдаю бесплатно курс для руководителей стоимостью 4900 руб.

🎁 Бесплатный тренинг для руководителей!
[вместо 9900 руб.] Отдаю бесплатно только для подписчиков канала. Доступ может быть закрыт в любой момент. Действуйте сейчас. Инициативные всегда добиваются и получают больше!

Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».
👉 активируйте бесплатный доступ по этой ссылке прямо сейчас!

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

Автор курса и канала:
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000+ руководителей, 21 год управленческий опыт, окончил МГУ).

Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

I. 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

II. Интенсивная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»

✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5

✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A


III. 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
- шаблоны схем, регламентов и чек-листов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей и собственников бизнеса системному подходу к управлению.
- Корпоративные программы обучения управленческих команд (всех сотрудников на руководящих должностях).

🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям всех уровней и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, педагогам обучающих центров и специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊
Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы с рекламой ваших услуг, например "Василий - коучинг команд" и т.д. - сразу же блокировка.

Рекламу на канале НЕ размещаю.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

​Лень бывает не только про "делать руками", менее очевидная и гораздо опаснее - "лень думать".

1) Если "лень думать", то нередко происходит замещение "бурной деятельностью". Автоматически. Как самозащита.

На думать просто не остаётся времени. Ловушка руководителя, которую непросто увидеть и выбраться из неё, ибо для делегирования какой-либо работы - нужно думать.

2) Социум восхищается теми, кто поглощён "бурной деятельностью". Результаты и эффективность их получения - оказываются не в приоритете.

Сотрудник, который "весь в мыле" может быть долгое время на хорошем счету у руководства. Особенно когда его результаты "нематериальны" - не трубы прокладывает, а занимается маркетингом, подбором персонала, управлением и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1) проанализируйте в каких случаях "лень думать" замещаете "действиями"?

2) в каких случаях "ведётесь" на "бурную деятельность" сотрудников, забывая о результатах и эффективности труда?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Вы бесконечно объясняете сотрудникам как правильно сделать работу, обучаете, проводите воспитательные беседы, а "жопа" вместо результата повторяется?

Дайте угадаю. Вы работаете по 10-12 часов в день. Доделываете и переделываете задачи за подчинёнными. А в выходные наконец-то можете заняться разгребанием дел на уровне подразделения. Работаете на износ и близки к выгоранию.

Но вот незадача. Причина отрицательного результата начинается вовсе не с отсутствия умений, понимания или ресурсов у сотрудников, а с... головы руководителя!

А точнее в отсутствия в голове видения и требования:
1) Работа должна быть сделана.
2) Качественно и эффективно.
3) С максимальной степенью самостоятельности.

Ларчик открывается просто. Нет видения результата? - Вам не на что опереться, чтобы объяснить сотрудники и потребовать! Не сможете создать условия, когда других вариантов действий у человека не будет. В конце-концов вовремя заменить неподходящих для достижения результата.

Безусловно путь к качеству и эффективности не преодолевается в один прыжок. Будут промежуточные точки, в которых вас интересует на данный момент: полученный результат, траектория и скорость движения к цели.

И этот образ тоже нужно держать в голове, чтобы не беситься от каждой неудачи, немедленно хватать задачи и делать своими руками.

А прежде чем начать движение к цели, задайте себе вопросы для приближения к образу 1) - 3):
4) Что сотруднику необходимо?
5) Какие мои действия требуются?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:

1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.

2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.

3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.

4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"

5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.

6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.

А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Почему собственники и топ-менеджеры во многих компаниях перегружены оперативными проблемами и задачами уровня руководителей отделов?

Ответ очевиден: из-за того, что руководители среднего звена: "не знают как", не умеют, не хотят, не считают нужным, не выполняют по факту свои управленческие функции.

И так будет вечно, пока лично собственник (а кто, кроме него!?) не организует "железной" рукой для руководителей всех уровней: обучение, разработку чётких корпоративных стандартов управления, помощь во внедрении управленческих технологий на практике, убедится что "они хотят" и создаст условия когда те кто "не хочет и/или не могут" вылетают на рынок труда.

Есть простое правило: если функцию не выполняет хотя бы один из руководителей любого уровня, то её выполняют, либо "разгребают" последствия, - собственники и топ-менеджеры.

Но когда человек выполняет чужие управленческие функции - он перегружен, что сказывается и на его работе и какое там стратегическое развитие, поиск новых рынков и разработка новых продуктов? - на это попросту не остаётся времени!

