​Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.

Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).

Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.

И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.

Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;

2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;

3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";

4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;

5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;

6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";

7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;

8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.

Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Коллеги, всем доброго дня! Активно развиваю годовую программу обучения руководителей "Профессионал системного управления" (подробности).

Чтобы у руководителей был реальный результат, а не пройденные уроки - собираю лучшие практики обучения. В связи с этим вопрос:

1) Какие способы и техники обучения были наиболее интересны и результативны для вас лично (когда вы сами учились или обучали других и добивались хорошего результата)?

2) Как эти техники можно адаптировать для обучения руководителей?

Мой кейс. В Таиланде брал в аренду мотоцикл. Прежде чем мне его дать арендатор устроил мне мини-площадку (права на мотоцикл у меня есть). Отработал все типовые ситуации: разворот в узком месте, движение в пробке, объезд препятствий и т.д. При этом очень круто поддерживал: хвалил когда получалось; когда "не получалось" - подбадривал и говорил, что "норм, дело отработки".

Как буду адаптировать к обучению руководителей. Отработка типовых ситуаций, которые возникают с сотрудниками в формате заранее известных кейс-ситуаций "отказ выполнять задачу", "недоделанная задача", "несделанная вовремя задача", "не выполнил задачу, т.к. был занят другими" и т.д. Так, чтобы руководитель не терялся при их возникновении и была чёткая и конструктивная реакция, которая ведёт к цели.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Руководители "бьются как рыба об лёд", пытаясь "заставить" подчинённого выполнять обязанности, правила, задачи.

- Снова не проконтролировал отправку машины на склад?
- Почему не перезвонил клиенту?
- Задача "весит" невыполненной уже две недели?

Это повторяется снова и снова. По кругу. Увещевания не помогают, а попытки убедить сотрудника "что он не прав" приводят к часовым спорам и тратам времени, но не к исправлению ситуации.

Руководителю, прежде чем требовать выполнения чего-либо от сотрудника, необходимо "пройти" с ним этапы от "осознания" к "действиям" (компетенция "делегирование" во всей красе):

1) Знает (сотрудник знает, что ему необходимо это сделать + как поступать, если возникнут препятствия). Например, многие собственники "ожидают" от руководителей эффективного управления, когда те даже не в курсе, какие функции должны выполнять руководители)

2) Понимает (сотрудник понимает смысл выполняемой задачи, то есть как и для чего она делается). Человек может зазубрить, что он должен работать за кассой в торговом зале, но если он не понимает как это делать - можно представить последствия. Это этап обучения.

3) Согласен (сотрудник согласен с тем, что он должен выполнить эту работу). Например, маркетологу поручили посчитать стоимость привлечённого клиента. Если он не согласен в необходимости этой работы, то либо "забьёт", либо "выполнит спустя рукава".

4) Желает (есть интерес). Без этого могут выполняться только рутинные операции из разряда "вымыть полы". Например, сотрудник который разрабатывает чек-лист по "работе с клиентскими заказами" без интереса и желания сделает хрень.

5) Делает на практике (сотрудник выполняет задачу с нацеленностью на результат). Ошибка как переходить сразу на эту стадию (если возникают проблемы, то нужно ещё раз убедиться, что все предыдущие стадии пройдены), так и "зависать" лишь на п.1-4 (болтуны).

6) На деле получается (по итогам действий есть промежуточные или частичные результаты). Выбираем куски, которые "не получаются" и "прогоняем" их заново по всем этапам.

7) Достигнут требуемый результат (сотрудник выполняет обязанности, правила, задачи, достигая необходимого результата). Поздравляю! Вы хорошо "прошли" с ним по всем этапам.

Проверьте взаимодействие со своими сотрудниками - устраивает ли оно Вас? Все ли этапы были пройдены? (пока каждой функции-обязанности будет свой "проход")

Само собой, что кроме перечисленных этапов важно оценивать профессиональные и личностные навыки сотрудников. Мудрость "рождённый ползать - летать не может" никто не отменял!

Поделитесь, какие действия помогают вам получать результат от сотрудников?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Ну как же использовать такие старые подходы к управлению в наше современное время!" - раздаются гневные голоса "борцов за всё хорошее со всем плохим".

Все "новые и прорывные" методики управления - бирюзовые организации, agile-менеджмент, холакратия и т.д. - при ближайшем рассмотрении оказываются старым добрым системным подходом к управлению, лишь по-другому упакованным.

Однако мода заходит и с тыла. Всё чаще звучат слова "бизнес как система", "системное управление", "системный бизнес", "регулярный менеджмент", "бизнес-система" и т.д.

Термины употребляются, но не раскрываются. В результате каждый понимает своё. Дошло до того, что некоторые руководители считают "системное управление" синонимом "успешного бизнеса", что на мой взгляд и вовсе из разных вселенных.

Поэтому расскажу о своём взгляде на суть «Системного подхода к управлению»:

1) Найти эффективный способ выполнения задачи + протестировать на практике его «работоспособность». (системность: Учесть влияние данного способа на цели, конечный результат и всё остальное — существующие правила, сотрудники, руководители, собственник, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктура, функции подразделений, отношения и т.д.)

2) Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видео-урок и т.д.).

3) Провести обучение сотрудников.

4) Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать — собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт. (системность: и далее оценивать взаимное влияние всего перечисленного в п.1 и степень полезности для достижения целей).

Вот и всё, никакой магии! Всё было известно и 70 лет назад Демингу, и 120 лет назад Тейлору, и 1000 лет Сунь-Цзы.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.

Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.

В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

Узнайте как завоевать настоящий авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Жди меня, и я вернусь.
Только очень жди,
Жди, когда наводят грусть
Желтые дожди,
Жди, когда снега метут,
Жди, когда жара,
Жди, когда других не ждут,
Позабыв вчера.
Жди, когда из дальних мест
Писем не придет,
Жди, когда уж надоест
Всем, кто вместе ждет.

Жди меня, и я вернусь,
Не желай добра
Всем, кто знает наизусть,
Что забыть пора.
Пусть поверят сын и мать
В то, что нет меня,
Пусть друзья устанут ждать,
Сядут у огня,
Выпьют горькое вино
На помин души…
Жди. И с ними заодно
Выпить не спеши.

Жди меня, и я вернусь,
Всем смертям назло.
Кто не ждал меня, тот пусть
Скажет: — Повезло.
Не понять, не ждавшим им,
Как среди огня
Ожиданием своим
Ты спасла меня.
Как я выжил, будем знать
Только мы с тобой,-
Просто ты умела ждать,
Как никто другой.

(Константин Симонов)

С Днём Победы!

​История "Управленческая бочка". Есть такое водяное препятствие в порогах на реках - "Бочка". В ней плавающее средство сильно колбасит и есть ненулевая вероятность перевернуться.

Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.

Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.

Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.

Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.

Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".

P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Клиент всегда...".
Вы – руководитель одела по работе с клиентами. От клиента пришел запрос, который запутан, непонятен и некомпетентен. Менеджер, за которым закреплён клиент, комментирует: "Устал уже работать с дураками!"

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Клиент всегда...".
(также добавлю свои дополнения и мысли на ответы читателей, смотрите комментарии к кейсу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/649)

Схема действий руководителя:
1. Расщепить препятствие надвое. Первая часть — «Устал работать» и вторая — «… с дураками».

2. Начать разбор стоит со второй части, т.к. речь про ключевые ценности и принципы, которые определяют межличностное и ролевое взаимодействие в коллективе. И, как следствие, управляемость.
Итак, вторая часть препятствия «… с дураками».

Да, это всего лишь слова, но если руководитель пропустит эту фразу, то за словами ждите дел – отношение к клиентскому запросу тесно связано с качественным выполнением этого запроса. Ибо «бытие определяет сознание» и наоборот.

Это и есть ключевой механизм работы принципа «Чем быстрее и точнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется».

Чётко озвучьте, что, во-первых, такие отзывы о клиентах недопустимы. А, во-вторых, основная цель менеджера – помогать клиенту корректно сформулировать запрос задачу и получить результат, который решает задачу, а не формально «работа выполнена».

3. Первая часть препятствия — «Устал работать». Обязательно подробно обсудите, ибо за такими невинными фразами нередко стоит скрытое недовольство: условиями работы, правилами, вознаграждением, вами как руководителем и т.д.

Используйте «Лестницу делегирования» для поиска причины «усталости» (возможно просто психологически устал и нужна поддержка руководителя, нет понимания или желания, а возможно нет базы знаний с типовыми кейсами или инструкции-комикса для клиента, который им помогает более точно формулировать запросы 😊).

Есть ли объективные раздражающие факторы или нет, но эту червоточину «выковыривайте» без страха и сомнений. Иначе, психика человека так устроена, сотрудник создаст в своей голове конструкцию-оправдание: посредственного качества выполнения работы, раздраженное отношения к клиентам и т.п.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Метод "Посмотреть в деле". Чтобы оценить кандидата на работу придуманы тысячи психологических тестов. Много раз видел ситуацию, когда люди их прекрасно проходят, а работают в итоге хреново.

Не знаю насколько история правдива, зато иллюстрирует лучший способ оценки - посмотреть что и как человек делает на практике.

"Обсуждалась кандидатура на пост министра угольной промышленности.

Предложили директора одной из шахт Засядько. Кто-то возразил:
- Все хорошо, но он злоупотребляет спиртными напитками!
- Пригласите его ко мне, – сказал Сталин. Пришел Засядько. Сталин стал с ним беседовать и предложил выпить.
- С удовольствием,- сказал Засядько, налил стакан водки: – За ваше здоровье, товарищ Сталин! – выпил и продолжил разговор.

Сталин чуть отхлебнул и, внимательно наблюдая, предложил по второй. Засядько – хлобысь второй стакан, и ни в одном глазу. Сталин предложил по третьей, но его собеседник отодвинул свой стакан в сторону и сказал:
- Засядько меру знает.

Поговорили. На заседании Политбюро, когда снова встал вопрос о кандидатуре министра, и снова было заявлено о злоупотреблении спиртным предлагаемым кандидатом, Сталин, прохаживаясь с трубкой, сказал:
- Засядько меру знает!

И много лет Засядько возглавлял нашу угольную промышленность…"

Вывод для руководителя: подумайте как Вы можете оценить профессиональные и личностные качества сотрудника с помощью метода "Посмотреть в деле".

Поделитесь опытом, как "проверяете делом" сейчас?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Самая распространённая причина у руководителей "Почему нет немедленной реакции на отклонение в действиях сотрудника?" - не хватает времени.

Однако, время на "решать последствия" и "исправлять ошибки" обычно находится. Парадокс 🙂

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​На выходных проехал на велосипедах с детьми 20 километров по лесным дорогам в районе Всеволожска (Ленинградская область). И вот какая пришла мысль.

Долго хотел, чтобы мой личный пример сработал для моих детей - делать зарядку, заниматься спортом, поездки на природу слабо работал, убирать за собой и мыть посуду.

Но работало так себе. В большинстве случаев повторяли неохотно и из-под палки. Книжек по воспитанию детей прочитал много, однако кардинально ситуация не менялось Уже было плюнул с мыслями "для моих детей личный пример не работает".

Шло время, росли дети и вместе с тем видимо потихоньку рос мой опыт взаимодействия с ними. Внезапно случились пару небольших ситуаций, когда "личный пример" неожиданно сработал. И вот здесь я решил применить системный подход. Проанализировал "что я сделал по-другому по сравнению с ситуациями, когда личный пример не работал?".

Получился такой список (на данный момент эти действия ещё не превратились в навык, но начинает получаться):
1) Убрал пустые призывы "делай также, это полезно/нужно и т.п." (звучит в виде нравоучения от человека, который "знает лучше", для подростков это неприемлемо).

2) Убрал сравнение моих успехов с бездействием детей (дети наверное смотрели на это раньше и думали "ну раз ты такой крутой, а мы плохие - вот и делай сам" :-));

3) Стал показывать пример с удовольствием, а не с "мордой кирпичом"
:-) и подчёркиваю "я готовлю не потому что моя очередь, а потому что получаю удовольствие!" (думаю, что именно это стало самым сильным ходом, - срабатывает эффект Тома Сойера и покраски забора - моё позитивное настроение вызывает живой интерес!)

До этого я нередко говорил "Я зарабатываю деньги, поэтому за меня моет посуду ваша мама". И в итоге пример был отрицательный. А теперь я не только показываю пример делом, но ещё и делаю это с удовольствием, излучая положительные эмоции.

И у меня настроение улучшается, и у детей когда они что-то делают, и общий семейный фон становится позитивнее.

4) Предлагаю сделать дело совместно, в команде и подчёркиваю, что они окажут мне помощь (вместо "это ваша обязанность...") - то есть это они помогают мне как взрослые и добровольно.

Друзья, поделитесь опытом: как выстраиваете отношения с детьми и как воспитываете?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мини-тренировка управленческой мышцы "Коммуникация без потерь".

Есть ситуации, когда мы мимоходом и наспех вываливаем задачи на сотрудников. Во время встречи в коридоре, совещания, zoom-конференции и т.д.

А потом пожинаем последствия: впустую затраченное время и ресурсы; результат сильно отличается от требуемого; демотивирован и руководитель, и сотрудник.

Вы ожидаете увидеть рекомендацию "как действовать руководителю?" В этот раз я решил зайти с другой стороны.

Когда читаем рекомендации - мозг расслабляется и нам кажется, что мы уже молодцы. На самом деле это не так. Увы, знания сами по себе ничего не меняют. Недостающее слагаемое - применение на практике.

Поэтому на сегодня приготовил для вас мини-тренировку управленческой мышцы на 5 минут:

1. Поставьте одному из сотрудников задачу голосом (по телефону или при личной встрече).

2. Попросите прислать сотрудника "как он понял" в письменной форме (в мессенджер, по почте и т.п.)

3. Поделитесь своими мыслями и точками роста в комментариях, когда увидите результат. Скромные могут поставить просто "+" после того как выполнят задание.

Количество плюсов и комментариев будет для меня обратной связью стоит ли сделать мини-тренировки для руководителей регулярной рубрикой 🙂

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Итак, зачем же я предлагал выполнить мини-тренировку "Коммуникация без потерь" именно на практике с живым сотрудником? В чём суть упражнения?

Отработка управленческих навыков:
- чёткое формулирование задач (а не эти все "сделайте то не знаю чего")%
- предварительный контроль (избавляет от работы "на помойку");
- письменная фиксация договорённостей (навык актуален как для вас, так и для сотрудников);
- сбор обратной связи (сразу увидите насколько понятно и подробно умеете объяснять);
- шикарная тренировка взаимопонимания и взаимодействия в команде.

Предотвращение проблем:
- вы говорили/подразумевали одно, а сотрудник "услышал/понял" по-другому;
- при виде текстовой формулировки возникают мысли "как сделать эффективнее";
- увидеть, что вы, как руководитель, не сказали ключевых деталей: сроки, какой результат должен быть на выходе и т.д.
- разночтения и конфликтная ситуация (вы запомнили одно, а сотрудник запомнил другое);

И авторская минутка гнева. Сколько человек из подписчиков канала сделало это простое, но эффективнейшее упражнение? Я видел только одного, кто отметился в комментариях 😊

При этом многим подавай супер-пупер лайфхаков и техник, томы литературы по делегированию и контролю. А потом удивляемся почему "не в коня корм" - хороших руководителей в десятки раз меньше, чем тех, кто читает правильные книжки по менеджменту.

И пропасть между посредственностью и успехом, качеством и результатами в том, чтобы оторвать свою задницу и попробовать сделать на практике.

​Когда я обучался 4 года назад на курсах первой помощи в Симферополе, запомнилась одна интересная деталь.

Инструктор сказал: "Во время ситуаций когда кому-то плохо нередко люди стоят рядом и просто наблюдают - кто-то не знает что делать; кто-то не решается и ждёт, что помогут другие; некоторые сомневаются, что нужна именно их помощь.

Если вы просто крикните в толпу "кто-нибудь помогите перебинтовать пострадавшего" никто скорее всего не шелохнётся. Поэтому нужно обращаться с просьбой к конкретному человеку в формате "Мужчина в красной куртке и синих джинсах, помогите мне перебинтовать пострадавшего!".

В этот момент у меня случился флешбэк. Ведь тоже самое актуально и для руководителя! Я вспомнил, как 8 лет назад мои сотрудники наблюдали за моей работой, ведя светские беседы в курилке и кафетерии, бесконечно сёрфя интернет и занимаясь личными делами.

Да, наши подчинённые будут завороженно смотреть, как мы работаем в поте лица по 12 часов в день. Не шелохнутся, даже если сказать "помогите мне кто-нибудь!".

Поэтому не ждите "инициативы" и "что сами догадаются" - вместо того, чтобы делать "своими руками" - выбирайте задание из "своей оперативки" и поручайте конкретному сотруднику в формате: "Василий, вам необходимо сделать эту задачу". Это и есть первый шаг к делегированию.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Нередка ситуация, когда сотрудники считают, что заслуживают премию. Если руководитель делает вид, что ничего не случилось - человек начинает целенаправленно хуже работать "раз вы такие неблагодарные", или же просто демотивируется "меня не ценят".

На мой взгляд верная стратегия сотрудника - обсуждать премию заранее "за достижение результата". А руководителя чётко зафиксировать в каких случаях выдаётся премия и какие схемы работы возможны.

Примеры корпоративных правил насчёт премирования:
1) Результат - это действительно сверхценно для компании и требует необычных усилий или компетенций сотрудника, а не результат рутинной работы, за которую выплачивается заработная плата (автоматическая премия - это оплата рабочего времени + отпускные/больничные и платежи в фонды страхования/налоги за сотрудника + другие плюшки).

2) Возможен ещё зарплатно-премиальный формат. Меньше рынка зарплата, но зато можно получать бонусы или % от достигнутых результатов. Чем больше риск "не получить денег", чем выше процент. Всё как в инвестициях и реальной жизни. А то многие хотят получать сверх-премии, при нулевом риске. Так не бывает, ребята 🙂

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается.

Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.

Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».

Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )

Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.

А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁

Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?

Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.

Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.

Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.

Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".

Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

История про то, как принял участие с сыном в соревнованиях по ориентированию и в лесных чащобах наступил на управленческие грабли :-)

​Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека.

Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.

Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:

1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".

2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.

3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?

С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.

Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.

Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;

- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);

- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению