​Убийственная тенденция, - многим бизнесам суждено исчезнуть, — клиент с каждым днём ожидает на "другой стороне провода" увидеть менеджера (человека управляющего), а не "диспетчера" (человека-передатчика).

Менеджер принимает проблему/задачу от клиента, анализирует условия, учитывает риски, предлагает эффективные варианты решения в зависимости от целей клиента, организует работу команды по выполнению задачи.

Диспетчер же в лучшем случае читает задачу от клиента, копирует её "как есть" исполнителю, копирует ответ/решение исполнителя, отправляет её клиенту.

Когда клиент задаёт вопросы к результату, они также отправляются методом "копи-паст". Таким образом сотрудник становится лишь передатчиком информации.

Проиллюстрирую на 2-х примерах:
1) Компания по обслуживанию компьютеров. Клиент создал тикет, что у него переезд в другой офис. Сотрудник сервисной компании написал в нём следующее (как переедете - напишите и мы всё сделаем).

По факту оказалось: что часть инфраструктуры осталась в старом офисе, а часть в новом; несовпадение от провайдеров; работу в новом нужно начинать, но в старом ещё "не прекращать". В итоге клиент остался крайне недоволен работой сервисной компании.

2) Строительная компания. Ответственное лицо на объектах прораб. Клиент передал ему информацию, что есть препятствие для постройки объекта - недостаточная мощность электросети.

Прораб подумал "что мне сеть, проводку у нас делают другие люди, разберутся". В результате объект был построен через 5 месяцев, а электричество к нему проводили ещё 3 месяца из-за длительных согласований, когда работы можно было выполнять параллельно.

Клиент потерял 3 месяца и был крайне недоволен работой строительной компании, хотя все работы на объекте были выполнены качественно.

В итоге есть единственное правильно решение - выращивайте руководителей из тех, кто взаимодействует с клиентами и давайте им полномочия управлять сотрудниками других подразделений в рамках проекта/задачи.

Сервис - это когда достигаются цели клиента, а не только вежливая и быстрая коммуникация с ним.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​История "Удар регламентом". Приехал год назад получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Руководители несут ответственность за тех, кого... ПРИУЧИЛИ:

1) сдавать недоделанные задачи;

2) выполнять работу "для галочки";

3) предоставлять некачественный результат;

4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;

5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;

6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;

7) что добавите?

Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”.

Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы.

О том, что это за модель и как её применять на практике рассказываю в своей статье “«Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?”

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Как себя заставить начать и сделать важное дело здесь и сейчас, и перестать бесконечно откладывать на потом?" - этот вопрос регулярно возникает у собственников и топ-менеджеров относительно внедрения системного бизнеса.

Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.

Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!

Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?

2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).

3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".

4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".

Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.

5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).

6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.

Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления! 😊

Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Культура ест стратегию на завтрак" (Питер Друкер).
Не удастся лишь через декларацию ценностей их донести до людей и уж тем более внедрить на практике.

Я в работе со своими сотрудниками использую такой подход:
1) моё видение как собственника "только так, по другому не будет" (если это по-настоящему - это уже очень сильно влияет на сотрудников)

2) зафиксировать ценности с кейсами как их применять и трактовать в реальных ситуациях, особенно в неоднозначных и спорных.

3) выделить время на адаптацию для сотрудников, и моментально реагировать на отклонения от ценностей, для тех кто не понимает - жёстко реагировать. Должна быть нулевая толерантность к отклонениям от ценностей!

4) самому быть примером в соблюдении ценностей + организовать труд сотрудников так, чтобы он не противоречил вашим же ценностям.

5) поощрение тех, кто разделяет ценности на деле, а не словах, выдвижение их в лидеры.

Если обобщить, то мне близок подход, известный более 2000 лет:
“Посеешь мысль - пожнёшь действие,
посеешь действие - пожнёшь привычку,
посеешь привычку - пожнёшь характер,
посеешь характер - пожнёшь судьбу”
(Конфуций)

Вывод: ценности и корпоративная культура формируется только через действия и привычку.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Почему вы не сделаете?".
Вы – руководитель. Один из подчинённых в разговорах тет-а-тет регулярно обращается к вам в стиле "Почему вы не сделаете...?" и "Вы должны сделать..."

(вместо троеточия можно подставить варианты: наказать Васю; принять решение, которое считает верным сотрудник; решить какой-либо вопрос и т.п.)

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Почему вы не сделаете?".

1. Принимать решения или делегировать это право - обязанность руководителя. Поэтому подчинённый демонстрирует внеролевое поведение, перехватывая управление - пытается присвоить эту обязанность себе.

2. Бездействие приведёт вас к одному из двух сценариев - либо вы вынуждены будете постоянно оправдываться перед сотрудником и делиться кучей непредназначенной для него информацией, обосновывая именно ваш вариант. Своими руками вырастите теневого лидера. Аппетит приходит во время еды и на какую вашу следующую обязанность покусится "теневой лидер" - вопрос времени.

Либо под давлением сотрудника и в его угоду совершать действия, которые скорее всего "наломают дров". Вполне вероятно, что вскоре он вашими руками будет расправляться со всеми неугодными лично ему.

3. Можете только представить что будет происходить в вашем подразделении/компании при таком варианте управления. Поэтому ситуация не может быть пущена на самотёк и вам необходимо пресечь на корню внеролевое поведение.

4. Варианты действий:
Вариант №1. Применить приём "Говорить что происходит здесь и сейчас". Так и сказать "вы сейчас требуете принять решение/совершить действие, за рамками своей зоны ответственности". Пыл многих остудится.

Вариант №2. Более изящный. На очередную реплику из разряда "Вы должны сделать..." применяете приём "Расщепить препятствие надвое" (реплику разделяем на варианты трактовки), задав простой вопрос:
- То, что сейчас прозвучало - это предложение, идея или требование?

В зависимости от ответа:
1) Идея - спасибо, зафиксировал. Продолжайте свою работу.

2) Предложение - спасибо, решу сам в какой мере использовать. Продолжайте свою работу.

3) Требование. Вопрос: Вам не кажется странным, что вы приходите к требованиям к руководителю за пределами своей зоны ответственности? Если человек не понял, вот здесь уже можно и объяснить, кто отвечает за принятие решений и выбор действий.

Прежде чем отпустить - для шлифовки применить приём "Создать проблему" (пытается компостировать мозг руководителя тот, у кого есть на это время) - запросить детальную информацию о результатах и организации работы в зоне действия сотрудника, который приходит с требованиями и непрошенными советами.

Потребовать заняться устранением проблем / ростом эффективности в своей зоне ответственности, а не лезть в чужую без запроса на то со стороны руководителя.

Выводы: самозахват со стороны сотрудника функций руководителя и внеролевое поведение необходимо сразу пересекать. Боитесь, что человек обидится и уйдёт? Найдите подход как объяснить конкретному индивидууму, чтобы не задеть его ЧСВ.

Но если пустить на самотёк - серьёзные потери неизбежны. Потеряете не только управляемость конкретным сотрудником (и получите косяки, проблемы и низкие результаты), а в дальнейшем самого человек (когда не сможете с ним совместно работать). К тому же придётся увольнять тех, кто вдохновится примером требователя, если он успеет прокачаться до "теневого лидера".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Для этого воспользуйтесь пошаговым руководством из мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов”.

Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦‍♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Одному богу известно сколько нововведений "разбиваются" о "зону комфорта" сотрудников. Главная причина — отсутствие потребности каких-либо изменений у самих сотрудников, у них ведь "и так всё нормально"!

Типовой приём: прежде чем требовать решения проблемы от сотрудников, необходимо её у них создать. Для этого руководителю важно задать чёткие нормы-требования, связанные с достижением конкретных результатов.

Кто их не выполняет и не желает или не способен профессионально развиваться - автоматически становится кандидатом на увольнение, т.к. их работа не несёт достаточной ценности.

Пример №1. HR-специалист считает, что отсутствие толковых кандидатов - это проблема компании, любые новые методы поиска и активности будут им отвергаться и саботироваться. Установите норму для вакансии: 16 подходящих кандидатов на собеседовании, 2 из них должны выйти на работу.

Пример №2. Руководитель считает, что он получает зарплату "за погоны", создайте для него план действий на месяц. Например, внедрить в работу подразделения 2 регламента-стандарта, да так, чтобы результаты работы сотрудников улучшились. В противном случае - понижение зарплаты или вовсе расставание.

Вот тут-то откуда не возьмись и возникает активность жизненной позиции!

Люди с удовольствием пойдут на обучение, станут открытыми для нововведений - будут пробовать и осваивать новое, подойдут к руководителю и попросят совета и помощи. Поскольку теперь ясно - не удастся отделаться рассказами о стараниях, а нужно показать результат.

Те же, кто не способен обучаться, развиваться и достигать результатов отправляются на рынок труда, а не будут занимать "почётные места" в вашей компании или подразделении "за выслугу лет" и "былые заслуги", исправно получая зарплату.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.

У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.

Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?

«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)

Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.

Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить "почему он такой несообразительный дурак" и "как нужно было делать"?

Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу.

Далее возможны 2 варианта. Первый - сотрудник так и не понял чего вы от него хотите, или недостаточно обучен для качественного выполнения работы. Как думаете, вы хоть на миллиметр продвинулись своим "эмоциональным всплеском" к решению этой проблемы?

Второй вариант, когда сотруднику лень. Ну не радость ли для сотрудника ваши крики? Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.

Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от общего к частному":

1) Озвучить "идеальный подход и результат выполнения работы" как нужно вам (вначале можно задать вопрос сотруднику: Как вы считаете как должен работать… отдел маркетинга / выполняться порученные задачи).

Пример №1. Образ идеального подхода и результата работы отдела маркетинга. Отдел маркетинга приносит постоянный поток тёплых входящих заявок от потенциальных клиентов. Работа организована системно, алгоритмы действий зафиксированы и совершенствуются.

Пример №2. Образ идеального подхода и результата к выполнению разовых поручений-задач. Результат должен быть качественным и долгосрочным. Работа выполняется эффективно и оптимально - затрачено минимум ресурсов для получения результата.

2) Согласовать единый взгляд на "образ идеального подхода и результата" у вас и сотрудника. Зафиксировать в письменном виде. Вы удивитесь, но для многих будет открытие, что у вас, как у руководителя, именно такие требования и видение. Пока этот шаг не выполнен - нет смысла обсуждать ваши претензии к работе сотрудника.

3) Зафиксировать разницу между тем “как нужно” и “как было сделано через жопу". И дать чётко понять - "работать по старому больше не прокатит". Для закрепления спросить: "Как бы действовал сейчас, после разговора?" Можно дать ещё выполнить 3-5 учебных кейса для тренировки.

4) Спросить что сотрудник планирует предпринять здесь и сейчас для ликвидации последствий и исправления "задачи сделанной через жопу".

Вот здесь то и выяснить чего вашему подчиненному реально не хватает: желания, знаний и опыта, или понимания "что от него требуется".

Отправить выполнять. Чем раньше первое действие (в идеале сразу после вашего разговора), тем лучше. Проконтролировать выполнение на практике.

5) Не давать сотруднику отклоняться от "образа действий и результата" в контрольных точках: предварительный, промежуточный и финальный контроль.

Перед тем как поручить задачу в следующий раз - спросить план действий исходя из “образа идеального подхода и результата к выполнению работы”. Вы удивитесь, но если у человека в голове каша вместо плана действий - едва ли вы получите требуемый результат.

Вывод: Самая первая реакция руководителя, к сожалению, не всегда правильная. Вместо того, чтобы песочить сотрудника за "неправильные и бестолковые действия", сформулируйте принципы правильных и толковых. А затем уже требуйте выполнения и не оставьте каких-либо иных вариантов и манёвров.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.

Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”

Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.

Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.

Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?

Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.

Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.

Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.

2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).

Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!

Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)

Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!

Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.

Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" - внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - @EugeneSevastyanov).

Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​​Из каждого утюга сейчас вещают про необходимость отображения ключевых показателей бизнеса в реальном времени: количество продаж, количество клиентов, средний чек, количество звонков, валовая прибыль и т.д.

Это безусловно крайне важная информация, но... Как только руководитель получает такую возможность возникает эффект расслабленности - "всё теперь под контролем!"

Есть тут одна проблема. Сами показатели ровным счётом ничего не делают.

Если отсутствуют управленческие решения, если нет системы управления проектами и процессами, если нет проработанного алгоритма анализа причин тех или иных значений показателей — будет создана лишь красивая картинка.

Особенно горько, если вы - собственник и так "по показателям" управляют ваши руководители среднего звена, а то и топ-менеджеры. И я тут ещё не рассматривал типичный случай фальсификации показателей на местах.

Приходилось ли вам работать с показателями/kpi или использовать для сотрудников? Каким был этот опыт?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​У меня вопрос к собственникам и руководителям, которые любят ставить и надиктовывать задачи своим подчинённым по телефону или голосовыми сообщениями: вы убеждаетесь, что вас поняли правильно и задачи хотя бы занесены в план работ сотрудника?

Ну конечно же большинство это не делает, в следствие чего некачественно выполняются (или не выполняются вовсе) большинство из поставленных таким образом задач.

В некоторых случаях сотрудник даже не понял, что "ваш тёплый разговор" - это задача, а не просто обсуждение насущных вопросов.

Есть лайфак как за 2 простых действия руководителя в разы увеличивает вероятность выполнения поставленных задач подчинённым:

1) попросите письменно (хотя бы в мессенджер) прислать вам формулировку задачи, как её понял человек, и план её выполнения (если обсуждался) - это поможет убедиться, что сотрудник верно услышал не только смысл задачи, но и сроки, и детали её выполнения.

2) пусть пришлёт сразу ссылки на задачи, поставленные в системе Битрикс24, Trello и т.п. - убедитесь и в их формулировке, и в том, что они добавлены в план (систему), а не потерялись. При качественном выполнении п.1 сотруднику остаётся фактически только перенести данные в сервис.

Согласны, что при таком способе будет меньше неправильно понятых и забытых задач? Какие ещё лайфхаки знаете и используете для постановки задач?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Решил провести 15-20 минутную видео-трансляцию на тему "Если проблема с сотрудником не решается - что делать руководителю?"

Стартует сегодня (11.08.23) в 12:35. Экспромт по итогам консультаций с Клиентами.

Кратко расскажу свой алгоритм действий, а затем отвечу на вопросы. Можно написать здесь в комментариях.