Но есть и другая сторона медали. Без обучения и развития самого собственника и топ-менеджеров в области управления, невозможно развитие руководителей среднего звена - им просто не дадут работать, будут лезть в "каждый чих" в ручном режиме.

А ещё, всё вышеперечисленное относится также к руководителям среднего звена, если они выполняют задачи за подчинённых - бесконечно доделывают, переделывают да и просто делают сами, потому что так кажется проще.

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Двоевластие":
Вы - руководитель. В подчинении работает сотрудница, которая пытается руководить коллективом за вашей спиной. Организатор сплетен, непослушания и дебошей.

(допустим, что уволить не так просто по тем или иным причинам)

Ваши действия?
#кейс

​Краткие мысли по решению кейса "Двоевластие" (см. предыдущий пост) + наиболее ценные мысли из комментариев от читателей.

Шаг 1. Прояснение ситуации, подготовка к борьбе:
1) Для начала воспринимать ситуацию как кейс для тренировки, а не личную обиду к этому человеку (отделить рабочее от личного).

2) Прояснить за какую выгоду идёт борьба и на каком конктрентом участке (различать борьбу и сотрудничество - например, за спиной что-то "мутит", но сама задачи выполняет нормально).

3) Разобраться за какую выгоду (цель) идёт борьба. Варианты (возможны комбинации):
- запрос на внимание руководителя;
- желание влияния, aбиции;
- недовольная какими-то действиями / подходами / политикой руководителя;
- личная обида или считает себя обманутой (тогда на что?)
- такой типаж человека (саботажник, антилидер).

4) Понять что конструктивного в её действиях и взгляде на ситуацию. И в чём могут быть ваши точки роста, чему можно у неё научиться (возможно вовлекает в обсуждение сотрудников, а вы управляете словно деспот).

5) Неэтичное поведение могли вызвать ваши неэтичные действия. Обещали - не сделали. Обманули. Неудачно пошутили.

6) Худшие условия по сравнению с другими(рабочее место, выполняет сложные задачи и т.п.). Например, у всех новые кресла и мониторы, а у нее старьё.

7) Прежде чем начинать какую-либо борьбу постарайтесь заручиться поддержкой вышестоящего руководителя. Естественно озвучьте ему ваш конструктивный план прояснения ситуации и планируемые меры, если это не поможет.

8) Возможно кто-то из ключевых сотрудников также недоволен действием дамы. Пригодятся как союзники/свидетели.

Шаг 2. Вариант №1 "Стратегия сотрудничества".
1) Применить приём "открыть дорогу амбициям". Дать проект/задачу. Управлять за спиной руководителя всегда легче так как нет ответственности.

Варианты исхода:
- завалит проект - использовать как аргумент "не вмешиваться";
- всё получится - давать новые задачи, разгрузит вас от части операционки;

2) Более точно играть роль руководителя самому. Задачи со сроком. Уточняющие вопросы. Отправка на доделку. Вынуждена будет подстроиться, если в основе конструктивные намерения.

3) Предложить альтернативные сценарии достижения целей: "приходите ко мне с предложениями, если что-то не так".

4) Перехват наиболее эффективных действий сотрудницы. Например, она распределяет работу между сотрудниками - начните распределять работу сами.

Шаг 2. Вариант №2 "Стратегия принуждения к миру" или "Выдавливания из подразделения".
1) Сотруднице необходимо создать проблему - наличие ущерба (принцип "двигай выгодой, удерживай вредом").

2) Перегрузить работой. Сократить поводок (интервалы между контрольными точками).

3) Включить бюрократа. Все в письменном виде с письменным отчётом.

4) Заранее найти варианты достойной замены.

5) Сотрудники, которые её слушают, должны нести ответственность (ущерб) за отклонение от ваших параметров задач, если отклонения без полномочий и согласования. Не каждый захочет отвечать за совет другого.

6) Задействовать своего вышестоящего руководителя (поэтому его нужно обязательно брать в союзники).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Делюсь своей маленькой радостью. Вот такую обложку с сердечками (см. фото к посту) прислала мне подписчица канала и читательница моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Даже мини-видео с книгой сняла + фото с пометками и закладками в тексте, поделюсь в комментариях.

Прочитала несколько раз. Активно применяет и добилась результатов в ряде управленческих ситуаций, идентичных историям из книги. Именно результаты и успех читателей - вот что мне даёт вдохновения и энергию!

А также позвольте поделиться несколькими отзывами от читателей:
"Мне очень понравилась эта книга. Сам являюсь руководителем организации и кроме важных мыслей, которые автор передает через истории, ты как будто читаешь еще и художественную книгу, что позволяет лучше и четче закреплять информацию.

После прочтения несколько раз возвращался к главам, чтобы сделать оценку действий по ситуациям, с которыми сталкивался впервые. Есть хорошая связка: тема, тренировка, системный подход, личная история, анализ и план действий.

В общем, рекомендую всем руководителям, которые хотят навести порядок в организации и облегчить жизнь себе и своим сотрудникам!"
(Дмитрий Кедик)

"Только что завершила чтение книги. Завтра начну с первой страницы применять на практике. Руководитель я не то чтобы начинающий (9 лет), но, если бы прочитала книгу несколько лет назад, могла бы избежать многих ошибок и получила бы результаты раньше, лучше и максимально приближенные к ожидаемым. Однозначно рекомендую книгу и к прочтению и к применению"
(Наталья)

"Прочитала книгу практически "залпом". Полагаю, все 50 историй ( а так, как там есть личные истории еще и автора- их факту 100) несут за собой самый надежный способ получения опыта- собственные ошибки.

Рекомендую к прочтению как руководителям, так и специалистам. Это поможет взглянуть на происходящее с разных углов, приобрести понимание о системном управлении, обязательно захочется применить это на практике.

Жаль, что профессии "руководитель", как правило, не обучают в ВУЗах. Я заканчивала менеджмент, но это все не то. Руководителями становятся обычно в процессе. Вспоминаю первый день своего пути "руководителя". Как будто бросают в речку без спасательного круга, чтобы мы научились как-нибудь сами."
(Алёна Турова)

P.S.: Меня долго просили сделать возможность купить книгу с пожеланием от автора и подписью. Вовлекаю своих детей в бизнес-активности. Договорился, что будут участвовать в отправке книг с автографами и получать комиссию :-)

Книга с автографом доступна только по этой ссылке: https://www.ozon.ru/product/sistemnoe-upravlenie-na-praktike-50-istoriy-iz-opyta-rukovoditeley-dlya-razvitiya-856055539/

P.P.S: Полный список магазинов где купить (бумажная и электронная версии), отзывы и подробная информация о книге - по ссылке: https://50stories.ru/

​Давно ли вы видели "почтальона"? Уверен, что сегодня! 😊

Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.

Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.

Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.

Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!

Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.

Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма".

А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(

Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий.

Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.

Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.

P.S.: Конечно же вы узнали своих коллег - руководителей других отделов и подчинённых 😊 А теперь попробуйте проанализировать то, как вы взаимодействуете со своим вышестоящим руководителем. Здесь и найдёте точки роста.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Что делать руководителю, если сотрудник-специалист говорит "это долго/сложно!"?
Ведь сроки и сложность можно искусственно раздуть. Особенно, если руководитель слаб в предмете или у него нет возможности погружаться сейчас.

Для предотвращения ситуаций, когда ваших ушах развешивают откровенную лапшу, предлагаю для руководителя действовать так:

1) озвучить, что сроки - это ключ к измерению эффективности (эффективность = результат / ресурсы);

2) эффективность сотрудника отслеживается + на её основе принимаются управленческие решения (какая зарплата, какие условия работы, продолжать сотрудничество или нет и т.д.) и он об этом знает.

В итоге получаем решение 2-х причин "раздутия сроков и сложности":
1) причина №1: "недостаточный профессионализм" - должны быть хуже условия, чем у более профессионалов + обучение и отслеживание способности к росту и, главное, реальной положительной динамики (сотрудник понимает, что прокачиваться необходимо, чтобы достичь большего);

2) причина №2: "умышленные действия" - я озвучиваю, что такие люди попадают в кандидаты "на понижение", т.к. недостаточно профессиональны (при этом можно и не говорить, что подозреваете умышленность).

Алгоритм может звучать жёстко, но можно "обернуть" в более "мягкие слова" (форма). Но сам подход желательно оставить твёрдым (суть).

Оценить адекватность сроков и сложности - два ключевых способа (рекомендую использовать оба одновременно):
1) самому прокачаться (до возможного базового уровня);

2) привлекать внешних экспертов (во время оценки работы программистов я обращался к внешнему программисту, который мог посмотреть код и дать свою оценку).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Руководители-"играющие тренеры" на самом деле "забивают мячи" в свои ворота. Ущерб в особо крупном размере наносится ими в ситуации, когда у руководителя, например, собственника, топ-менеджера или руководителя филиала, — 5-7 прямых подчинённых, да ещё не простых, а руководителей среднего звена.

Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.

Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.

Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).

Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";

— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;

— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях