Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс "Клиент всегда...".
Вы – руководитель одела по работе с клиентами. От клиента пришел запрос, который запутан, непонятен и некомпетентен. Менеджер, за которым закреплён клиент, комментирует: "Устал уже работать с дураками!"
Ваши действия?
Кейс "Клиент всегда...".
Вы – руководитель одела по работе с клиентами. От клиента пришел запрос, который запутан, непонятен и некомпетентен. Менеджер, за которым закреплён клиент, комментирует: "Устал уже работать с дураками!"
Ваши действия?
🔥8👍6
Мой вариант решения кейса "Клиент всегда...".
(также добавлю свои дополнения и мысли на ответы читателей, смотрите комментарии к кейсу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/649)
Схема действий руководителя:
1. Расщепить препятствие надвое. Первая часть — «Устал работать» и вторая — «… с дураками».
2. Начать разбор стоит со второй части, т.к. речь про ключевые ценности и принципы, которые определяют межличностное и ролевое взаимодействие в коллективе. И, как следствие, управляемость.
Итак, вторая часть препятствия «… с дураками».
Да, это всего лишь слова, но если руководитель пропустит эту фразу, то за словами ждите дел – отношение к клиентскому запросу тесно связано с качественным выполнением этого запроса. Ибо «бытие определяет сознание» и наоборот.
Это и есть ключевой механизм работы принципа «Чем быстрее и точнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется».
Чётко озвучьте, что, во-первых, такие отзывы о клиентах недопустимы. А, во-вторых, основная цель менеджера – помогать клиенту корректно сформулировать запрос задачу и получить результат, который решает задачу, а не формально «работа выполнена».
3. Первая часть препятствия — «Устал работать». Обязательно подробно обсудите, ибо за такими невинными фразами нередко стоит скрытое недовольство: условиями работы, правилами, вознаграждением, вами как руководителем и т.д.
Используйте «Лестницу делегирования» для поиска причины «усталости» (возможно просто психологически устал и нужна поддержка руководителя, нет понимания или желания, а возможно нет базы знаний с типовыми кейсами или инструкции-комикса для клиента, который им помогает более точно формулировать запросы 😊).
Есть ли объективные раздражающие факторы или нет, но эту червоточину «выковыривайте» без страха и сомнений. Иначе, психика человека так устроена, сотрудник создаст в своей голове конструкцию-оправдание: посредственного качества выполнения работы, раздраженное отношения к клиентам и т.п.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
(также добавлю свои дополнения и мысли на ответы читателей, смотрите комментарии к кейсу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/649)
Схема действий руководителя:
1. Расщепить препятствие надвое. Первая часть — «Устал работать» и вторая — «… с дураками».
2. Начать разбор стоит со второй части, т.к. речь про ключевые ценности и принципы, которые определяют межличностное и ролевое взаимодействие в коллективе. И, как следствие, управляемость.
Итак, вторая часть препятствия «… с дураками».
Да, это всего лишь слова, но если руководитель пропустит эту фразу, то за словами ждите дел – отношение к клиентскому запросу тесно связано с качественным выполнением этого запроса. Ибо «бытие определяет сознание» и наоборот.
Это и есть ключевой механизм работы принципа «Чем быстрее и точнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется».
Чётко озвучьте, что, во-первых, такие отзывы о клиентах недопустимы. А, во-вторых, основная цель менеджера – помогать клиенту корректно сформулировать запрос задачу и получить результат, который решает задачу, а не формально «работа выполнена».
3. Первая часть препятствия — «Устал работать». Обязательно подробно обсудите, ибо за такими невинными фразами нередко стоит скрытое недовольство: условиями работы, правилами, вознаграждением, вами как руководителем и т.д.
Используйте «Лестницу делегирования» для поиска причины «усталости» (возможно просто психологически устал и нужна поддержка руководителя, нет понимания или желания, а возможно нет базы знаний с типовыми кейсами или инструкции-комикса для клиента, который им помогает более точно формулировать запросы 😊).
Есть ли объективные раздражающие факторы или нет, но эту червоточину «выковыривайте» без страха и сомнений. Иначе, психика человека так устроена, сотрудник создаст в своей голове конструкцию-оправдание: посредственного качества выполнения работы, раздраженное отношения к клиентам и т.п.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍28🔥9❤5💯1
Метод "Посмотреть в деле". Чтобы оценить кандидата на работу придуманы тысячи психологических тестов. Много раз видел ситуацию, когда люди их прекрасно проходят, а работают в итоге хреново.
Не знаю насколько история правдива, зато иллюстрирует лучший способ оценки - посмотреть что и как человек делает на практике.
"Обсуждалась кандидатура на пост министра угольной промышленности.
Предложили директора одной из шахт Засядько. Кто-то возразил:
- Все хорошо, но он злоупотребляет спиртными напитками!
- Пригласите его ко мне, – сказал Сталин. Пришел Засядько. Сталин стал с ним беседовать и предложил выпить.
- С удовольствием,- сказал Засядько, налил стакан водки: – За ваше здоровье, товарищ Сталин! – выпил и продолжил разговор.
Сталин чуть отхлебнул и, внимательно наблюдая, предложил по второй. Засядько – хлобысь второй стакан, и ни в одном глазу. Сталин предложил по третьей, но его собеседник отодвинул свой стакан в сторону и сказал:
- Засядько меру знает.
Поговорили. На заседании Политбюро, когда снова встал вопрос о кандидатуре министра, и снова было заявлено о злоупотреблении спиртным предлагаемым кандидатом, Сталин, прохаживаясь с трубкой, сказал:
- Засядько меру знает!
И много лет Засядько возглавлял нашу угольную промышленность…"
Вывод для руководителя: подумайте как Вы можете оценить профессиональные и личностные качества сотрудника с помощью метода "Посмотреть в деле".
Поделитесь опытом, как "проверяете делом" сейчас?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Не знаю насколько история правдива, зато иллюстрирует лучший способ оценки - посмотреть что и как человек делает на практике.
"Обсуждалась кандидатура на пост министра угольной промышленности.
Предложили директора одной из шахт Засядько. Кто-то возразил:
- Все хорошо, но он злоупотребляет спиртными напитками!
- Пригласите его ко мне, – сказал Сталин. Пришел Засядько. Сталин стал с ним беседовать и предложил выпить.
- С удовольствием,- сказал Засядько, налил стакан водки: – За ваше здоровье, товарищ Сталин! – выпил и продолжил разговор.
Сталин чуть отхлебнул и, внимательно наблюдая, предложил по второй. Засядько – хлобысь второй стакан, и ни в одном глазу. Сталин предложил по третьей, но его собеседник отодвинул свой стакан в сторону и сказал:
- Засядько меру знает.
Поговорили. На заседании Политбюро, когда снова встал вопрос о кандидатуре министра, и снова было заявлено о злоупотреблении спиртным предлагаемым кандидатом, Сталин, прохаживаясь с трубкой, сказал:
- Засядько меру знает!
И много лет Засядько возглавлял нашу угольную промышленность…"
Вывод для руководителя: подумайте как Вы можете оценить профессиональные и личностные качества сотрудника с помощью метода "Посмотреть в деле".
Поделитесь опытом, как "проверяете делом" сейчас?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍57🔥10😁5❤1⚡1💯1
Самая распространённая причина у руководителей "Почему нет немедленной реакции на отклонение в действиях сотрудника?" - не хватает времени.
Однако, время на "решать последствия" и "исправлять ошибки" обычно находится. Парадокс 🙂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Однако, время на "решать последствия" и "исправлять ошибки" обычно находится. Парадокс 🙂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍21🔥8💯7
На выходных проехал на велосипедах с детьми 20 километров по лесным дорогам в районе Всеволожска (Ленинградская область). И вот какая пришла мысль.
Долго хотел, чтобы мой личный пример сработал для моих детей - делать зарядку, заниматься спортом, поездки на природу слабо работал, убирать за собой и мыть посуду.
Но работало так себе. В большинстве случаев повторяли неохотно и из-под палки. Книжек по воспитанию детей прочитал много, однако кардинально ситуация не менялось Уже было плюнул с мыслями "для моих детей личный пример не работает".
Шло время, росли дети и вместе с тем видимо потихоньку рос мой опыт взаимодействия с ними. Внезапно случились пару небольших ситуаций, когда "личный пример" неожиданно сработал. И вот здесь я решил применить системный подход. Проанализировал "что я сделал по-другому по сравнению с ситуациями, когда личный пример не работал?".
Получился такой список (на данный момент эти действия ещё не превратились в навык, но начинает получаться):
1) Убрал пустые призывы "делай также, это полезно/нужно и т.п." (звучит в виде нравоучения от человека, который "знает лучше", для подростков это неприемлемо).
2) Убрал сравнение моих успехов с бездействием детей (дети наверное смотрели на это раньше и думали "ну раз ты такой крутой, а мы плохие - вот и делай сам" :-));
3) Стал показывать пример с удовольствием, а не с "мордой кирпичом"
:-) и подчёркиваю "я готовлю не потому что моя очередь, а потому что получаю удовольствие!" (думаю, что именно это стало самым сильным ходом, - срабатывает эффект Тома Сойера и покраски забора - моё позитивное настроение вызывает живой интерес!)
До этого я нередко говорил "Я зарабатываю деньги, поэтому за меня моет посуду ваша мама". И в итоге пример был отрицательный. А теперь я не только показываю пример делом, но ещё и делаю это с удовольствием, излучая положительные эмоции.
И у меня настроение улучшается, и у детей когда они что-то делают, и общий семейный фон становится позитивнее.
4) Предлагаю сделать дело совместно, в команде и подчёркиваю, что они окажут мне помощь (вместо "это ваша обязанность...") - то есть это они помогают мне как взрослые и добровольно.
Друзья, поделитесь опытом: как выстраиваете отношения с детьми и как воспитываете?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Долго хотел, чтобы мой личный пример сработал для моих детей - делать зарядку, заниматься спортом, поездки на природу слабо работал, убирать за собой и мыть посуду.
Но работало так себе. В большинстве случаев повторяли неохотно и из-под палки. Книжек по воспитанию детей прочитал много, однако кардинально ситуация не менялось Уже было плюнул с мыслями "для моих детей личный пример не работает".
Шло время, росли дети и вместе с тем видимо потихоньку рос мой опыт взаимодействия с ними. Внезапно случились пару небольших ситуаций, когда "личный пример" неожиданно сработал. И вот здесь я решил применить системный подход. Проанализировал "что я сделал по-другому по сравнению с ситуациями, когда личный пример не работал?".
Получился такой список (на данный момент эти действия ещё не превратились в навык, но начинает получаться):
1) Убрал пустые призывы "делай также, это полезно/нужно и т.п." (звучит в виде нравоучения от человека, который "знает лучше", для подростков это неприемлемо).
2) Убрал сравнение моих успехов с бездействием детей (дети наверное смотрели на это раньше и думали "ну раз ты такой крутой, а мы плохие - вот и делай сам" :-));
3) Стал показывать пример с удовольствием, а не с "мордой кирпичом"
:-) и подчёркиваю "я готовлю не потому что моя очередь, а потому что получаю удовольствие!" (думаю, что именно это стало самым сильным ходом, - срабатывает эффект Тома Сойера и покраски забора - моё позитивное настроение вызывает живой интерес!)
До этого я нередко говорил "Я зарабатываю деньги, поэтому за меня моет посуду ваша мама". И в итоге пример был отрицательный. А теперь я не только показываю пример делом, но ещё и делаю это с удовольствием, излучая положительные эмоции.
И у меня настроение улучшается, и у детей когда они что-то делают, и общий семейный фон становится позитивнее.
4) Предлагаю сделать дело совместно, в команде и подчёркиваю, что они окажут мне помощь (вместо "это ваша обязанность...") - то есть это они помогают мне как взрослые и добровольно.
Друзья, поделитесь опытом: как выстраиваете отношения с детьми и как воспитываете?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍87❤25🔥11💯4⚡1
Мини-тренировка управленческой мышцы "Коммуникация без потерь".
Есть ситуации, когда мы мимоходом и наспех вываливаем задачи на сотрудников. Во время встречи в коридоре, совещания, zoom-конференции и т.д.
А потом пожинаем последствия: впустую затраченное время и ресурсы; результат сильно отличается от требуемого; демотивирован и руководитель, и сотрудник.
Вы ожидаете увидеть рекомендацию "как действовать руководителю?" В этот раз я решил зайти с другой стороны.
Когда читаем рекомендации - мозг расслабляется и нам кажется, что мы уже молодцы. На самом деле это не так. Увы, знания сами по себе ничего не меняют. Недостающее слагаемое - применение на практике.
Поэтому на сегодня приготовил для вас мини-тренировку управленческой мышцы на 5 минут:
1. Поставьте одному из сотрудников задачу голосом (по телефону или при личной встрече).
2. Попросите прислать сотрудника "как он понял" в письменной форме (в мессенджер, по почте и т.п.)
3. Поделитесь своими мыслями и точками роста в комментариях, когда увидите результат. Скромные могут поставить просто "+" после того как выполнят задание.
Количество плюсов и комментариев будет для меня обратной связью стоит ли сделать мини-тренировки для руководителей регулярной рубрикой 🙂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Есть ситуации, когда мы мимоходом и наспех вываливаем задачи на сотрудников. Во время встречи в коридоре, совещания, zoom-конференции и т.д.
А потом пожинаем последствия: впустую затраченное время и ресурсы; результат сильно отличается от требуемого; демотивирован и руководитель, и сотрудник.
Вы ожидаете увидеть рекомендацию "как действовать руководителю?" В этот раз я решил зайти с другой стороны.
Когда читаем рекомендации - мозг расслабляется и нам кажется, что мы уже молодцы. На самом деле это не так. Увы, знания сами по себе ничего не меняют. Недостающее слагаемое - применение на практике.
Поэтому на сегодня приготовил для вас мини-тренировку управленческой мышцы на 5 минут:
1. Поставьте одному из сотрудников задачу голосом (по телефону или при личной встрече).
2. Попросите прислать сотрудника "как он понял" в письменной форме (в мессенджер, по почте и т.п.)
3. Поделитесь своими мыслями и точками роста в комментариях, когда увидите результат. Скромные могут поставить просто "+" после того как выполнят задание.
Количество плюсов и комментариев будет для меня обратной связью стоит ли сделать мини-тренировки для руководителей регулярной рубрикой 🙂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍42🔥13💯4❤3
Итак, зачем же я предлагал выполнить мини-тренировку "Коммуникация без потерь" именно на практике с живым сотрудником? В чём суть упражнения?
Отработка управленческих навыков:
- чёткое формулирование задач (а не эти все "сделайте то не знаю чего")%
- предварительный контроль (избавляет от работы "на помойку");
- письменная фиксация договорённостей (навык актуален как для вас, так и для сотрудников);
- сбор обратной связи (сразу увидите насколько понятно и подробно умеете объяснять);
- шикарная тренировка взаимопонимания и взаимодействия в команде.
Предотвращение проблем:
- вы говорили/подразумевали одно, а сотрудник "услышал/понял" по-другому;
- при виде текстовой формулировки возникают мысли "как сделать эффективнее";
- увидеть, что вы, как руководитель, не сказали ключевых деталей: сроки, какой результат должен быть на выходе и т.д.
- разночтения и конфликтная ситуация (вы запомнили одно, а сотрудник запомнил другое);
И авторская минутка гнева. Сколько человек из подписчиков канала сделало это простое, но эффективнейшее упражнение? Я видел только одного, кто отметился в комментариях 😊
При этом многим подавай супер-пупер лайфхаков и техник, томы литературы по делегированию и контролю. А потом удивляемся почему "не в коня корм" - хороших руководителей в десятки раз меньше, чем тех, кто читает правильные книжки по менеджменту.
И пропасть между посредственностью и успехом, качеством и результатами в том, чтобы оторвать свою задницу и попробовать сделать на практике.
Отработка управленческих навыков:
- чёткое формулирование задач (а не эти все "сделайте то не знаю чего")%
- предварительный контроль (избавляет от работы "на помойку");
- письменная фиксация договорённостей (навык актуален как для вас, так и для сотрудников);
- сбор обратной связи (сразу увидите насколько понятно и подробно умеете объяснять);
- шикарная тренировка взаимопонимания и взаимодействия в команде.
Предотвращение проблем:
- вы говорили/подразумевали одно, а сотрудник "услышал/понял" по-другому;
- при виде текстовой формулировки возникают мысли "как сделать эффективнее";
- увидеть, что вы, как руководитель, не сказали ключевых деталей: сроки, какой результат должен быть на выходе и т.д.
- разночтения и конфликтная ситуация (вы запомнили одно, а сотрудник запомнил другое);
И авторская минутка гнева. Сколько человек из подписчиков канала сделало это простое, но эффективнейшее упражнение? Я видел только одного, кто отметился в комментариях 😊
При этом многим подавай супер-пупер лайфхаков и техник, томы литературы по делегированию и контролю. А потом удивляемся почему "не в коня корм" - хороших руководителей в десятки раз меньше, чем тех, кто читает правильные книжки по менеджменту.
И пропасть между посредственностью и успехом, качеством и результатами в том, чтобы оторвать свою задницу и попробовать сделать на практике.
👍49🔥13❤4💯3⚡1
Когда я обучался 4 года назад на курсах первой помощи в Симферополе, запомнилась одна интересная деталь.
Инструктор сказал: "Во время ситуаций когда кому-то плохо нередко люди стоят рядом и просто наблюдают - кто-то не знает что делать; кто-то не решается и ждёт, что помогут другие; некоторые сомневаются, что нужна именно их помощь.
Если вы просто крикните в толпу "кто-нибудь помогите перебинтовать пострадавшего" никто скорее всего не шелохнётся. Поэтому нужно обращаться с просьбой к конкретному человеку в формате "Мужчина в красной куртке и синих джинсах, помогите мне перебинтовать пострадавшего!".
В этот момент у меня случился флешбэк. Ведь тоже самое актуально и для руководителя! Я вспомнил, как 8 лет назад мои сотрудники наблюдали за моей работой, ведя светские беседы в курилке и кафетерии, бесконечно сёрфя интернет и занимаясь личными делами.
Да, наши подчинённые будут завороженно смотреть, как мы работаем в поте лица по 12 часов в день. Не шелохнутся, даже если сказать "помогите мне кто-нибудь!".
Поэтому не ждите "инициативы" и "что сами догадаются" - вместо того, чтобы делать "своими руками" - выбирайте задание из "своей оперативки" и поручайте конкретному сотруднику в формате: "Василий, вам необходимо сделать эту задачу". Это и есть первый шаг к делегированию.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Инструктор сказал: "Во время ситуаций когда кому-то плохо нередко люди стоят рядом и просто наблюдают - кто-то не знает что делать; кто-то не решается и ждёт, что помогут другие; некоторые сомневаются, что нужна именно их помощь.
Если вы просто крикните в толпу "кто-нибудь помогите перебинтовать пострадавшего" никто скорее всего не шелохнётся. Поэтому нужно обращаться с просьбой к конкретному человеку в формате "Мужчина в красной куртке и синих джинсах, помогите мне перебинтовать пострадавшего!".
В этот момент у меня случился флешбэк. Ведь тоже самое актуально и для руководителя! Я вспомнил, как 8 лет назад мои сотрудники наблюдали за моей работой, ведя светские беседы в курилке и кафетерии, бесконечно сёрфя интернет и занимаясь личными делами.
Да, наши подчинённые будут завороженно смотреть, как мы работаем в поте лица по 12 часов в день. Не шелохнутся, даже если сказать "помогите мне кто-нибудь!".
Поэтому не ждите "инициативы" и "что сами догадаются" - вместо того, чтобы делать "своими руками" - выбирайте задание из "своей оперативки" и поручайте конкретному сотруднику в формате: "Василий, вам необходимо сделать эту задачу". Это и есть первый шаг к делегированию.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
🔥62👍45❤7💯4
Нередка ситуация, когда сотрудники считают, что заслуживают премию. Если руководитель делает вид, что ничего не случилось - человек начинает целенаправленно хуже работать "раз вы такие неблагодарные", или же просто демотивируется "меня не ценят".
На мой взгляд верная стратегия сотрудника - обсуждать премию заранее "за достижение результата". А руководителя чётко зафиксировать в каких случаях выдаётся премия и какие схемы работы возможны.
Примеры корпоративных правил насчёт премирования:
1) Результат - это действительно сверхценно для компании и требует необычных усилий или компетенций сотрудника, а не результат рутинной работы, за которую выплачивается заработная плата (автоматическая премия - это оплата рабочего времени + отпускные/больничные и платежи в фонды страхования/налоги за сотрудника + другие плюшки).
2) Возможен ещё зарплатно-премиальный формат. Меньше рынка зарплата, но зато можно получать бонусы или % от достигнутых результатов. Чем больше риск "не получить денег", чем выше процент. Всё как в инвестициях и реальной жизни. А то многие хотят получать сверх-премии, при нулевом риске. Так не бывает, ребята 🙂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
На мой взгляд верная стратегия сотрудника - обсуждать премию заранее "за достижение результата". А руководителя чётко зафиксировать в каких случаях выдаётся премия и какие схемы работы возможны.
Примеры корпоративных правил насчёт премирования:
1) Результат - это действительно сверхценно для компании и требует необычных усилий или компетенций сотрудника, а не результат рутинной работы, за которую выплачивается заработная плата (автоматическая премия - это оплата рабочего времени + отпускные/больничные и платежи в фонды страхования/налоги за сотрудника + другие плюшки).
2) Возможен ещё зарплатно-премиальный формат. Меньше рынка зарплата, но зато можно получать бонусы или % от достигнутых результатов. Чем больше риск "не получить денег", чем выше процент. Всё как в инвестициях и реальной жизни. А то многие хотят получать сверх-премии, при нулевом риске. Так не бывает, ребята 🙂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍35🔥7❤3💯1
Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается.
Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.
Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.
Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.
Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.
Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!
Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».
Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.
Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.
Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.
Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.
Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!
Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».
Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Классификация плохих руководителей: от «Слепого крота» до «Пулемёта»
11 типов руководителей-вредителей: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри
👍28❤6🔥5💯4⚡1😁1
Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
🔥21👍12❤3💯1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
История про то, как принял участие с сыном в соревнованиях по ориентированию и в лесных чащобах наступил на управленческие грабли :-)
👍11❤6🔥5
Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека.
Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍26❤8🔥6⚡2💯1
Коллеги, добрый вечер! Планирую провести во вторник (23.05.23), в 11:00 мск прямой эфир - ответить на вопросы подписчиков и рассказать о злободневных управленческих кейсах, которые решали совместно с клиентами и руководителями.
Какие темы и вопросы вам интересно было бы обсудить? Напишите в комментариях, они будут разобраны в приоритете.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Какие темы и вопросы вам интересно было бы обсудить? Напишите в комментариях, они будут разобраны в приоритете.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍20🔥4❤2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Видео-запись моего прямого эфира от 23.05.23 "Системное управление на практике. Ответы на вопросы подписчиков".
Альтернативы, чтобы не скачивать всё видео:
Youtube: https://youtu.be/Q9JyOr8UvCk
VK: https://vk.com/video618925_456239154
Ключевые темы из видео и тайминг:
0:01:45 Евгений Севастьянов - несколько слов обо мне.
0:05:25 Что такое системный подход к управлению?
0:07:15 Основные правила разрешения конфликтов между подчиненными?
0:15:55 Основная цель руководителя
0:24:55 Как возразить и убедить авторитарного руководителя, который неправ в своем убеждении?
0:37:30 Реально ли построить бирюзовую компанию в России?
0:45:53 Какие есть трудности найма на позицию координатора. Ощущается ли кадровый голод, после того как Россию покинуло много людей?
0:50:15 Как руководителю отдела продаж быстро и безболезненно адаптироваться в новой компании с устоявшимся коллективом?
1:07:35 Как наказывать подчиненных?
1:22:24 Как сделать так, чтобы сотрудники забыли слова «так было всегда» и начали думать и работать?
1:53:15 Подчиненный совершил крупную ошибку в начале месяца, но он очень продуктивный, показатели у него лучше, чем у других. Как это должно отразиться на премиях по итогам месяца?
2:02:30 А вообще до какой степени руководителю, стоит развивать свои управленческие навыки и компетенции?
P.S.: По итогам этого эфира провёл ретроспективу. Скоро пришлю план действий-улучшений 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Альтернативы, чтобы не скачивать всё видео:
Youtube: https://youtu.be/Q9JyOr8UvCk
VK: https://vk.com/video618925_456239154
Ключевые темы из видео и тайминг:
0:01:45 Евгений Севастьянов - несколько слов обо мне.
0:05:25 Что такое системный подход к управлению?
0:07:15 Основные правила разрешения конфликтов между подчиненными?
0:15:55 Основная цель руководителя
0:24:55 Как возразить и убедить авторитарного руководителя, который неправ в своем убеждении?
0:37:30 Реально ли построить бирюзовую компанию в России?
0:45:53 Какие есть трудности найма на позицию координатора. Ощущается ли кадровый голод, после того как Россию покинуло много людей?
0:50:15 Как руководителю отдела продаж быстро и безболезненно адаптироваться в новой компании с устоявшимся коллективом?
1:07:35 Как наказывать подчиненных?
1:22:24 Как сделать так, чтобы сотрудники забыли слова «так было всегда» и начали думать и работать?
1:53:15 Подчиненный совершил крупную ошибку в начале месяца, но он очень продуктивный, показатели у него лучше, чем у других. Как это должно отразиться на премиях по итогам месяца?
2:02:30 А вообще до какой степени руководителю, стоит развивать свои управленческие навыки и компетенции?
P.S.: По итогам этого эфира провёл ретроспективу. Скоро пришлю план действий-улучшений 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍41❤6🔥4
Конфликты, взаимные претензии, недовольство, ручное управление, низкое качество работы. Удивительно, но всё перечисленное имеет единые корни.
Чтобы перестать бесконечно обсуждать "как надо было правильно поступить" договоритесь о цели и требуемом результате работы сотрудника. Если вы кардинально расходитесь в этом, едва ли удастся что-то изменить в совместной работе.
Мини-памятка для руководителя как действовать на основе "образа идеального результата".
Шаг №1. Решите для себя какой результат от этого сотрудника требуется? (на основе целей подразделения, каскадирования целей компании, выбранной стратегии бизнеса и чтобы вам было интересно работать)
Шаг №2. Зафиксируйте этот результат в качестве стандарта и озвучьте сотруднику. Например, для менеджера - довольные клиенты с решёнными своими задачами; для монтажников - сданный объект заказчику, которым он доволен.
Шаг №3. Какой сотрудник сейчас показывает результат. Какое отклонение от требуемого и насколько?
Шаг №4. Выбор действий, когда огромна разница между “образом идеального результата” и “текущей ситуаций” + устраивает ли вас скорость возможных изменений?
- развитие сотрудника - сотрудник согласен, готов прикладывать усилия и способен преодолеть разницу + у сотрудника “нет выбора” (принцип “рост или на выход”).
- смириться, что результат будет “на троечку”, с бесконечными пинками и ручным управлением с вашей стороны (тогда нечего беситься, конфликтовать и рвать на себе волосы - делайте это как свою рутинную работу :-))
- найти сотруднику более подходящую работу/должность с учётом личностных качеств и проф. компетенций (“не бывает неподходящих сотрудников, бывает неподходящая работа и компания”).
- попрощаться с сотрудником (перестать тратить своё и его время, раз нет перспектив!)
Учтите, что других вариантов нет. И, если вы просто продолжаете обсуждать "как правильно забить гвоздь" и вынуждены это контролировать, то значит "неосознанно" выбрать вариант "смириться".
Только потов не удивляйтесь, что вы регулярно срываетесь на крик, ругань и конфликты со своими подчинёнными.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Чтобы перестать бесконечно обсуждать "как надо было правильно поступить" договоритесь о цели и требуемом результате работы сотрудника. Если вы кардинально расходитесь в этом, едва ли удастся что-то изменить в совместной работе.
Мини-памятка для руководителя как действовать на основе "образа идеального результата".
Шаг №1. Решите для себя какой результат от этого сотрудника требуется? (на основе целей подразделения, каскадирования целей компании, выбранной стратегии бизнеса и чтобы вам было интересно работать)
Шаг №2. Зафиксируйте этот результат в качестве стандарта и озвучьте сотруднику. Например, для менеджера - довольные клиенты с решёнными своими задачами; для монтажников - сданный объект заказчику, которым он доволен.
Шаг №3. Какой сотрудник сейчас показывает результат. Какое отклонение от требуемого и насколько?
Шаг №4. Выбор действий, когда огромна разница между “образом идеального результата” и “текущей ситуаций” + устраивает ли вас скорость возможных изменений?
- развитие сотрудника - сотрудник согласен, готов прикладывать усилия и способен преодолеть разницу + у сотрудника “нет выбора” (принцип “рост или на выход”).
- смириться, что результат будет “на троечку”, с бесконечными пинками и ручным управлением с вашей стороны (тогда нечего беситься, конфликтовать и рвать на себе волосы - делайте это как свою рутинную работу :-))
- найти сотруднику более подходящую работу/должность с учётом личностных качеств и проф. компетенций (“не бывает неподходящих сотрудников, бывает неподходящая работа и компания”).
- попрощаться с сотрудником (перестать тратить своё и его время, раз нет перспектив!)
Учтите, что других вариантов нет. И, если вы просто продолжаете обсуждать "как правильно забить гвоздь" и вынуждены это контролировать, то значит "неосознанно" выбрать вариант "смириться".
Только потов не удивляйтесь, что вы регулярно срываетесь на крик, ругань и конфликты со своими подчинёнными.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍20❤6🔥2👎1😁1💯1
Планирую внести корректировки по итогам проведённого эфира.
Важная часть системного подхода к управлению - анализ "что и как получилось" (ретроспектива) и внесение улучшений при следующем повторении. Иллюстрирую на своём примере.
Мой план действий по итогам ретроспективы:
1) Проводить эфиры 45-60 мин каждые 2 недели.
(здесь скорее хотелось бы разбавить текстовый контент, познакомиться в видео-эфире с участниками сообщества, создать полезные материалы для развития руководителей).
2) Предупреждать о дате и времени проведения эфира заранее, за пару дней.
3) Тема эфира объявляется заранее и по ней собираем комментарии (например: делегирование, регламентация, поощрение и наказание и т.д.). Темы будем выбирать в т.ч. с помощью голосования.
4) По выбранной теме заранее собираю вопросы от подписчиков канала.
5) Вариант структуры эфира:
длительность: 45-60 минут.
2 мин - представление, проверка звука;
10-15 мин - ключевые тезисы выбранной темы (с точки зрения системного подхода к управлению)
15 минут - ответы на вопросы;
15 минут - участники эфира кратко делятся своим опытом по выбранной теме (по 2-3 минуты на каждого).
Коллеги, что думаете о планах и про формат эфиров?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Важная часть системного подхода к управлению - анализ "что и как получилось" (ретроспектива) и внесение улучшений при следующем повторении. Иллюстрирую на своём примере.
Мой план действий по итогам ретроспективы:
1) Проводить эфиры 45-60 мин каждые 2 недели.
(здесь скорее хотелось бы разбавить текстовый контент, познакомиться в видео-эфире с участниками сообщества, создать полезные материалы для развития руководителей).
2) Предупреждать о дате и времени проведения эфира заранее, за пару дней.
3) Тема эфира объявляется заранее и по ней собираем комментарии (например: делегирование, регламентация, поощрение и наказание и т.д.). Темы будем выбирать в т.ч. с помощью голосования.
4) По выбранной теме заранее собираю вопросы от подписчиков канала.
5) Вариант структуры эфира:
длительность: 45-60 минут.
2 мин - представление, проверка звука;
10-15 мин - ключевые тезисы выбранной темы (с точки зрения системного подхода к управлению)
15 минут - ответы на вопросы;
15 минут - участники эфира кратко делятся своим опытом по выбранной теме (по 2-3 минуты на каждого).
Коллеги, что думаете о планах и про формат эфиров?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍43🔥21❤4
Ликбез для собственников. Скалы реальности, о которые разбиваются мечты владельцев бизнеса об управлении компанией 5 минут в месяц с тропического острова (уж больно сейчас много развелось тех, кто предлагает "волшебные таблетки"):
1) Собственник никогда не выйдет из оперативки, если топ-менеджеры (включая генерального директора) и руководители среднего звена не выполняют качественно свои управленческие функции.
В противном случае выход из оперативки - приведёт к скорому краху компании. Чтобы руководители выполняли управленческие функции как минимум их необходимо превратить в стандарты и алгоритмы.
2) Собственник - это основной катализатор изменений к лучшему и стратегическому развитию в компании любого размера (разве, что, возможно, за исключением транснациональных).
В любом случае эта функция должна выполняться. Если вы не готовы играть такую роль - это должен делать кто-то из партнёров. Если таковых нет, разорение компании - это вопрос времени.
3) Генеральным директором также необходимо управлять (это для тех, кто надеется, найти полностью "автономного"), используя весь спектр научного подхода в управлении.
Расхолаживание ген.директора в противном случае - это вопрос времени. Это к тому: а нужно ли собственнику "прокачиваться" как руководителю?
4) Собственнику необходимо обеспечивать независимый аудит как работы генерального директора, так и работы всех процессов в компании.
Аудит не путайте с бесцеремонным вмешательством во все дела "через голову руководителей", речь только о сборе фактов "как сотрудники и процессы работают на практике".
5) Если собственник играет одновременно роль одного из топ-менеджеров в компании, он полностью должен подчиняться в рамках этой роли всем корпоративным правил и стандартов управления.
Коллеги, есть что добавить из своего опыта или из наблюдений?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
1) Собственник никогда не выйдет из оперативки, если топ-менеджеры (включая генерального директора) и руководители среднего звена не выполняют качественно свои управленческие функции.
В противном случае выход из оперативки - приведёт к скорому краху компании. Чтобы руководители выполняли управленческие функции как минимум их необходимо превратить в стандарты и алгоритмы.
2) Собственник - это основной катализатор изменений к лучшему и стратегическому развитию в компании любого размера (разве, что, возможно, за исключением транснациональных).
В любом случае эта функция должна выполняться. Если вы не готовы играть такую роль - это должен делать кто-то из партнёров. Если таковых нет, разорение компании - это вопрос времени.
3) Генеральным директором также необходимо управлять (это для тех, кто надеется, найти полностью "автономного"), используя весь спектр научного подхода в управлении.
Расхолаживание ген.директора в противном случае - это вопрос времени. Это к тому: а нужно ли собственнику "прокачиваться" как руководителю?
4) Собственнику необходимо обеспечивать независимый аудит как работы генерального директора, так и работы всех процессов в компании.
Аудит не путайте с бесцеремонным вмешательством во все дела "через голову руководителей", речь только о сборе фактов "как сотрудники и процессы работают на практике".
5) Если собственник играет одновременно роль одного из топ-менеджеров в компании, он полностью должен подчиняться в рамках этой роли всем корпоративным правил и стандартов управления.
Коллеги, есть что добавить из своего опыта или из наблюдений?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍30🔥10❤4💯2